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硕士学位论文-先进制造型企业供应链采购的改进与绩效评价 81P

硕士学位论文-先进制造型企业供应链采购的改进与绩效评价.doc

学校代码:10254密 级:论文编号:上海海事大学SHANGHAI MARITIME UNIVERSITY硕 士 学 位 论 文MASTER DISSERTATION论文题目: 先进制造型企业供应链采购的优化与绩效评价 学科专业: 技术经济及管理 作者姓名: 张 莹 指导教师: 曹忠喜教授 上海海事大学硕士学位论文 先进制造型企业供应链采购的优化与绩效评价论文独创性声明本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除了特别加以标注和致谢的地方外,不包含其他人或其他机构已经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。作者签名: 日期: 上海海事大学硕士学位论文 先进制造型企业供应链采购的优化与绩效评价摘 要当今世界,激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使先进制造型企业面临不断缩短交货期、提高运营效率、降低成本和改进服务的压力,迫使供应商、制造商、分销商和零售商从各自为阵走向合作共赢。采购在制造型企业的供应链上越来越体现出枢纽的重要性。从产品制造流通的角度来讲,采购环节决定了原材料的数量上海海事大学硕士学位论文 先进制造型企业供应链采购的优化与绩效评价究的问题。关键词:CPFR ,先进制造业,供应链采购,绩效评价体系ABSTRACTToday, the advanced manufacturing enterprises have to face the increasingly fierce competition and variab上海海事大学硕士学位论文 先进制造型企业供应链采购的优化与绩效评价Directed by Professor Shao JungangKEYWORDS: CPFR, advanced manufacturing industry, supply chain procurement, performance evaluation system目 录1 绪上海海事大学硕士学位论文 先进制造型企业供应链采购的优化与绩效评价3 先进制造型企业供应链管理模式研究 .................................223.1 先进制造型企业供应链模式 ...................................223.1.1 本文所研究的先进制造型企业所具备的条件 ............上海海事大学硕士学位论文 先进制造型企业供应链采购的优化与绩效评价5.1.3 建立供应链采购绩效评价体系的原则 ......................535.2 绩效评估方法的确定 .........................................545.2.1 AHP 模糊综合评价法 ........................上海海事大学硕士学位论文 先进制造型企业供应链采购的优化与绩效评价上海海事大学硕士学位论文 先进制造型企业供应链采购的优化与绩效评价- 1 -1 绪论1.1 研究背景1.1.1 选题背景(1)供应

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硕士学位论文-物流服务供应链整合的风险识别、评估与控制研究 82P

硕士学位论文-物流服务供应链整合的风险识别、评估与控制研究.doc

学校代码:10254密 级:论文编号:SHANGHAI MARITIME UNIVERSITY硕 士 学 位 论 文MASTER DISSERTATION论文题目:物流服务供应链整合的风险识别、评 估与控制研究学科专业: 交通运输规划与管理 作者姓名: 李 丹 指导教师: 刘伟 教授 完成日期: 2010 年 5 月 论文独创性声明本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除了特别加以标注和致谢的地方外,不包含其他人或者其他机构已经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了感谢。作者签名: 日期: 论文使用授权声明本人同意上海海事大学有关保留、使用学位论文的规定, 即:学校有权保留送交论文复印上海海事大学硕士论文 物流服务供应链整合的风险识别、评估与控制研究I摘 要当前随着物流业的飞速发展,物流企业之间的竞争已经逐步变成了物流服务供应链之间的竞争。在对物流服务供应链进行管理的过程中,会遇到很多不确定的因素,从而使得现有的管理模式不适应当前竞争的需要,此时,为了提高物流服务供应链的竞争力,就需要对现有的物流服务供应链进行整合。在上海海事大学硕士论文 物流服务供应链整合的风险识别、评估与控制研究II以及实用性进行了检验。第五部分,对全文进行了总结,并指出了本文的不足之处以及今后还需要继续深入研究的方向。通过本论文的研究,为物流服务供应链整合进行风险的识别、评估、控制提供了思路,并对于推动物流服务供应链整合风险管理的进一步发展起到了一定的促进作用。关键词:物流服务供应上海海事大学硕士论文 物流服务供应链整合的风险识别、评估与控制研究IIIStudy on Logistics Service Supply Chain Integration RiskIdentification, Assessment and ControlABSTRACTWith the rapid development in log上海海事大学硕士论文 物流服务供应链整合的风险识别、评估与控制研究IVquestions; while the follow three chapters solve the problems and the sixth chapter gives an example to verify the conclusion. The last 上海海事大学硕士论文 物流服务供应链整合的风险识别、评估与控制研究VDirected by PHD Wei LiuKEYWORDS: logistics service supply chain integration, risk evaluation index system of logistics service supply cha目 录摘 要 ............................................................................................................................IABSTRA

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硕士学位论文-我国港航供应链制度化协调机制研究 67P

硕士学位论文-我国港航供应链制度化协调机制研究.doc

学校代码:10254密 级:论文编号:上海海事大学SHANGHAI MARITIME UNIVERSITY硕 士 学 位 论 文MASTER DISSERTATION论 文 题目: 我国港航供应链制度化协调机制研究 学科专业: 技术经济及管理 作者姓名: 2论文独创性声明本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除了特别加以标注和致谢的地方外,不包含其他人或其他机构已经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。作者签名: 日期: 论文使用授权声明本人同意上海海事大学有关保留、使用学位论文的规定,即:学校有权保留送交论文复印件,允许上海海事大学硕士学位论文 我国港航供应链制度化协调机制研究摘 要20 世纪 90 年代以来,国际集装箱班轮运输业发生了深刻的变革,整体呈现出班轮企业不断由联盟联合走向兼并收购。伴随着这一过程,国际集装箱航运企业开始整合全球港口资源,并有意识地加大对港口的直接投资,建立了港航供应链制度化协调机制,初步将港口纳入到自身的物流体系中来。这种做法顺应了当前航运上海海事大学硕士学位论文 我国港航供应链制度化协调机制研究I关键词:港航供应链 制度化协调机制 联盟 并购 投资ABSTRACTFrom 1990s, global container shipping industry is undergoing profound changes, and container shipping companies ta上海海事大学硕士学位论文 我国港航供应链制度化协调机制研究IIactively participate in the Maritime League, M & A , and port investment. Port actively seek access to independent legal status and strive for the 上海海事大学硕士学位论文 我国港航供应链制度化协调机制研究III目 录摘 要 ..................................................................I目 录 .................................................................上海海事大学硕士学位论文 我国港航供应链制度化协调机制研究IV4.2.2 指标体系的设计 ............................................334.2.3 评价集合的建立 ............................................334.2.4 权重系数的建立 .............上海海事大学硕士学位论文 我国港航供应链制度化协调机制研究0第一章 绪论1.1 选题的背景和意义1.1.1 问题的提出(1)国际航运巨头港航供应链制度化协调机制的实施带来严峻的挑战自 20 世纪 90 年代中期开始,在国际集装箱航运巨头

