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2010年10月成都133项目定位与产品规划建议 52P

2010年10月成都133项目定位与产品规划建议.ppt

审 批:审 核:编 制:四川蓝光和骏投资有限公司产品策划部 项目二部二 O一 O 年十月申明 :本文档系四川蓝光文化旅游投资有限公司为经营、管理之需要而制定,其知识产权归四川蓝光实业集团有限公司所有,属本公司商业机密,未经许可不得外传。任何人擅自复制、拷贝、摘抄、对外传播或未经本公司许可擅自使用本文档的全部或部分内容皆视为对本公司商业秘密的侵犯,是触犯 《 中华人民共和国刑法 》 的行为,当事人将承担相应的法律后果。宦钟、郑贝对于地价高达 1246万 /亩 ,搁置时间三年,楼面地价达 4260元 /平米 的 133地块;城东新客站 ( 11年年初运行)带来的交通运输核心商圈、 地铁 2号 线的规划建设,描绘东方新城未来美好蓝图正在逐步呈现,日渐成熟的东方新城,需要一个高品质大盘扛起 “ 东方复兴 ” 的大旗;如何突破传统,打造出有别于传统普通住宅的、具有鲜明个性和地标价值的 高溢价物业形态 ?如何 价值挖潜 ,充分挖掘核心商圈物业的最大商业价值,边际效益最大化?前言如何准确定位,打造标杆性、高端性的大型综合住区、城东的锦绣花园?CONTENT1 背景分析2 总体运作策略及项目定位3 项目规划建议4 阶段性呈现亮点打造首创国际城 —— 京派开发商的国际青年城万科魅力之城 —— 国内龙头持续开发 6年的规模大盘富丽东方 —— 集团东三环开篇巨制,叫好且叫座区域逐步成熟、生活氛围日渐浓厚Chapter1 区域分析 ——生活氛围居住抱团发展Chapter1 区域分析 ——交通路网n2011 沙河堡东客站竣工:沙河堡东客站竣工: 集地铁、公路多功能为一体的交通枢纽,东客站周边片区的商气、人气、城市圈建设即将迎来新的时代,区域投资价值亟待飙升n2012 地铁地铁 2号线通车:号线通车: 1号线通车使地铁物业价值凸现,地铁物业投资价值、居住价值真线呈现,东方新城作为 2号线上最具升值价值的投资洼地n2011年春节,东客站跨线桥竣工:年春节,东客站跨线桥竣工: 东方新城 15分钟直达核心都市生活圈,西达春熙路,南致南延线,东到三圣乡,便捷繁华的都市生活圈举步即至。n毗邻两大环线路网:毗邻两大环线路网: 三环路、绕城高速两大环线交通,构建最快捷的城市环线通道 ;城东枢纽,轨道新城,潜力巨大本案地铁 2号线三环外侧出入口跨线桥三环路东站川师Chapter1 区域分析 ——发展规划东方新城东方新城——2号线上的城东副中心,魅力居住区号线上的城东副中心,魅力居住区一带一带 +两中心两中心 +四片区四片区 n迎晖路迎晖路 —— 成渝高速路旅游经济带;成渝高速路旅游经济带;n新客站新客站 CBD商旅中心;商旅中心;n建材建材 —— 玉双路东延线休闲餐饮服务中心;玉双路东延线休闲餐饮服务中心;n迎晖商旅金融服务区;迎晖商旅金融服务区;n东方新城魅力时尚居住区;东方新城魅力时尚居住区;东方新城规划示意结构市场机会 1:高品质、低总价、功能全、居家型的 “ 都市白领置业产品 ”结构市场机会 2:依托地铁 2号线和东客站而产生的超低总价 “ 迷你小户投资产品 ”20万的单间、 30万的套一、 50-55万套二、 60-68万套三Chapter1 区域开发 —— 住宅市场机会面积(㎡)总价(万)60708090100120140以上100万以上90-100万80-90万70-80万60-70万50-60万40-50万魅力 3房(清水)首创国际城 1房(清水)首创国际城2房(清水)绿地柏仕2房(清水)绿地柏仕 /首创国际城 3房(清水)魅力 2变 3房(精装)魅力 3房(清水)核心走量区间 精装产品市场机会去化快放量