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供应链中核心业务流程重构及评价方法研究 3P

供应链中核心业务流程重构及评价方法研究.pdf

物 流 技 术 !# 年 第 $ 期%&’()*(+) ,-+./&0&’1 2$, !#图 $ 供 应 链 管 理 的 基 本 构 架供 应 链 中 核 心 业 务 流 程 重 构 及 评 价 方 法 研 究! #$%& ’()*&)) +%$,&)) -&&.*&&%*. /0 12/3(/4*$ 5&46$0 * 7#邵 扬!#$ %&’(3长 春 理 工 大 学 经 济 管 理 学 院 , 吉 林 长 春 $4445)!*+,,- ,. /*,’,01* 2&’&(303’45 6+&’(*+7’ 8’193:;143*+’,-,(( !#) $=#<=489)4%/,4: ,.- ?@?-A A--/’(/--A) *.- +&A- BC)(/-)) ?A&=+-)) (/ )C??01 +.@(/D @/@01E-) *.- ?A&B0-F) (/G&0G-H (/A--/’(/--A(/’D -)*@B0().-) *.- .(-A@A+.1 @/H C)-) ;IJ *& -=G@0C@*- (*:;&<=$%0): KLM +&A- BC)(/-)) ?A&+-))M ;IJ! 引 言当 前 , 信 息 技 术 和 供 应 链 管 理 的 发 展 为 我 国 企 业 提 高 自 身的 核 心 竞 争 力 带 来 了 发 展 机 遇 , 但 又 同 时 带 来 了 问 题 , 即 企 业中 原 始 的 、 传 统 的 管 理 模 式 和 组 织 业 务 流 程 成 为 提 升 企 业 核 心竞 争 力 的 主 要 障 碍 。 消 除 这 一 障 碍 的 有 效 途 径 之 一 是 企 业 进 行以 供 应 链 为 依 托 的 核 心 业 务 流 程 再 造 。 供 应 链 就 是 产 品 流 经 的链 条 , 供 应 链 的 各 结 点 之 间 存 在 着 物 流 , 信 息 流 和 资 金 流 ,对 供 应 链 中 各 结 点 内 部 的 计 划 、 设 计 及 管 理 等 活 动 , 以 及对 各 结 点 相 互 之 间 的 协 作 、 物 流 、 信 息 流 、 资 金 流 的 管 理 等就 构 成 供 应 链 管 理 。 供 应 链 管 理 的 基 本 构 架 如 图 $ 所 示 。供 应 链 强 调 核 心 业 务 流 程 、 供 应 链 上 各 节 点 的 管 理 和供 应 链 的 结 构 。 其 中 , 核 心 业 务 流 程 是 决 定 供 应 链 整 体 能否 对 外 部 环 境 变 化 做 出 快 速 反 应 的 根 结 所 在 。 企 业 业 务 流程 重 构 是 以 业 务 流 程 为 中 心 , 以 基 本 职 能 为 线 索 , 合 理 应用 信 息 技 术 , 从 根 本 上 重 新 思 考 、 分 析 、 重 构 业 务 流 程 。 它打 破 了 传 统 的 组 织 分 工 理 论 和 旧 的 组 成 结 构 , 提 倡 面 向 顾客 、 快 速 反 应 、 组 织 变 通 和 员 工 授 权 , 以 期 在 产 品 的 成 本 、质 量 、 顾 客 满 意 度 、 新 技 术 等 关 键 方 面 处 于 优 势 地 位 。 供 应 链 中 核 心 业 务 流 程 重 构 分 析( $) 通 过 供 应 链 中 核 心 企 业 与 竞 争 对 手 在 成 本 、 质 量 、 交货 期 、 服 务 、 技 术 含 量 等 方 面 的 比 较 , 寻 找 影 响 竞 争 力 的 因 素 ,从 因 素 出 发 追 溯 决 定 该 因 素 的

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金蝶K3供应链和生产制造常见问题集 (2007全集) 144P

金蝶K3供应链和生产制造常见问题集 (2007全集).pdf

金蝶 K/3 供应链和生产制造 常见问题 集 ( 2007 全集 ) 金蝶软件(中国)有限公司 技术支持部 帮助顾客成功 -1 - 金蝶技术支持部 本文件使用须知 著作权人保留本文件的内容的解释权,并且仅将本文件内容提供给阁下个人使用。对于内容中所含的版权和其他所有权声明,您应予以尊重并在其副本中予以保留。您不得以任何方式修改、复制、公开展示、公布或分发这些内容或者以其他方式把它们用于任何公开或商业目的 帮助顾客成功 -2 - 金蝶技术支持部 目 录 1、供应链部分 .......................................................................13 1.1 供应链整体 ........................ 帮助顾客成功 -3 - 金蝶技术支持部 1.1.35. 商业单据数量乘单价不等于金额。 ............................................ 23 1.1.36. 物料维护界面不同的显示颜色代表的含义。 ............................. 帮助顾客成功 -4 - 金蝶技术支持部 1.1.77. 出入库单据增加的自定义字段怎么没有合计行? ................................ 37 1.1.78. 采购管理中供应商的信用期限能否设置“月结方式”。 ........................... 37 帮助顾客成功 -5 - 金蝶技术支持部 1.1.120. 物料收发明细表的数量及单价精度为 4 位,数量金额明细账的精度为 2 位的原因。 . 50 1.1.121. 引入供应链单据时,引入不成功,系统提示开始时间和结束时间。 ............... 50 1.1.122. 供应链的单据从 帮助顾客成功 -6 - 金蝶技术支持部 1.2.19. 组装 BOM 使用时,是否会占用生产数据管理模块的站点数。 ...................... 62 1.2.20. 采用保质期管理的物料,库存账龄分析表的存储天数的 计算方法。 ................ 62 1.2.21 帮助顾客成功 -7 - 金蝶技术支持部 1.3.23. 普通采购发票的单价是含税的,为什么其可抵扣税额 =单价 *数量 *( 1-折扣率) *税率。............................................................................. 帮助顾客成功 -8 - 金蝶技术支持部 1.4.30. 信用管理

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金蝶K3供应链常见问题集(2008年上册) 215P

金蝶K3供应链常见问题集(2008年上册).pdf

金蝶 K/3 供应链 常见问题 集 ( 2008 年 上 册 ) 金蝶软件(中国)有限公司 客户服务中心 帮助顾客成功 -1 - 客户服务中心 本文件使用须知 著作权人保留本文件的内容的解释权,并且仅将本文件内容提供给阁下个人使用。对于内容中所含的版权和其他所有权声明,您应予以尊重并在其副本中予以保留。您不得以任何方式修改、复制、公开展示、公布或分发这些内容或者以其他方式把它们用于任何公开或商业目的。 帮助顾客成功 -2 - 客户服务中心 目 录 1、供应链整体 .......................................................................18 1.1. 序时簿有些分录不显示单据表头的信息? ........... 帮助顾客成功 -3 - 客户服务中心 1.38. 只购买了仓存和采购管理模块,如 何进行期末结账? .............................. 29 1.39. V10.1 商业版结束初始化的时候提示存在启用期之前的未审核的单据? ............... 29 1.40. 帮助顾客成功 -4 - 客户服务中心 1.81. 参数单据操作权限控制到操作员组的应 用? ...................................... 41 1.82. 数量核算结账时提示:结存出现负单价或零单价,结账失败? ...................... 41 1 帮助顾客成功 -5 - 客户服务中心 1.124. 物料的最高库存、最低库存和存量管理的最高存量和最低存量的关系? ............. 53 1.125. 能不能在单据打印的时候把打印时间带出来? ................................... 54 1.126. 帮助顾客成功 -6 - 客户服务中心 1.167. 单据自定义中滚动条不能拖动? ............................................... 66 1.168. 供应链的发票,传递到应收应付发票上开票日期和财务日期怎么取值? ............. 66 1 帮助顾客成功 -7 - 客户服务中心 1.210. 单据录入界面光标能否定义在供应商栏? ....................................... 78 1.211. 启用多级业务审核:按金额确认多级审核,金额指发票上哪个字段? ............... 79 1.21 帮助顾客成功 -8 - 客户服务中心 2.17. 进入生产领料单序

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用友U9_ERP软件实施宝典2-供应链协同 216P

用友U9_ERP软件实施宝典2-供应链协同.pdf

前 言 全球第一款完全基于 SOA 架构的商业应用套件 U9 正席卷中国,以独有的理念冲击着固有的 ERP 思维。 U9 是 以业务 驱动 为核心的 ERP 企业管理软件 ,其应用范围 涵盖了标准 ERP 管理软件的功能模块,同时融汇了企业门户、协同办公 等诸多领域, 并 支持最先进的多组织、多地点、多帐簿、多会计制度等管理模式 ,这些使 U9 成为不折不扣的世界级管理软件。 作为完全供应链协同 引 子 U9 实施应用宝典 —— 应用篇系列丛书将以一个完整的虚拟项目实施应用为主线,从产品应用角度讲解 U9 产品各功能模块的基本应用,使 U9 实施顾问能快速掌握产品解决方案思路。 项目背景 1.概述 ABC 集团是一家具有“多地点经营、多工厂协作”业务特征的股份公司。主要产品为民用家电、厨房设备,现有员工 3000 人,年产值 50 亿人民币。 整个集团下分四个组织用友 U9 实施应用宝典 — 应用篇 部件,完工后入库到配套公司成品库。 4. 采购中心 :非法人,负责所有工厂的采购业务;收货时,通过集采分收方式收货到需求组织。 2.业务关系流程图 ABC 集团业务关系 如下图所示: A B C 集 团总 装 公 司 配 套 公 司 采 购 中 心销 售 公 司销 售 订 单 采 购 订 单 销 售 订 单销 售 订 单M P S / M R P计 供应链协同 目 录 第一章 销售管理 .......................................................................................................................... 1 1.1 销售价表 ......................................用友 U9 实施应用宝典 — 应用篇 1.8.1 功能概述 ...................................................................................................................... 91 1.8.2 业务流程 ..................................供应链协同 2.6.4 系统应用 .................................................................................................................... 147 2.7 采购退换货 .................................................用友 U9 实施应用宝典 — 应用篇 3.5.2 业务流程 .................................................................................................................... 185 3.5.3 业务场景 ...................................供应链协同 销售与分销篇 用友 U9 实施应用宝典 — 应用篇 供应链协同 1 第一章 销售管理 1.1销售价表 1.1.1功能概述 销售 基本价格体系 价格, 是企业产品或服务价值的体现,也是顾客的成本,也是企业的价值基础和收入来源。企业通过其价格策略来制定和调

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供应链中核心业务流程重构及评价方法研究 3P

供应链中核心业务流程重构及评价方法研究.pdf

物 流 技 术 !# 年 第 $ 期%&’()*(+) ,-+./&0&’1 2$, !#图 $ 供 应 链 管 理 的 基 本 构 架供 应 链 中 核 心 业 务 流 程 重 构 及 评 价 方 法 研 究! #$%& ’()*&)) +%$,&)) -&&.*&&%*. /0 12/3(/4*$ 5&46$0 * 7#邵 扬!#$ %&’(3长 春 理 工 大 学 经 济 管 理 学 院 , 吉 林 长 春 $4445)!*+,,- ,. /*,’,01* 2&’&(303’45 6+&’(*+7’ 8’193:;143*+’,-,(( !#) $=#<=489)4%/,4: ,.- ?@?-A A--/’(/--A) *.- +&A- BC)(/-)) ?A&=+-)) (/ )C??01 +.@(/D @/@01E-) *.- ?A&B0-F) (/G&0G-H (/A--/’(/--A(/’D -)*@B0().-) *.- .(-A@A+.1 @/H C)-) ;IJ *& -=G@0C@*- (*:;&<=$%0): KLM +&A- BC)(/-)) ?A&+-))M ;IJ! 引 言当 前 , 信 息 技 术 和 供 应 链 管 理 的 发 展 为 我 国 企 业 提 高 自 身的 核 心 竞 争 力 带 来 了 发 展 机 遇 , 但 又 同 时 带 来 了 问 题 , 即 企 业中 原 始 的 、 传 统 的 管 理 模 式 和 组 织 业 务 流 程 成 为 提 升 企 业 核 心竞 争 力 的 主 要 障 碍 。 消 除 这 一 障 碍 的 有 效 途 径 之 一 是 企 业 进 行以 供 应 链 为 依 托 的 核 心 业 务 流 程 再 造 。 供 应 链 就 是 产 品 流 经 的链 条 , 供 应 链 的 各 结 点 之 间 存 在 着 物 流 , 信 息 流 和 资 金 流 ,对 供 应 链 中 各 结 点 内 部 的 计 划 、 设 计 及 管 理 等 活 动 , 以 及对 各 结 点 相 互 之 间 的 协 作 、 物 流 、 信 息 流 、 资 金 流 的 管 理 等就 构 成 供 应 链 管 理 。 供 应 链 管 理 的 基 本 构 架 如 图 $ 所 示 。供 应 链 强 调 核 心 业 务 流 程 、 供 应 链 上 各 节 点 的 管 理 和供 应 链 的 结 构 。 其 中 , 核 心 业 务 流 程 是 决 定 供 应 链 整 体 能否 对 外 部 环 境 变 化 做 出 快 速 反 应 的 根 结 所 在 。 企 业 业 务 流程 重 构 是 以 业 务 流 程 为 中 心 , 以 基 本 职 能 为 线 索 , 合 理 应用 信 息 技 术 , 从 根 本 上 重 新 思 考 、 分 析 、 重 构 业 务 流 程 。 它打 破 了 传 统 的 组 织 分 工 理 论 和 旧 的 组 成 结 构 , 提 倡 面 向 顾客 、 快 速 反 应 、 组 织 变 通 和 员 工 授 权 , 以 期 在 产 品 的 成 本 、质 量 、 顾 客 满 意 度 、 新 技 术 等 关 键 方 面 处 于 优 势 地 位 。 供 应 链 中 核 心 业 务 流 程 重 构 分 析( $) 通 过 供 应 链 中 核 心 企 业 与 竞 争 对 手 在 成 本 、 质 量 、 交货 期 、 服 务 、 技 术 含 量 等 方 面 的 比 较 , 寻 找 影 响 竞 争 力 的 因 素 ,从 因 素 出 发 追 溯 决 定 该 因 素 的