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周立功公司产品研发流程课件 12P

周立功公司产品研发流程课件.ppt

产品研发流程产品流程图产品流程图产品研发流程产品研发流程立项工业设计调试 &测试硬件设计软件设计样机工程化生产销售1、立项、立项 产品研发流程产品研发流程立项阶段作为整个项目的起始阶段,在整个项目的开发过程中占有非常立项阶段作为整个项目的起始阶段,在整个项目的开发过程中占有非常重要的地位。它主要完成需求的获取和分析,初步的产品定义,市场可行性重要的地位。它主要完成需求的获取和分析,初步的产品定义,市场可行性分析、技术可行性分析以及项目概要的预算和风险分析等重要任务。分析、技术可行性分析以及项目概要的预算和风险分析等重要任务。立项报告立项报告 1、 《 开发任务委托书 》 的交互 2、起草产品开发类项目 《 立项报告 》3、立项评审 立项主要过程:《《 立项报告立项报告 》》 撰写撰写 产品研发流程产品研发流程u 项目背景描述项目背景描述《《 立项报告立项报告 》》 包括以下几大部分:包括以下几大部分:u 项目产品描述项目产品描述u 项目市场可行性分析项目市场可行性分析u 项目技术可行性分析项目技术可行性分析u 项目风险分析项目风险分析u 项目的总体计划项目的总体计划u 项目的投入预算项目的投入预算2、产品研发、产品研发产品研发流程产品研发流程样机 工业设计硬件设计软件设计包装、模具、 PVC设计 调试 &测试程序调试&测试硬件设计流程硬件设计流程产品研发流程产品研发流程原理图设计 新物料封装及样品申请制作 PCBPCB发出制板样机制作样机调试 &测试硬件设计完成 3、工程化、工程化产品研发流程产品研发流程1、整理文档手册n ??? 文档n ? 目文档n 生 ?? 文档2、申 ?? 目工程化3、 ? 核、工程化确 ?工程化过程是指将研发成果转化为实际产品形态的过程。工程化过程是指将研发成果转化为实际产品形态的过程。 4、小批量生 ?5、 ???? 、 ??小批量试产小批量试产 产品研发流程产品研发流程选择试生产厂家对试生产厂家进行生产培训现场跟踪小批量生产过程通过小批量试产,确认产品质量的一致性和稳定性。主要内容如下:质评质评 &认证测试认证测试产品研发流程产品研发流程对产品进行必要的认证测试与评测,以确保产品可以拿到上市需要的许可证。如: FTA认证、 3C认证等等。质评 对小批量生产的产品进行质评,确认产品可以用于大批量生产。环境测试一致性测试老化测试结构、组装测试其它需要的测试 认证测试 上市上市产品研发流程产品研发流程上市上市对销售人员进行售前培训对技术支持人员进行售后技术支持培训销售下达 《 生产通知单 》5、生产销售、生产销售产品研发流程产品研发流程选择正式生产厂家对生产厂家进行生产培训现场跟踪大批量生产过程接到销售的下单后,进行大批量生产。主要工作内容如下:抽样测试抽样测试产品研发流程产品研发流程抽样测试 功能测试外观测试其它测试等等对大批量生产的产品进行抽样测试,确保质量的一致性和稳定性。主要包括:

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松北地块项目产品定位与开发策略 49P

松北地块项目产品定位与开发策略.doc

松北地块项目产品定位及开发策略城市篇? 1.城市空间发展策略:1.1“北跃西扩、南延东优、中兴外联”? 2.哈尔滨市城市空间结构:2.1“一江、两城、九大组团”? 2.1.1 根据《哈尔滨城市总体规划》 ,哈尔滨市城市道路交通规划为“两轴四环十射”? 2.1.2 两轴:东西大直街与中山路、红军街、经纬街;? 2.1.3 四环:内环、二环、三环、公路环;群力中心城区哈西香坊松北3.哈尔滨城市发展特征及趋势:3.1、随着城市的快速发展和空间的迅速拉大,哈尔滨城市功能开始分化,但功能板块尚不完整,存在着功能空缺。3.2、松北区域的未来发展空间较大,具备成为城市休闲、度假功能的补缺者的发展条件? 3.2.1 哈尔滨人均可支配收入稳步上升,经济实力增强,购买房地产的能力逐渐提高;? 3.2.2 城镇居民人均消费支出占可支配收入的比例逐年降低,说明居民储蓄意识逐渐增强,置业的支付能力在逐渐增加;? 3.2.3 哈尔滨市恩格尔系数逐年降低,住房支出比却基本不变;? 3.2.4 住房支出比例较低,与恩格尔系数发展不协调,住房支出有较大的上涨空间? 3.2.5 江北的不便利性使得短期内购房需求难以向其流动;4.房产价格分布:中心城区外价格迅速降低,呈现明显的价格断层,江北为绝对的价格洼地? 8000-9500 元/平米:属于城市核心区,道里、南岗中心区域,楼盘价格最高;? 6000-7500 元/平米:开发区及道外与道里区交接带,价格较城市核心区有所递减;? 4500-6000 元/平米:南二环沿线及哈西区域为主,部分道外区楼盘。距离城市中心区域稍远,价格呈自然递减趋势;? 4000-5500 元/平米:以香坊区域为主, (个别道外区楼盘) ,为承接主动郊区化人群的首要区域;? 5000-7000 元/平米:群力新区,顾乡大街沿线,城市扩张的重点发展方向,目前供应量较大,区域价格水平较高。报达文化嘉园3400元天薇丽景园3000-3500元保利颐和家园4100元博奥现代城4000元西典家园3800元起大众新城4300元起南郡新城4500元起山水文园3800元 立汇美罗湾3400元中北春城4700元文政雅居4100元起福顺尚都4500元恒祥首府4000元起欧洲新城6800元爱建新城7500-8000元观江国际8000元东升江畔6000元公园一品7600元起经纬3606500元起荣耀上城6000元起滨江凤凰城4000元 上和城4400元沃华水岸2400元米兰国际公寓8000元奥城国际公寓6500元起会展名城6200元冬奥村5300元金色莱茵6000元盟科视界6000元山水嘉园4500元正基香江园4300元美晨家园4100元泰富长安城3700元鑫都嘉园3200元起丰光江景4200元7500-8500元/平米6500-85004000-45004000-50004000-50005500-80006500-7500楼盘价格等高线示意图楼盘价格等高线示意图江北:4500-6000元5.区域规划定位:5.1 规划定位:松北新区:哈尔滨市行政办公、文化娱乐中心——曾经的热点区域,但由于政府的支持力度下降,发展逐渐趋缓,除住宅外缺乏其他产业支撑。2010 年按照“北跃”发展战略部署,哈尔滨市将在松花江北岸建设“哈尔滨市文化中心”,该项目占地面积约 1 平方公里,实施人工堆岛,计划总投资 15 亿元。 为进一步完善城市文化服务功能,市委、市政府决定在“以水定城,科技兴城”的“北跃”发展战略中,打造以哈尔滨大剧院为主体的“一主四辅”文化中心项目。松北新区是哈市城市拓展的主要空间载体,把松北规划为哈尔滨市最大的高科技现代化城区;工业园区