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怡亚通供应链股份有限公司课件 32P

怡亚通供应链股份有限公司课件.ppt

深圳市怡亚通供应链股份有限公司案例分析? 怡亚通产生背景? 怡亚通业务模式? 怡亚通盈利模式? 怡亚通的发展障碍一 怡亚通产生背景(一)供应链管理理论? 于 1985年由 Michael E. Porter提出,其大意就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把 供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商 等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。 ? 供应链管理主要涉及到四个领域:供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、 库存控制 、 仓储管理 、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 (二)第四方物流? 第四方物流 (Fourth party logistics)是 1998年 美国埃森哲咨询公司 率先提出的,是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方物流并不实际承担具体的物流运作活动 。 ? 第四方物流是一个供应链的集成商,是供需双方及第三方物流的领导力量。它不是物流的利益方,而是通过拥有的信息技术、整合能力以及其他资源提供一套完整的供应链解决方案,以此获取一定的利润。它是帮助企业实现降低成本和资源有效整合,并且依靠优秀的第三方物流供应商、技术供应商、管理咨询以及其他增值服务商,为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案 。(三)怡亚通对供应链管理理论的引用1997年,成立之初的怡亚通只是帮助国内的 IT企业代理采购、集货和物流配送,但当时找不到合适的商业名称命名这一涵盖物流、资金流和商流的服务模式,怡亚通便选用了大家熟悉的物流概念,将此业务命名为 “IT物流 ”。? 我国现代物流及供应链管理外包服务市场的年增长率达到 25%,权威部门预计到 2010年我国物流及供应链市场价值将达到 6750亿美元,仅次于美国,将成为全球第二大物流及供应链管理服务市场。? 随着公司业务发展,周国辉在 “IT物流 ”的思想上逐步寻找到一种独特的商业模式:专业供应链服务。二 怡亚通业务模式? (一) 传统物流供应商 制造商 销售商传统物流服务提供商:包装、运输、仓储、装卸、加工及配送? (二) 现代物流供应商 制造商 销售商采购物流销售物流现代物流服务提供商生产物流 回收物流(三) 怡亚通业务怡亚通是一家专门的一站式供应链管理服务商,所从事的主要业务是为企业(客户)提供除其核心(产品研发、产品制造及产品销售)外企业供应链管理环节的服务,处于行业的高级阶段。供应链产品设计产品制造产品营销企业非核心业务企业非核心业务设计商 制造商 渠道商 零售商供应商仓储集货分销通关国内(际)物流通关国内物流国际物流核心业务 核心业务 核心业务EA? 怡亚通通过外包整合承接这些管理服务环节,为企业提供包括代理采购、产品营销支持、进出口通关、供应链库存管理( VMI)、国际物流中心、流通物流加工、供应链结算配套服务、供应链信息系统等一系列全方位的服务。 采购执行国际配送中心 供应链结算服务 供应链解决方案虚拟生产 供应链联盟保税物流平台 供应链管理库存分销执行国际采购中心进出口通关服务图 1 怡亚通供应链服务项目1 保税物流平台建设怡亚通已建立起遍布中国主要经济区域(珠三角、长三角、环渤海湾、西部区域中心)的全方位的保税物流平台,成为中国目前唯一一家全面入驻全国保税物流园区的企业。 保税物流园区的功能和业务? ( 1)存储进出口货物及其他未办结海关手续货物;? ( 2)对所存货物开展流通性简单加工和增值服务;? ( 3)进出口贸易,

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沃尔玛供应链案例分析课件 16P

沃尔玛供应链案例分析课件.ppt

沃尔玛供应链管理案例分析陈建伟山西大学商务学院电子商务系供应链概念所谓供应链,就是由供应商、制造商、仓库配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链管理供应链管理是一种集成的管理思想和方法,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以或得企业的竞争优势,沃尔玛介绍提起 “沃尔玛 ”这个名字,大家并不陌生,它是美国著名的零售企业。以 “售价最低 ”、 “保证满意 ”的经营策略,获得了巨大的成功。沃尔玛在全球开设了超过 7000家商场,在中国也开设了 104家商店。为促进中国经济和外贸发展作出了积极的贡献。取得如此辉煌的成功得益于沃尔玛成功的供应链管理战略。沃尔玛供应链管理图沃尔玛供应链管理分析一、 供销商和合作伙伴的管理二、 完善的物流管理三、 顾客需求管理一、供销商和合作伙伴的管理对供销商和合作伙伴的管理是沃尔玛供应链中最为重要的环节。供货商参与了整个企业价值链的形成过程,对企业的经营效益有着举足轻重的影响。 沃尔玛依赖强大的信息技术与上下游的生产企业就某种产品实现各种数据交换,双方共同对这些数据进行分心,最后形成一直的商品生产和销售决策,并在此基础上实行连续补货。沃尔玛因此改善了自己和供应商的合作关系,提高了采购订单的计划性,市场预测的准确度、供应链运作效率和存货周转率,最终实现了对上下游企业在供应链里的技术锁定。二、完善的物流管理完善的物流管理系统是沃尔玛的一个巨大的竞争幼师。其独特的配送体系,大大降低了成本,加速了存货周转,成为 “天天低价 ”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法称为 ”交叉装卸法 “。交叉装卸法———— 不停留送货1、利用卫星通讯网络,使配送中心、供应商、每一分店都能形成连线作业,在很短的时间完成 ”填妥订单 ---各饭店订单汇总 ---送出订单 “的整个流程。2、配送中心收到订单信息后,负责完成对商品的帅选、包装和分拣工作。3、快送的送货系统,保证进货从仓库到任何一家商店不超过 48小时。三、顾客需求管理1、营造良好的购物环境,开展丰富的促销活动。(社区慈善捐助、幸运抽奖等)2、毫不犹豫的退款政策。(不管什么理由,面对顾客的退款 ------------微笑,给顾客退货或退款)3、提供多想特殊的服务类型方便购物。(免费停车、送货服务)4、天天低价的经营理念。(沃尔玛相近一切办法从进货渠道,分销方式、营销费用、行政开支节省资金,把利润让给顾客)沃尔玛供应链管理的启示4、供应商管理库存将商品进货和库存管理职能移交给供应商,由生产商对沃尔玛的流通库存进行管理和控制,在流通中心保管的商品所有权属于供应商。对于沃尔玛来说,省去了商品进货业务,节约了成本,能够集中精力于销售活动,并且能够事先得知供应商的商品促销计划和商品生产计划,能够以低价格进货5、信息技术的支持例如,沃尔玛在其供应链管理系统中揉入了无线射频识别技术。使用这一技术可以有效的监督和跟踪控制每一个产品,控制物流环节中的产品缺失与质量监督。总结综上所述,沃尔玛成功的经验告诉我们,在当今企业竞争日趋激烈的市场环境下,要获得持续的发展,必须重视对供应链的管理。企业在考虑供应链的建设过程中,必须使得本企业的供应链系统能够随着市场发展和变化不断动态调整,从而保证与本企业相关的上下游各个合作伙伴能够最初快速反映,协同企业一起完成销售任务。

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供应链协同解决方案(p35) 35P

供应链协同解决方案(p35).ppt

联合通商科技(天津 )有限公司 eBizprise供应链协同解决方案供应链协同解决方案COPYRIGHT?2011 eBizprise Inc.Agenda? 联合 通商公司简介 eBizprise Overview? 预测系统 解决 方案 UFS-Forecast? 产销 协调 解决 方案 USCC-S&OP? 协同规划预测补货解决 方案 USCC-CPFR?2COPYRIGHT?2011 eBizprise Inc.联合通商联合通商 科技(天津)有限公司科技(天津)有限公司? 华硕( ASUS)集团子公司? 国际跨产业协同商务标准 协会( VICS)组织 -亚洲 秘书处? 信息软件开发及顾问咨询 服务? 供应链优化协同解决方案的提供者? 提供企业后 ERP时代的决策信息系统ü 商业预测系统 - Forecast Proü 企业内部产销协调系统 - S&OPü 跨企业协同预测补货系统 - CPFR? 主要产业:快消品 (日化、食品、饮料 …)? 企业布局:台湾总部 -台北大陆总部 -天津华东销售处 -上海华南销售处 -深圳 3COPYRIGHT?2011 eBizprise Inc.后后 ERP时代解决方案时代解决方案4供应链优化COPYRIGHT?2011 eBizprise Inc.Agenda? 联合 通商公司简介 eBizprise Overview? 预测系统 解决 方案 UFS-Forecast? 产销 协调 解决 方案 USCC-S&OP? 协同规划预测补货解决 方案 USCC-CPFR?5COPYRIGHT?2011 eBizprise Inc.缺货损失存货成本急单成本不精准的商品 /营销 /采购规划预测模式影响企业营运绩效预测模式影响企业营运绩效各部门自行使用 Excel进行预测作业!历史销售 受到各种 促销 影响,缺乏系统化分析!不了解 统计模型 ,只好采用平均法或经验法则!预测不精准的需求量营业额不如预期毛利率下降客 户满意度下降 /客户流失预测不准确衍生一连串问题 …6COPYRIGHT?2011 eBizprise, Inc. 7商业预测的困难点n 结果评估难e难以评断何种预测方法较佳e准确度难以判断n 预测过程难e影响变数多e分析过程复杂e不知道正确预测方法n 资料 /情报收集难e完整历史资料收集困难e相关变量数据收集困难Difficulties↓COPYRIGHT?2011 eBizprise Inc.TO-BE Setting ObjectsStructuring the ProblemIdentifying Key Variables and Data SourcesCollecting DataPreparing DataSelecting, Implementing and Evaluating Methods AutomaticallyAssessing UncertaintyPresenting ForecastsN rounds2-3分钟预测软件:用时 3分钟系统自动化完成上面步骤历史数据 :15,000 SKUs × 106周预测值 :15,000 SKUs × 53 周用时 :2 分钟 44 秒预测精准度: 90%手工预测:花费 2-3个月如何选取正确的预测方法如何选择预测模型怎样去评估预测的准确度没有一套完整追踪的机制如果重新做一次很麻烦。手工做预测 系统做预测 对比8COPYRIGHT?2011 eBizprise Inc.预测系统解决方案预测系统解决方案 Forecast