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房地产培训【广州】房企品牌建设与产品规划、市场定位培训(4月26日) 6P

房地产培训【广州】房企品牌建设与产品规划、市场定位培训4月26日.doc

【广州】房企品牌建设及产品规划、市场定位培训(4 月 26 日)房地产培训:房企品牌建设及产品规划、市场定位培训【课程背景】 房地产培训:房企品牌建设及产品规划、市场定位培训;面对新政策、新环境、新机遇,房地产企业如何重新构建企业战略,打造品牌项目,实现产品价值最大化,是新形势下必须面对的问题。本次特训由地产界实战派专家主讲,授课老师结合自身操作实际项目经验,深度解读万科、龙湖、金地、星河湾等大价值项目案例,剖析产品价值的提升策略与项目品牌实施策略,全面分析市场未来发展趋势,深度解析新形势下房地产发展战略、产品战略、市场定位与项目前期阶段策划与规划如何实现跨界协作一体化及项目品牌实施策略,望各房地产行政主管部门、行业组织、房地产企业及相关单位予以重视,积极安排相关人员参加。【课程收益】 1、掌握新政策下房地产企业战略与市场定位策略;2、掌握产品竞争战略策略、产品创新策略,进一步提升企业核心竞争力;3、掌握项目前期阶段策划与规划设计如何实现各部门跨界协作的一体化;4、掌握房地产开发的各个价值链环节产品策划、规划设计如何定位与要点把控;5、学习成熟标杆企业品牌建设经验,探索房地产企业项目品牌战略体系及构建方法;6、学习国内外标杆房地产企业项目品牌建设经验,掌握房地产项目品牌建设策略;7、对经典案例进行专业分析,结合企业自身个性问题,享受专家现场咨询指导。【课程对象】 1、房地产企业董事长、CEO 、总经理、副总经理、总工程师、总建筑师、项目总经理等决策领导;2、房地产企业分管设计副总、前期总监、设计总监、项目总监、工程总监、成本总监等领导; 3、房地产前期部、设计部、策划部、研发部、经营部、工程部、成本部、技术部、外联等负责人;4、房地产企业品牌总监、市场总监、营销总监、物业总监、客服总监等品牌相关主管领导;5、房地产企业运营管理、投资拓展、人力资源及各设计单位负责人。【讲师介绍】 李 豪:中房商学院房地产培训高级顾问;房地产企业战略与管理专家、营销策划专家、复旦大学MBA。住房和城乡建设部政策研究中心、浙江大学房地产研究中心、浙江工商大学 MBA 学院特聘专家;海峡之声《房地产》节目特约评论员。历任一、二级房地产开发企业项目销售经理、营销总监、项目副总经理;上市房地产集团营销总监。擅长领域:房地产政策研究与解读;房地产企业战略、开发模式、管控与标准化;房地产营销策划、销售管理;房地产项目开发与经营管理;商业地产开发与经营管理;土地一、二级联动开发。彭波:中房商学院房地产培训高级顾问;标杆地产资深设计管理专家、万科、17 英里、万科、东海岸项目设计负责人。曾在万科总部产品研发中心参与标准化研究,对产品标准化与创新有深厚 专业功底,有丰富的一线实战经验。历任:招商设计院、中建国际设计院设计师;万科、万创建筑设计师、项目设计负责人;深圳宏安地产公司总经理、沿海总部设计高级经理,西南区域策划总监、副总;长虹置业成都公司副总,集团设计总监,有一定的房地产多个项目整体运营经验。 朱曙东:中房商学院房地产培训高级顾问;房