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供应宝移动供应链解决方案 20P

供应宝移动供应链解决方案.ppt

供应宝移动供应链解决方案供应宝移动供应链解决方案供应宝,加速您的供应链!供应宝,加速您的供应链!目录 CONTENTS项目背景1移动供应链解决方案2利基鸿业简介3项目背景项目背景零售业供应商服务网站面临的问题供应商服务网站仅支持供应商电脑查阅,而供应商业务人员每天在电脑前的办公时间非常有限,他们期望使用移动供应链,通过手机随时随地办业务。供应商服务网站以供应商主动查询方式为主,需要供应商不断关注网站内容,难以做到业务待办即时通知,业务处理和响应效率较低。每家零售商均独立建设供应商服务网站,供应商需要分别适应各个零售商网站 的业务流程及界面, 培训和使用成本较高, 供应商渴望 “ 统一业务管理平台 ” 。供应商服务网站以供应商单向业务查询为主要功能,供应商参与度低,缺乏有效的业务协同和交互。供应商服务网站作为成本中心,人力、物流、信息化建设等管理成本不断增加,服务质量难以保证。项目背景项目背景建设移动供应链,通过手机终端接收订单等数据服务,为大部分时间不在办公电脑前的业务员实时掌握了订单信息,提高了合作伙伴的 PO满足率。 单一的服务模式,难以同时满足不同规模、不同合作模式及不同物流水平的供应商的供应链业务需求。如何提高业务单据及经营信息的即时性,加速供应链流转效率,及时响应客户和消费者的需求,成为流通企业关注的重点。供应商营销管理的集中化和扁平化已是大势所趋,将信息化建设延伸至营销活动第一线。通过手机、 MID等移动终端,前线人员能够实时获取和采集企业经营数据。管理人员也能够随时了解终端经营情况,辅助营销决策。零售商与供应商间关系,日趋平等合作,零售商日益重视和考核供应商服务质量。企业管理人员、营销人员的智能手机普及率已大幅提高,为移动供应链的推广提供了良好的终端基础。建设移动供应链,引领行业潮流目录 CONTENTS项目背景1移动供应链解决方案2利基鸿业简介3供应宝移动供应链应用定位供应宝移动供应链应用定位供应宝 ? 移动供应链,可适用于已建设供应链网站的零售企业,能在保护零售商既有的供应商服务网站建设投入的前提下,通过扩展移动供应链、统一业务管理平台等功能,帮助零售商更好地服务于供应商,提高零供业务效率,实现零供双赢。 供应宝 ? 移动供应链,采取 SaaS模式运营,零售商自身无需供应链软件项目投入。供应宝移动供应链应用定位供应宝移动供应链应用定位供应宝移动供应链的是供应链随身智能助手,是零售商现有供应链服务网站的有机补充和扩展。通过移动供应链,可进一步加速您的供应链。零售商供应链服务网站提供了 PC客户端操作模式,而移动供应链则实时性和便携性更强,适宜用于外勤及移动办公,提供单据及信息查询、经营总览和业务预警等功能。前端移动应用与后端数据紧密结合,将管理延伸到多终端。供应宝移动供应链方案整体业务架构方案客户价值移动 供应链 可加速订单响应速度,提升 PO满足率。 用户不仅能通过电脑客户端的方式查阅订单,同时还支持手机查阅订单。可大大加速订单流转速度,提高供应商服务满意度。? 手机终端可接收订单等数据服务,为大部分时间不在电脑前的业务员实时掌握了订单信息,提高了合作伙伴的响应速度 ;? 移动供应宝可直接替代传统的订单短信提醒,同时零售商可节省短信费用、比短信传递更全面的单据内容;? 供应宝供应链服务平台提供单证的发送状态、送达状态、对方查看状态、对方处理状态等丰富的状态信息,采购员再也不必为订单是否送达至供应商桌面而忐忑,为未来的可视化供应链打下坚实基础。移动供应链可成为供应商的巡场利器。 供应宝移动供应链支持供应商随时随地查看其在该卖场的销售数据、商品库存数,真正实现 “ 供应宝在手,业务随身走。 ”? 支持企业

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固特异亚太区供应链总监培训教材最新s&op操作中英文对照 36P

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Goodyear ConfidentialS&OP : An Introduction销售及运作计划 :导言Jean-Luc Laboucheix, Feb 1st 2010 1Goodyear ConfidentialContents目录n Objectives of this presentation培训的目的n Asia Pacific Supply Chain at Goodyear, overview固特异亚太供应链概况n S&OP, Overview;销售及运作计划概况n S&OP Process at Goodyear固特异的销售及运作计划方法n S&OPGoodyear ConfidentialObjectives of this Presentation培训的目的n Explain the S&OP Process;解释销售及运作计划的流程n Answer your questions;解答问题n Analyze the possibility for Triangle to cope with Goodyear S&OP.分析三角与固特异在Goodyear ConfidentialContents目录n Objectives of this presentation培训的目的n Asia Pacific Supply Chain at Goodyear, overview固特异亚太供应链概况n S&OP, Overview;销售及运作计划概况n S&OP Process at Goodyear固特异销售及运作计划的方法n S&OPGoodyear ConfidentialAsia Pacific Supply Chain: Overview 亚太供应链概况Manufacturing Footprint工厂分布图 Logistics Footprint物流分布图n 8 tire plants -3 closed in 3 years-8个轮胎厂 -3年内 3个关闭n 50 warehouses;50个仓Goodyear ConfidentialContents目录n Objectives of this presentation培训的目的n Asia Pacific Supply Chain at Goodyear, overview亚太供应链的概况n S&OP, Overview;销售及运作计划概况n S&OP Process at Goodyear固特异销售及运作计划的方法n S&OP, Goodyear ConfidentialSupply Chain Manages 3 Main Flows 供应链管理的三个主要流程n 1. Physical flows;实体流n 2. Demand flows;需求的信息流n 3. Tracking flows.追踪流7Goodyear Confidential1. Physical Flows实体流Purchasing采购 Manufacturing制造 Distribution分配8Goodyear Confidential2. Demand Flows需求的信息流Purchasing采购 Manufacturing制造 Distribution分销Sales Forecasts销售预估Finished Goods Planning 成品计划Raw Materials Planning 原材料计划9Goodyear Confidential3. Tracking Flows追踪流Pur

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如何构建供应链课件 37P

如何构建供应链课件.ppt

第一节第一节 供应链结构模型供应链结构模型第三节第三节 基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计第四节第四节 供应链设计原则供应链设计原则案案 例:惠普公司的供应链例:惠普公司的供应链学习目标学习目标学习完本章后,你将能够:学习完本章后,你将能够:1.描述并区分供应链的链状模型和网状模型;.描述并区分供应链的链状模型和网状模型;2.说明基于产品的供应链设计策略;.说明基于产品的供应链设计策略;3.说明产品生命周期对供应链设计策略的影响;.说明产品生命周期对供应链设计策略的影响;4.说明基于产品的供应链设计应遵循的步骤;.说明基于产品的供应链设计应遵循的步骤;5.叙述供应链设计应遵循的基本原则。.叙述供应链设计应遵循的基本原则。第二章第二章 供应链的构建供应链的构建第二章 供应链的构建第一节第一节 供应链结构模型供应链结构模型供应链的模型供应链的模型 :: 链状模型链状模型 ⅡⅡ 网状模型网状模型链状模型链状模型 I第二章 供应链的构建链状模型链状模型 IBA D EC自然界自然界 供应商供应商 制造商制造商 分销商分销商 用户用户第一节第一节 供应链结构模型供应链结构模型链状模型链状模型 ⅡⅡBA D EC第二章 供应链的构建链状模型链状模型 ⅡⅡ供应链上物流的方向一般都是从供应商流向制造商,供应链上物流的方向一般都是从供应商流向制造商,再流向分销商。依照物流的方向来定义供应链的方向再流向分销商。依照物流的方向来定义供应链的方向,以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。,以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。供应链的方向供应链的方向第一节第一节 供应链结构模型供应链结构模型BA D EC模型模型 ⅡⅡ 中的箭头方向即表示供应链的物流方向。中的箭头方向即表示供应链的物流方向。第二章 供应链的构建链状模型链状模型 ⅡⅡBA D EC在下面的模型中,定义在下面的模型中,定义 C为制造商时,可以相应地认为制造商时,可以相应地认为为 B为一级供应商,为一级供应商, A为二级供应商,而且还可递归地为二级供应商,而且还可递归地定义三级供应商、四级供应商定义三级供应商、四级供应商 ………… ;同样地,可以认;同样地,可以认为为 D为一级分销商,为一级分销商, E为二级分销商,并递归地定义三为二级分销商,并递归地定义三级分销商,四级分销商级分销商,四级分销商 ………… 。一般地讲,一个企业应。一般地讲,一个企业应尽可能考虑多级供应商或分销商,这样有利于从整体尽可能考虑多级供应商或分销商,这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。上了解供应链的运行状态。供应链的级供应链的级第一节第一节 供应链结构模型供应链结构模型第二章 供应链的构建模型模型 ⅢⅢ 反映了现实世界中产品的复杂供应关系。在理反映了现实世界中产品的复杂供应关系。在理论上,网状模型可以涵盖世界上所有厂家,把所有厂论上,网状模型可以涵盖世界上所有厂家,把所有厂家都看做是其上面的一个节点,并认为这些节点存在家都看做是其上面的一个节点,并认为这些节点存在着联系。当然,这些联系有强有弱,而且在不断地变着联系。当然,这些联系有强有弱,而且在不断地变化着。化着。供应链的结构模型供应链的结构模型 III:: 网状模型网状模型B DC第一节第一节 供应链结构模型供应链结构模型第二章 供应链的构建供应链的结构模型供应链的结构模型 III:网状模型:网状模型B DC入点和出点入点和出点第一节第一节 供应链结构模型供应链结构模型把这些物流进入的节点称为入点,把这些物流进入的节点称为入点,把物流流出的节点称为出点。入点把物流流出的

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宁波宏华供应链管课件 23P

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宁波宏华供应链管理有限公司调研组长:许晓柔PPT制作:张晨飞,盛琼娴发言人:张海峰资料寻找:杨昭强企业介绍中文 :?宁波宏华供应链管理有限公司英文 :?NINGBO?HONGHUA?SUPPLY?CHAIN?MANAGEMENT?CO.,LTD公司地址: 宁波北仑国际现代物流园区云台山路(霞浦 -329国道转永定河路) 公司成立时间: 2009?年注 ?册 ?资 ?本: CNY?10,000,000.员 ?工 ?人 ?数: 219主要业务内容:供应链集成方案设计、 IT信息技术、仓储管理、流通加工、运输配送、货运场站服务、货运代理、国际贸易等多方领域,为企业客户提供符合其战略发展的综合解决方案。 ?企业资质: 国家 AAA物流企业宁波市物流龙头企业通过 ISO9001:2000认证 ??企业介绍: ??????宁波宏华供应链管理有限公司位于宁波北仑国际现代物流园区,注册资金 1000万元,企业固定资产(堆场、仓库、车队、设备设施等)达 2亿元,是一家专注于为客户提供供应链管理的现代物流服务商。公司拥有一大批多年从事仓储、运输、配送、供应链管理、国际贸易、船代货代、物流方案设计和实施的高素质人才,在职人员本科以上学历达到 80%??????我们始终坚持国际化现代物流服务理念,运用先进的信息技术为客户提供实时查询、实时跟踪的动态管理服务,通过整合和优化公司及社会各种资源,融商流、物流、信息流、资金流于一体,为客户提供全程的一站式 ;现代物流服务。公司秉承我们的供应链管理服务将使您的事业更加成功的服务理念和使客户更省心、更省力、更省钱的服务承诺,致力于为客户提供高水平、一流的供应链管理服务。 ?公司概要图团队介绍? ????拥有一批多年从事供应链管理、物流方案设计和实施的高素质人才,并在仓储、运输、配送、国际贸易、货代等领域具有丰富的经验,在职人员本科以上学历 80%。团队优势: ????徐天芳总经理,浙江万里学院资深教授,大连海事大学教授,主持实施米其林、可口可乐等 20多项供应链管理项目。陈静杰副总经理,毕业于浙江大学、宁波大学 MBA,拥有丰富物流管理经验。赵维锋总经理助理,宁波大学国际贸易专业硕士,具有多年物流专业经验。同时,还拥有一批具有多年从事供应链管理、物流方案设计和实施的高素质团队。 ?下属企业? 公司名称: 宁波北仑对外贸易有限公司? 主要业务: 代做进出口单据;咨询或代办进料加工的免税表;进出口 ?许可证等;为海外客户提供货源信息咨询;办理退税;收汇;? 结汇宁波宏佳国际物流有限公司:? 揽货;订舱;拼箱;拆箱;代理报关;报检;保险业务;中转;仓储;监管运输;通关咨询;专线运输等? 宁波宏达货柜储运有限公司 :? 货柜场站;仓储管理;运输配送 ?下属企业服务理念服务承诺发展愿望服务内容及产品供应链管理服务为规模制造企业为采购中心,贸易企业为转型升级企业为物流园区企业物流环节服务仓储管理流通加工运输配送货柜场站服务货运代理国际贸易物流信息系统规模制造企业? ????为规模制造企业:提供一体化综合现代物流解决方案和整体物流服务承包。 ????一般规模以上的制造企业物流分为四部分:即生产物流、采购物流、运输物流、废旧回收物流。我们以丰富的物流方案设计和运作经验,对这四大物流进行一体化整体的设计与运作,定制综合物流解决方案,提供整体服务。从而优化流程,大幅度降低成本,提升客户的核心竞争力。采购中心? ????为采购中心、贸易企业:提供门到门的整体供应链物流方案和整体服务。 ????我们公司具有多年从事物流行业经验及专业的服务团队,可为您量身打造门到门的整体供应链物流方案。通过现代物流运作,将一系列的过程(包括从采购工厂