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新产品研发流程管理,研发项目管理与研发绩效管理 6P

新产品研发流程管理,研发项目管理与研发绩效管理.doc

新产品研发流程管理,研发项目管理与研发绩效管理当今知识经济时代,产品研发的地位越发日益提升,自主创新已成为每个企业赖以生存的根本,产品研发成为企业成败的关键。从具体数据来看, 80 年代中期,新产品仅代表着企业 33%的年销售额和 22%的利润,90 年代达到企业 50%的年销售额和 40%的利润。而当今,则增长至 60%以上的年销售额和 50%以上的利润。因此,如何快速高效地开发新产品,不断获取新的利润增长点,是保持企业良好的发展态势和保持企业竞争力的重点。而当前,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战。如何建立研发创新体制,如何切实提高研发管理水平,如何持续优化研发管理模式必将是目前中国自主研发企业最优先考虑的核心问题。研发管理是一个完整的管理体系,从结构上来讲,它主要由四个方面的内容构架而成:管理流程与工作流程、组织结构与岗位设置、项目及管道管理(项目资源的优化与筛选)、绩效管理。如下图 1 所示:在实际工作中,我们首先要明确,要建立进行高效的研发管理,需要建立怎样的一个管理团队和工作团队,彼此之间如何进行分工与协作,管理的层次关系是怎样的,以及以怎样的方式去组织每项研发项目等等。明确分工,明确责权,是进行工作的前提。其次,需要明确研发项目管理的各个阶段划分,明确工作的方式和步骤,建立工作规则和规范,建立相应的业务制度。通过规范化的管理,建立适度的结构化工作流程。 然后,针对研发项目目前存在的普遍问题,强调根据项目的进展情况,在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控,避免资源的浪费,及时将不良项目进行终止或转移。最后,不能忽视的是绩效考核体系的建立,它是企业正常运作的重要保障,是激励企业员工提高工作效率,保持工作热情的重要手段。针对一个先进的,比较新的管理理念和管理方法,绩效管理尤其重要。所有的研发管理必须是在研发战略的指导下进行,所有的工作必须符合企业的发展战略和研发管理战略。在保证研发项目顺利进行的同时,项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺少的组成部分。信息技术更是进一步提升企业管理水平的有效工具。一、研发管理战略挑战目前中国是人口最多,经济增长最快速的发展中国家。许多经济学家预测,中国大陆的 GDP 可能在 20年内赶上美国,中国品牌的产品将普遍出现在全球市场上。虽然外界对于中国未来的预测是令国人兴奋的,不过现实上中国企业的生产力与国际竞争力正陷入持续成长的瓶颈。原因是,过去的经济成长依托于低成本劳动力、大量耗能污染、不重视知识产权的粗放经营模式,出口又主要依赖外资与跨国企业的产品技术,而数量庞大的中国本土企业,却大都欠缺自主技术创新能力。因此,中国企业未来在国内市场与国际市场都将遭遇竞争的困境。中国拥有庞大的内需市场,这是天然的优势,但却造成企业惯于采取低成本的产品模仿研发战略,将经营重点放在市场营销而省略研发创新的支出。不过,随着市场更加对外开放,跨国企业也能有效率的进入中国市场时,中国企业的低成本生产与独占国内市场渠道优势将逐渐丧失,而技术创新能力不足就会成为致命的弱点。显然中国企业必须要重新检视经营战略、研发战略,调整研发创新在经营战略中的地位,同时中国经理人也需要认识研发创新的功能

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新产品开发流程的管理理论基础 35P

新产品开发流程的管理理论基础.doc

第二章 新产品开发流程管理的理论基础2.1 新产品开发流程的概念? 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上,并把这种需求与公司的技术与技能结合起来,然后把机遇转化为产品。產品開發流程是指企業用於想像、設計和商業化一種產品的步驟或活動的序列。流程就是一系列步驟,它們把一系列投入變成一系列產出。有的組織界定和遵循清晰而細緻的開發流程,而有的組織甚至不能描述出它們的流程來。而且,每一個組織使用的流程至少與1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程,尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司,因优柔寡断造成的延误很普遍。例如,如果某个实际流程是顺序性的,要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣,那么,起动就会延误。我们看到,许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程,可以说它是我们所见过的许多流PAC 一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程,高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而,只有一个评审流程(或类似的一个流程,如把关流程或阶段开发流程)是不够的。定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调,都可能使评审流程效率低下。阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它,PAC 可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面,又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式(Core Team Approach)。核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有 5—8 名成员,有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上,每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定在 PACE 方法中,核心小组用结构化开发流程开发产品,这将确保一致性,并避免小组创立各自的流程。基于一个通用的结构化流程,就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。按照 PACE 的方法,一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中,一般有 15—20 个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程;每一步又分成 10—30 项任务,规定每一个步骤如何在公司里得以实施。这些任务又pmp.mypm.net·因为产品定义不断变更,导致自动开发工具没有产生预期的效果。PACE 流程没有给新技术或新工具下定义,其关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中,适时地运用合适的技术或工具。PACE 描述了一系列技术设计和自动开发工具,并表明了它们是怎样适用于该流程的。5、产品战略流程产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略,公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自己与竞争对手的产品、如何战略来自于一个严格的产品计划定义流程,这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。在 PACE 内,产品战略提供了一个框架,供 PAC 在阶段评审流程中决策和设立优先顺序之用,并同时为核心小组确立了指南,供其定义产品时使用。产品战略包括明确定义了扩展现有产品线和创造新产品线的机遇。尽管每个公司都有自己的商业战略做法、机构建设、产业及竞争地位等,从而使得具体的产品战PACE 内的技术管理要素定义了技术开发流程,以及由技术向产品开发的转换,它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别,并定义了它们与产品战略的联系。7、管道管理最后,当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后,很明显,它将进一步需要一个更好的管理模式,来管理所有产品开