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电器行业供应链整合技巧 92P

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电器行业供应链整合技巧_吴诚主讲人:吴诚 博士2014-06欧普照明股份有限公司吴诚,企业管理博士北大汇丰商学院、清华大学 总裁班 特聘教授深圳新一代技术研究院 首席顾问东莞产业支援联盟 特聘专家国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 第八部分 供应商管理与整合技巧第一部分 供应链管理概述第二部分 供应链管理之--战略管理第七部分 如何战略性地选择供应商第三部分 供应链管理之--战术管理第四部分 需求计划与库存管理第五部分 采购与供应商管理概述第六部分 如何开发与评估供应商第十部分 物流与配送管理第九部分 供应商绩效评估与考核管理欧普照明股份有限公司 第一部分 现代仓储与物流管理概述第二部分 仓储管理基础知识第三部分 仓储管理实务第四部分 物料与仓储现场管理技巧第五部分 库存计划与库存控制管理第六部分 成品仓储与物料配送管理第七部分 仓储配送成本管理第八部分 仓储配送运作绩效评估  由美国哈 商学院 学家 特 链 , 企业 为 支 , ?企业生产、¢£、?¥?§、currency1''?§、£?“务。支 ???、?务、fifl、研究与 currency1、采购–, 支 ??·企业 链。 ? 企业?与 中,? ?”?…‰ ?,`际′?有?ˉ特? ˙¨ ? ,?ˉ¨ 支际际企业 ? 管理技术 currency1采购管理“务“务?¢?¢¢£¢£currency1''currency1''运?运?供应供应帮助确定哪些资源和能力才能增加价值?二、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾 需求的变化.产品生 的变化4. 业 的变化...... :? a 产???高、 o ? 产??新、? 、? 股东 ? 高产业 ????新 链集? ?脑? 管理应用经? 全球?趋 ?ˇ? ?三、供应链的定 发 1. 供应链与供应链管理? 供应链 源 的 ?¢链 £?¥??§ currency1 ''“发 成? 价值链 £ ??fifl变? 供应链 .? ?义:供应链 –?核? 业· ????流·物流£资”流的控制·?采购…‰料开 ·制成? 产品 ?产品· ¥?`′??ˉ产品送?˙¨ ?? ?供应商£制 商·分`商·?′商£?? ?ˇ— 成一 整 的 ? 也有?义为:?围绕?一核心企业,通过 物流、信息流、金流、商流 a ,从采购—生产—¢£—运输到消费者手中, 将供应商、 商、中间商以?最终用 连? 一?整体 功能 链结? ?式。它?一?业务范围更广、包含业务链条所有 盟 ‰?企业 组织。2.供应链管理的 – ?– ?? 业 部供应链管理? 业 部供应链管理? 环?链 供应链管理??? 供应链管理?战略 ??? ? c L v l :解决影响 业物流长 发 的方针和政策的决策等问题 物流??的数量、布局、能力· 物流???的物流方向等 ?运作/战术 : T c? c l L v l 按季度 年度更新计划的决策 采购和生产计划、库存策略、运输策略等 ?支持/运 .?COR参考 型SCOR?由一?独立 、非盈利 组织---供应链协会 (SCC) curren

上传时间:2019-09-12 23:02:00 / 10帮币 / 页数92
供应链整合透析与技巧 92P

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供应链整合透析与技巧(吴诚老师)主讲人:吴诚 博士2014-06欧普照明股份有限公司吴诚,企业管理博士北大汇丰商学院、清华大学 总裁班 特聘教授深圳新一代技术研究院 首席顾问东莞产业支援联盟 特聘专家国际贸易中心ITC项目 认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目 第八部分 供应商管理与整合技巧第一部分 供应链管理概述第二部分 供应链管理之--战略管理第七部分 如何战略性地选择供应商第三部分 供应链管理之--战术管理第四部分 需求计划与库存管理第五部分 采购与供应商管理概述第六部分 如何开发与评估供应商第十部分 物流与配送管理第九部分 供应商绩效评估与考核管理欧普照明股份有限公司 第一部分 现代仓储与物流管理概述第二部分 仓储管理基础知识第三部分 仓储管理实务第四部分 物料与仓储现场管理技巧第五部分 库存计划与库存控制管理第六部分 成品仓储与物料配送管理第七部分 仓储配送成本管理第八部分 仓储配送运作绩效评估  由美国哈 商学院 学家 特 链 , 企业 为 支 , ?企业生产、¢£、?¥?§、currency1''?§、£?“务。支 ???、?务、fifl、研究与 currency1、采购–, 支 ??·企业 链。 ? 企业?与 中,? ?”?…‰ ?,`际′?有?ˉ特? ˙¨ ? ,?ˉ¨ 支际际企业 ? 管理技术 currency1采购管理“务“务?¢?¢¢£¢£currency1''currency1''运?运?供应供应帮助确定哪些资源和能力才能增加价值?二、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾 需求的变化.产品生 的变化4. 的变化...... :? a 产???高、 o ? 产??新、? 、? 股东 ? 高产业 ????新 链集? ?脑? 管理应用经? 全球?趋 ?ˇ? ?三、供应链的定 发 1. 供应链与供应链管理? 供应链 源 的?¢£链??¥?¢§currency1 '' “?发 成??价值链?? ?fifl 变??供应链?.? ?义:供应链– ???核· ????”流 物流?资?流的控制 …采购‰ 料开? 制成 `产品 ?产品 ?§′??ˉ?产品送˙¨ ?? 供应商?制?商 分′商 ??商?ˇ˙ ?— 成一 整 的 ? 也有?义为:?围绕?一核心企业,通过 物流、信息流、金流、商流 a ,从采购—生产—¢£—运输到消费者手中, 将供应商、 商、中间商以?最终用 连? 一?整体 功能 链结? ?式。它?一?业务范围更广、包含业务链条所有 盟 ‰?企业 组织。2.供应链管理的 ? ? ? ?部供应链管理? 部供应链管理? 环 链 ? 供应链管理?? ? 供应链管理?战略 (????? L v l):解决影响 物流长 发 的方针和政策的决策等问题 物流 ·的数量、布局、能力 物流?ˉ的物流方向等 ?运作/战术 :(T? ? ?l L v l)按季度 年度更新计划的决策 采购和生产计划、库存策略、运输策略等 ?支持/运作 .?COR参考 型SCOR?由一?独立 、非盈利 组织---供应链协会 (SCC) curr

上传时间:2019-09-12 20:59:00 / 10帮币 / 页数92
newegg’s supply chain@黄刚-物流与供应链 分享 32P

newegg’s supply chain@黄刚-物流与供应链 分享.ppt

Mike Barth Todd Hillard1. Company Background2. Key elements of supply chain1. IT System2. Distribution System3. Supply Chain Conclusions4. Questions 2nd largest online only retailer in the US. $2.1 Billion in sales last year (1/8 of Amazon.com) Over 40,000 SKUs stocked / distributed 1 million + square feet of warehouse space in the US. (CA, KY, NJ, TN) 12 million register customers.Customer centric missionAchievement points:? Distribution - Efficiency and well planned management of products ? IT Systems – Well designed e-commerce site and software to manage all aspects of the company.Majority of management and deal cutting is done in China.Deals are constantly sought with young company with newer innovative products.Deals are cut both directly with companies and also through brokers depending on manufacturer location.All business software / sites are developed and maintained in house.Financial transactions are handle by SAP. Distribution is handled by Dematic.Class III IT systemBusiness to CustomerCustomer features? Easy intuitive layout? Forums? How to ? Reviews24/7 Automated, Live chat capabilitiesRMA Support / Purchase ProtectionData warehouse backupsStandard web security / certificationsDistributor storage with small carrier delivery.Three primary DC sizes:? Small – Small orders with quick turn around? Medium – Combination large/small orders.? Large – Large bulk order storage. All DC function handled by a Logistics company.Expanded to East Coast in 2003? Cranberry, NJ / 75,000 sq. ft. war