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市场驱动的新产品开发流程及研发项目管理:don 13P

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市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理主讲: 董奎 Don 2直面挑战: 科技型企业在新产品 /新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题:如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求, 快速将产品推向市场;如何建立一个 真正的 “以客户为中心、以市场为导向 ”的研发组织体系,快速响应市场需求;产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)研发资源管理中的 “会哭的孩子有奶吃 ”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断领导 “该管的时候不管、不该管的时候乱管 ”如何在 保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;……课程在总结大量中国企业从 “作坊式 ”的研发模式向 “产业化 ”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出 一个有竞争力的科学的研发管理体系 ,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。3培训收益: 分享讲师 300多场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训分享华成咨询团队 50多个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例 …… ),帮助学员制定 Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化4课程大纲 案例分析产品开发管理概述企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、 IT的关系)研发管理体系框架和思想业界优秀的研发管理思想对比( NPD、 CMMI、 ISO9000的关系)什么是产品(产品与样品的区别)什么是产品开发产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)流程管理与项目管理的关系与不同新产品开发流程与研发项目管理的关系新产品开发成功与失败因素分析演练与问题讨论产品开发的组织与团队产品开发组织存在的典型问题典型的研发组织模式职能型组织项目型组织矩阵式组织成功的产品开发团队具备的典型特征跨部门的产品开发团队构成及角色定位核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解5核心小组成员的角色和职责及实例讲解扩展小组组员的角色和职责及实例讲解职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析一个人两个主管听谁的怎么考核项目经理调不动其他部门资源是否要给项目经理考核权重各种研发的组织结构适用的阶段跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制实例讲解:业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作实例讲解:业界公司产品经理 /项目经理的素质模型演练与问题讨论产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)企业在业务决策管理中存在的典型问题“会哭的孩子有奶吃 ”一个人做多个项目资源冲突公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先开始了很多项目却总是不能上市立项评审会上为何总是问题不断产品开发中业务决策的意义为什么会有领导 “该管的时候不管、不该管的时候乱管 ”6

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天泽嘉隆-劲酒产品策略与市场推广方案 35P

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38度劲酒产品策略及市场推广方案广州晶视广告有限公司时间: 2001年 12月 11日2产品开发背景?劲酒产品结构单一,小方劲一枝独秀,市场抗风险能力较差。?随着经济发展和消费水平的提高,由于产品结构的影响,劲酒的品牌和产品形象日趋平庸,有待进行品牌提升。?劲酒要做保健酒第一品牌,必须要从品牌形象和产品价值上保持优势。?部分市场劲酒原产品已经老化,需要推广新的劲酒产品。?公司多年来一直在开发高端劲酒产品,但始终未解决劲酒的产品差异化宣传问题,现已得到解决。?市场环境已发生改变,终端进入成本和市场服务成本增加较大,劲酒产品的价格体系及进入市场的模式也应发生相应的改变。310元20元5元30元50元劲酒所处品牌位置80元100元五加皮中国劲酒沱牌酒至宝三鞭酒 其他杂牌保健酒蛤蚧酒 三蛇酒稻花醇华光十全大补酒李时珍家方补酒椰岛鹿龟酒雷氏炮天红思仙液鸿茅 药酒楠药补酒泸州老窖特曲全兴 大曲小 糊涂仙小瓶枝江大曲枝江大曲稻花香金六福各 大名酒的低端产品白云边茅台、五粮液、酒鬼38劲酒劲酒竞争分析及 38度劲酒品牌定位四特酒枝江精品王金六福 浏阳河郎酒438度劲酒的商超主要定价35元40元45元50元30元四特酒枝江精品王浏阳河 3星 椰岛鹿龟酒 金六福 3星全兴大曲 泸州老窖特曲小福仙酒 普通郎酒天宝洞藏郞酒 椰岛鹿龟酒三年陈茅台迎宾酒李时珍家方补酒 主流干红品牌38劲酒538度劲酒酒楼消费定价分析50元60元70元80元40元四特酒枝江精品王浏阳河 3星 椰岛鹿龟酒金六福 3星金兴 大曲 泸州老窖特曲小福仙酒普通郎酒天宝洞藏郞酒 椰岛鹿龟酒三年陈茅台迎宾酒主流干红品牌38劲酒6市场定位?主流消费群体定位:30~55岁,男性,有一定经济基础,多为脑力劳动者,应酬较多,非高度酒重度消费群,喜好饮酒又常为饮酒所困,比较注重自身身体状况,有保健养生的理念。?主要消费定位中高档餐饮和礼品消费是 38度劲酒的主流消费方式,其次是家庭消费及娱乐场所消费。7上市行销目标?品牌目标品牌目标通过通过 38度劲酒新产品上市,增强劲酒品牌活性化,提度劲酒新产品上市,增强劲酒品牌活性化,提升劲酒品牌形象和附加值,并借势进行劲酒的认知度升劲酒品牌形象和附加值,并借势进行劲酒的认知度宣传,累积消费者对产品内涵及品牌个性的认知,为宣传,累积消费者对产品内涵及品牌个性的认知,为整个劲酒系列提供品牌支撑。整个劲酒系列提供品牌支撑。 ?销售目标销售目标与现有高端餐饮市场的白酒产品争夺市场份额,并为与现有高端餐饮市场的白酒产品争夺市场份额,并为中档酒类礼品消费提供更好的选择,力争在部分区域中档酒类礼品消费提供更好的选择,力争在部分区域市场份额达到市场份额达到 15%以上。以上。上市后一年内全国实现销售量达到上市后一年内全国实现销售量达到 500吨,销售额吨,销售额 3000万元以上,占到劲酒系列产品销售额的万元以上,占到劲酒系列产品销售额的 10%。。8目标消费群消费研究礼品消费?过去的礼品消费流行性很强,别人送什么,我就送什么,不考虑是送给谁,到底其何好处,因此广告一打礼品消费就起来了。但现在部分消费者的对礼品的选择更加理性,礼品适合被送人,其到底好在什么地方。?随着社会的发展,白酒馈赠在减少,而保健品作为礼品馈赠在增长,保健酒身兼白酒和保健品之长,是消费者的较好选择。?劲酒有一定的知名度, 38度劲酒的包装档次很高,如果我们通过认知度宣传让其知晓劲酒的品质和功效,适合送给什么样的人,并做好陈列和终端氛围,必将会影响其购买行为。?但目前礼品消费仍有较强的时尚性和流行性,中高档酒难以形成主动家庭购买,品牌忠诚度很低,很难培养忠诚的购买者。9目标消费群消费研究高端餐 饮

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如何构建企业新产品研发的管理体系 6P

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如何构建企业的新产品研发管理体系当今知识经济时代,产品研发的地位越发日益提升,自主创新已成为每个企业赖以生存的根本,产品研发成为企业成败的关键。从具体数据来看, 80 年代中期,新产品仅代表着企业 33%的年销售额和 22%的利润,90 年代达到企业 50%的年销售额和 40%的利润。而当今,则增长至 60%以上的年销售额和 50%以上的利润。因此,如何快速高效地开发新产品,不断获取新的利润增长点,是保持企业良好的发展态势和保持企业竞争力的重点。而当前,中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战。如何建立研发创新体制,如何切实提高研发管理水平,如何持续优化研发管理模式必将是目前中国自主研发企业最优先考虑的核心问题。研发管理是一个完整的管理体系,从结构上来讲,它主要由四个方面的内容构架而成:管理流程与工作流程、组织结构与岗位设置、项目及管道管理(项目资源的优化与筛选)、绩效管理。如下图 1 所示:在实际工作中,我们首先要明确,要建立进行高效的研发管理,需要建立怎样的一个管理团队和工作团队,彼此之间如何进行分工与协作,管理的层次关系是怎样的,以及以怎样的方式去组织每项研发项目等等。明确分工,明确责权,是进行工作的前提。其次,需要明确研发项目管理的各个阶段划分,明确工作的方式和步骤,建立工作规则和规范,建立相应的业务制度。通过规范化的管理,建立适度的结构化工作流程。 然后,针对研发项目目前存在的普遍问题,强调根据项目的进展情况,在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控,避免资源的浪费,及时将不良项目进行终止或转移。最后,不能忽视的是绩效考核体系的建立,它是企业正常运作的重要保障,是激励企业员工提高工作效率,保持工作热情的重要手段。针对一个先进的,比较新的管理理念和管理方法,绩效管理尤其重要。所有的研发管理必须是在研发战略的指导下进行,所有的工作必须符合企业的发展战略和研发管理战略。在保证研发项目顺利进行的同时,项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺少的组成部分。信息技术更是进一步提升企业管理水平的有效工具。一、研发管理战略挑战目前中国是人口最多,经济增长最快速的发展中国家。许多经济学家预测,中国大陆的 GDP 可能在 20年内赶上美国,中国品牌的产品将普遍出现在全球市场上。虽然外界对于中国未来的预测是令国人兴奋的,不过现实上中国企业的生产力与国际竞争力正陷入持续成长的瓶颈。原因是,过去的经济成长依托于低成本劳动力、大量耗能污染、不重视知识产权的粗放经营模式,出口又主要依赖外资与跨国企业的产品技术,而数量庞大的中国本土企业,却大都欠缺自主技术创新能力。因此,中国企业未来在国内市场与国际市场都将遭遇竞争的困境。中国拥有庞大的内需市场,这是天然的优势,但却造成企业惯于采取低成本的产品模仿研发战略,将经营重点放在市场营销而省略研发创新的支出。不过,随着市场更加对外开放,跨国企业也能有效率的进入中国市场时,中国企业的低成本生产与独占国内市场渠道优势将逐渐丧失,而技术创新能力不足就会成为致命的弱点。显然中国企业必须要重新检视经营战略、研发战略,调整研发创新在经营战略中的地位,同时中国经理人也需要认识研发创新的功能角色,为企业研

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北京a地块项目建筑规划设计与产品定位112258409210 27P

北京a地块项目建筑规划设计与产品定位112258409210.doc

Page.1 北京A地块项目建筑规划设计及产品定位策略建议 ....................................................................................... 3一、项目建筑规划设计的目标及设计理念 ................................................................................................. 3(一)设计目标 ........................................................................................................................................ 3(二)设计理念 ........................................................................................................................................ 5二、项目规划环境布局建议.........................................................................................................................7(一)项目环境设计观念提示 ................................................................................................................. 7(二)项目规划布局建议.........................................................................................................................8三、项目建筑风格分析建议 ....................................................................................................................... 11(一)北京住宅建筑风格的审视 ........................................................................................................... 11目 录 Page.2 (二)项目建筑风格建议 ....................................................................................................................... 13四、项目与城市规划关系分析定位 ........................................................................................................... 14五、项目与城市风格关系分析定位 ............................................................