上传时间:2019-09-12 13:33:00 / 10帮币 / 页数32
某著名物流公司的物流和供应链解决方案 40P

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顾客顾客 供应商供应商营业部门(销售) 生产 /制造部门 采购部门(供应)寻价单报价单订单付款通知书订货单付款通知书制造总体业务流程市场预测报价订货出库指示发货应收成品仓库生产计划负荷计划工程进度生产指示采购计划采购合同采购应付接受检验出库指示部件仓库成本整体信息流程客户经销点个人法人专卖店海外销售计划部品计划采购计划零部件供货商零部件供货商市场预测年度销售计划采购计划 (Internet)月度计划月度计划 (复数月可能复数月可能 )销售计划部品计划部品汇总 交货日期回答周计划周计划接收订货订货交货期回答JIT交货追加采购计划部品汇总日计划日计划JIT交货备货出库生产成品入库出货 代存库存帐面库存JIT出库 &送料销售部门 生产部 采购部 供货商维修维修配件配件出库生产量调整生产日程调整生产计划生产计划生产计划进度管理每日作业每日作业看板看板看板关于看板管理销售部 生产计划需求计划成品仓库 总装车间涂装车间焊接车间根据日计划配料暂存库板金库仓储中心供货商供货商供货商? ? ? 采购部看板看板看板交货交货交货 看板交货看板交货看板交货看板交货看板交货看板交货看板交货客户订货交货客户 销售 生产 采购 供货商信息流物流采购计划Internet/WAN维修点 /维修站( 配件库存,维修记录)公司内部分公司 /办事处 /经销点(Internet Browser)WEB AccessDatabase Server应用服务器Web 服务器销售信息 销售员信息 客户信息 ????ERP接口 To ERP情报 分析销售计划销售 管理 , 仓库 /配送物流管理 , 财务 管理配件仓库销售系统功能概要3PL物流公司(仓储 /配送 )DBUpload/DownloadWEB Access销售管理系统销售管理系统LANInternet/PSTN公司终端经销点 /办事处 其它系统( 财务 /生 产 等)销售系统运用示意图维修点 /维修记录采购物流系统功能全体构成信息中心系统 物流中心系统供货商考评,合同管理供货商管理月、周采购计划的生成采购查询进货订单的处理与查询采购管理发料单生成发料单查询发料管理以货位为单位进行库存管理(库存查询 、货位移动等 )库存管理供货商核算、内部核算核算管理根据进货预定对仓库的入库作业进行管理进货作业管理根据出货预定对仓库的出库作业及出货进行管理出货作业管理对全部盘点 、循环盘点的作业进行管理盘点管理对客户退货及向供货厂商的退货进行管理退货管理功能一览库存查询,供货商退货管理,次品管理商品管理物料基本信息, BOM基本信息等的设定基础信息设置库存查询,采购计划查询供应商查询财务部生产部1、财务部主要进行结算查询,以及现有资产的库存查询,可以考虑将结算的工作全部移交财务部。2、生产部主要可以查询库存,下达日计划时可以进行发料试算。采购计划的接口主要时考虑将生产计划直接转为采购计划,而不用再次录入。3、质检部主要查询零部件的次品数量,以及次品原因统计。质检部ERP系统ERP接口Internet/PSTN采购管理 其它系统( 财务 /生 产 等)采购物流系统运用示意图供货商财务部终端生产部终端质检部终端库房管理采购物流管理系统采购物流管理系统物流管理富华恒通软件包业务作业信息中心物流中心系统外检合格后贴条码使用 HHT进行验货进货预定一览表入库安排入库作业人员进行货位利用规划进货一览查询 进货查询 (受理 )检验单(一式五份 )进货数量检验 入库指示入库指示单? 自动 / 手工入库指示更新商品货位在库数量更新进货区在库数量日结处理进货差异一览进货订单一览(完成状态 )HHT验货来自供应商的交货单物流业务 -从采购到入库入库确认

上传时间:2019-09-12 12:29:00 / 20帮币 / 页数40
啤酒游戏- 供应链模拟 24P

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啤酒遊戲-供應鍊模擬Dr. CK Farn2006 Spring1中央大學。范錚強背景u六十年代由 MIT開發出類似大富翁的遊戲u玩家分別扮演三個不同的角色2中央大學。范錚強故事u你是一啤酒零售商,該啤酒每週銷量固定,所以你也維持著固定的庫存u固定庫存 :8箱u固定訂購 :4箱3中央大學。范錚強模擬設定u過度簡化的供應鍊a 銷售桶裝啤酒u角色a 工廠(倉庫)a 配銷商a 大盤商a 零售商4中央大學。范錚強FactoryDistributorWholesalerRetailer訂單訂單訂單工廠配銷商大盤商零售商訂單訂單訂單供應商通路訂單訂單訂單訂單處理時間生產線運送至客戶運送時間5中央大學。范錚強零售商u向大盤商訂購啤酒u管理存貨水準u銷售與運送啤酒以滿足最終顧客的訂單6中央大學。范錚強大盤商u向配銷商訂購啤酒u管理存貨水準u銷售與運送啤酒以滿足零售商的訂單7中央大學。范錚強配銷商u向工廠訂購啤酒u管理存貨水準u銷售與運送啤酒以滿足大盤商的訂單8中央大學。范錚強工廠u決定工廠的啤酒生產排程u管理成品的存貨水準u銷售與運送啤酒以滿足配銷商的訂單9中央大學。范錚強有一天 ….. 故事發生了u某一首歌中提到此啤酒,使得銷售量突然由 4箱變為 8箱u庫存一下變成 8箱10中央大學。范錚強前置時間u訂單處理時間u運送時間u單位週期時間:一週11中央大學。范錚強成本結構u存貨持有成本:a 每週結束時,持有每桶啤酒的成本: $1u缺貨成本:a 每週結束時,缺貨一桶啤酒的成本: $212中央大學。范錚強你每星期該做些什麼?u自上游供應商取得啤酒u取得下游顧客的訂單u只要有足夠的存貨,就儘可能的運送出啤酒以滿足需求u不足的訂單,只要有存貨,就會在下一週加以滿足u向你的上游供應商下訂單13中央大學。范錚強目標u使通路的總成本最少a 總成本是加總四個成員在整個活動中所產生的成本14中央大學。范錚強情境u 1. 前置時間 = 3週a 訂單處理時間 = 2, 運送時間 = 1u 2. 前置時間 = 1 週a 訂單處理時間 = 1, 運送時間 = 0u 3. 前置時間 = 3 週a 資料能見度 – 每週的 POS 資料,下游的存貨水準u 4. 前置時間 = 3 週a 知道每週的平均需求,及需求的型態u 5. 前置時間 = 3 週a 四週的滾動預測,有 90%的正確性15中央大學。范錚強啤酒遊戲網站uhttp://203.68.134.3/~ckfarn/BeerGame/16中央大學。范錚強Round #2u前置時間 = 1 週a 訂單處理時間 = 1, 運送時間 = 0uChange of rolesa R ? Wa W ? Da D ? Fa F ? R17中央大學。范錚強Round #3u 前置時間 = 3 週a 訂單處理時間 = 2, 運送時間 = 1u Visibility– weekly POS data, downstream inventory level u Change of roles againa R ? Wa W ? Da D ? Fa F ? R18中央大學。范錚強Round #4u 前置時間 = 3 週a 訂單處理時間 = 2, 運送時間 = 1u Average demand = 10u Winter 週 1-6; summer 週 10-18; winter 週 22-25 u Change of roles againa R ? Wa W ? Da D ? Fa F ? R19中央大學。范錚強Round #5u 前置時間 = 3 週a 訂單處理時間 = 2, 運送時間

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