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伊力十五年度窖藏产品定位的策划简纲 21P

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伊力藏酒市场定位推广方案市场定位推广方案一、背景分析一、背景分析? 背景分析背景分析? 产品现状产品现状二、产品定位二、产品定位? 产品定位产品定位? 销售对象销售对象? 市场目标市场目标 四、小结四、小结目录三、推广策略三、推广策略? 价格策略价格策略? 推广方式推广方式第第一一节节背背景景分分析析商务活动、应酬增加经济快速增长经济快速增长直接提升直接提升白酒的需求白酒的需求 商务活动、商务活动、应酬增加应酬增加 中档酒成为激中档酒成为激烈争夺的领域烈争夺的领域 白酒行业白酒行业利润增长利润增长 近年来近年来 ………… 众多的白酒品牌充斥的新疆本土酒类市场,消众多的白酒品牌充斥的新疆本土酒类市场,消费者在选购时变得不再盲目,许多人留意产品本费者在选购时变得不再盲目,许多人留意产品本身所能为他们提供的实际需要的同时,逐渐开始身所能为他们提供的实际需要的同时,逐渐开始注意品牌的精神需要。注意品牌的精神需要。 诸侯割据诸侯割据 产品形象打造及营销手段方面仍嫌欠缺产品形象打造及营销手段方面仍嫌欠缺 伊力十五年窖藏已经投身市场,各大商超专柜都伊力十五年窖藏已经投身市场,各大商超专柜都有销售。生产厂家曾对此款酒品寄予很高的希望值,有销售。生产厂家曾对此款酒品寄予很高的希望值,但市场中但市场中 销售量销售量 与与 认知度认知度 反应似乎有些不尽人反应似乎有些不尽人意意 …………   优势〇以享誉全疆的  〇以享誉全疆的 “伊力伊力 ”品牌为后盾,具有很大的借力发展空间。品牌为后盾,具有很大的借力发展空间。〇独具特色的瓶身设计理念蕴含了高度的文化韵味〇独具特色的瓶身设计理念蕴含了高度的文化韵味〇十五年窖藏的概念是产品自身一大亮点〇十五年窖藏的概念是产品自身一大亮点劣势〇特色营销路子不太明确,并未得到良好实施; 〇特色营销路子不太明确,并未得到良好实施;〇自身优势没有发挥极致,张力不足;  〇自身优势没有发挥极致,张力不足;〇瓶型已经是既定的事实,不可能随意根据定位来更改,  〇瓶型已经是既定的事实,不可能随意根据定位来更改,在此很多既成事实的基础上重新做产品定位的道路无疑在此很多既成事实的基础上重新做产品定位的道路无疑变窄了很多变窄了很多 !优劣势分析优劣势分析问题来了问题来了 …………面对琳琅满目的烟酒柜台,花花绿绿的外包装,消费者面对琳琅满目的烟酒柜台,花花绿绿的外包装,消费者犯晕了犯晕了 ~怎样让我们的产品在种类繁多的 “ 伊力老窖 ” 中脱颖而出呢?第第二二节节市市场场定定位位“日月 ”太阳和月亮,自然不用多说“乾坤 ”:原是 《 周易 》 中的两个卦名 ,现在泛指天地、世界等 .形容政治清明 ,天下太平 .“日月乾坤一壶中日月乾坤一壶中 ”一句一句大气包容,很有气概,寓意很好现有广告语:现有广告语: 日月乾坤一壶中日月乾坤一壶中啄木鸟观点:啄木鸟观点:“伊利老窖十五年伊利老窖十五年 ”对外推广名称对外推广名称“伊力日月乾坤酒伊力日月乾坤酒 ”1. 从辨认瓶形的角度来说,易于商家以及消费者在众多的伊从辨认瓶形的角度来说,易于商家以及消费者在众多的伊力老窖产品中力老窖产品中 “浮出水面浮出水面 ”。。? 易于消费者口口传播和推广记忆易于消费者口口传播和推广记忆? 恰巧符合恰巧符合 “日月日月 乾坤乾坤 一壶中一壶中 ”的美好寓意的美好寓意? 两瓶装的礼盒融合了两瓶装的礼盒融合了 “日月日月 ”和和 “乾坤乾坤 ”两瓶的美好概念,且更两瓶的美好概念,且更易于推广易于推广? 操作简单,只需要在瓶盖或者包装上稍加区分即可。操作简单,只需要在瓶盖或者包装上稍加区分即可。换汤不换药换汤不换药单瓶装产品单瓶装产品“

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产品开发主流程培训学员版1幻灯片 16P

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产品开发主流程1研发管理的业界最佳模式2案例: 我的项目为什么会失败l 各小组阅读案例资料,并总结完成案例中的问题( 15- 20分钟)l 各小组选派一名代表分享讨论成果!l 问题l 项目失败的原因何在?3什么是产品开发l 产品与样品的区别l 产品开发主要将眼光放在 顾客的需求上 ,并把这种需求与公司的技术与技能结合起来,然后把机遇转化为产品l 研发驱动市场 VS 市场驱动研发=市场部驱动研发部?4市场、研发、销售的关系项目经理用户市场推广行销策划业务开发市场推动 PUSH需求拉动 PULLR&D SalesMarketing新技术及行业标准产品试用销售管理产品概念 /解决方案产品开发用户 用户5产品开发的理念l 产品开发是 投资行为 ,确保市场成功 /财务成功l 产品开发不只是把图纸画出来、把代码写出来,而是要对 产品包 进行全方位的开发l 产品开发不仅仅是开发部的事,而是 全公司的事情l 产品开发是端到端的流程 (建立一个有效的开发机制,为企业新产品的开发提供思路、途径和组织保证)6产品成功的标准是什么?市场成功 财务成功7公司总裁人力资源总监 财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理 内销部经理 进出口部经理 系统工程经理 电子工程经理 软件工程经理 机械工程经理 制造部经理 装配部经理 检测部经理 生产计划经理 生产采购经理 行政采购经理职能型组织结构8公司总裁人力资源部总监 财务部总监项目 A项目经理项目 B项目经理工程部经理市场部总监 法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构9矩阵式组织结构10产品开发团队中的 角色l 不是名字,不等于职位l 角色,是承担一类相同活动的主体,强调对职责的描述,相同角色的工作性质、类别完全相同,完成工作所需条件也基本一样,如软件工程师就是一个角色l 同一个人可能承担多个角色,同一角色可能有多个人来承担11跨职能领域的产品团队(示例)Together, we Everyone Achieve M ore! 12公司的项目组中角色应该有哪些?研讨13需要进一步结构化的征兆l 术语和定义不一致(测试报告)l 过多的澄清会议l 中层管理人员太多( 文山会海 )l 进度表不准确(所依据的假设不能被分享和了解)l 无法估计出资源需求l 小组与小组之间的计划不衔接(对必定出现什么情况有不同的理解)14需要进一步结构化的征兆(续)l 过量的任务间的相互依赖(低成本工作拖高成本工作的后腿)l 对职责理解不够l 注意力集中在 “救火 ”上(卷起袖子解决问题)l 开发产品没有一个 “统一方法 ”l 浪费在没有附加值的工作上的时间(协调、重做)15讲解:业界最佳的产品开发流程16

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产品定位的策划程序 7P

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深圳市万科房地产有限公司SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.产品定位策划程序编号:VKSZ/QP/PR002版号:A/2页码:第 1 页 共 7 页产品定位策划程序编制 陈锐彬 日期 2002-08-21审核 唐激杨 日期 2002-08-21批准 刘荣先 日期 2002-08-22流 程 要 素流程目标:流程时间要求 流程监控点数目流程主要责任岗位 流程涉及职位数目修订记录日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人2002-10-23 A/1 4.2.2、5.1、5.2.4、5.3.1、5.4、7 陈锐彬 唐激扬 刘荣先2004-5-17 A/2取消编写计划,明确了产品建议书修订记录及分期项目处理方式。方志勇 唐激扬 刘荣先深圳市万科房地产有限公司SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.产品定位策划程序编号:VKSZ/QP/PR002版号:A/2页码:第 2 页 共 7 页产 品 策 划 流 程 图 财 务 管 理 部成 本 管 理 部 项 目 经 理 部 支 持 性 文 件万 创 公 司销 售 经 营 部通 过未 通 过未 通 过通 过概 念 设计 研 究 程 序编 制 《 项 目开 发 工 作 指导 书 》 新 项 目 完全 成 本 概  算明确产品主题 制定产品指标初 步 产 品 建议 书产品形态调研市 场 定 位产 品 建 议 书产 品 建 议 书 编写 工 作 计 划新 项 目 建 安成 本 概 算深圳市万科房地产有限公司SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.产品定位策划程序编号:VKSZ/QP/PR002版号:A/2页码:第 3 页 共 7 页1. 目的根据公司项目经营决策,完成项目的市场定位、产品建议。2. 适用范围适用于公司新项目完成购买决策之后,对项目进行的深入市场定位和明确产品形态、主题、和建设指标的工作。3. 术语和定义3.1. 市场定位:明确项目目标消费群体及其特征。3.2. 产品形态:项目产品类型选择。3.3. 产品主题:指对项目设计主题与产品形态的选择。3.4. 建设指标:项目各类型物业建设量的数据指标和比例关系。4. 职责4.1. 销售经营部4.1.1. 负责制定《项目产品建议书》 。4.1.2. 组织项目市场定位市场调研以及产品建议调研工作。4.1.3. 调研记录的总结分析、归档管理工作。4.2. 总经理4.2.1. 批准《项目产品建议书》 。5. 工作程序5.1. 项目发展部提交的《项目可行性研究报告》是本阶段产品策划的输入。5.2. 工作准备5.2.1. 销售经营部项目销售组安排调研时应事先与项目发展部、项目经理部协调和沟通。5.2.2. 工作展开前,项目销售组经理应组织销售组成员准备以下文件:a) 《项目可行性研究报告》 。b) 过往同类项目的《项目产品建议书》 。5.3. 调研工作实施5.3.1. 项目销售组成员查阅并熟悉《项目可行性研究报告》 、观察各方面的工作现状、现象和活动获取项目相关信息。深圳市万科房地产有限公司SHENZHEN VANKE REAL ESTATE CO., LTD.产品定位策划程序编号:VKSZ/QP/PR002版号:A/2页码:第 4 页 共 7 页5.3.2. 项目销售组实施关于目标客户群体、产品主题、产品形态和产品各建设指标的调研。5.3.3. 每次调研完成后,项目销售组必须完成一份《市场调研报告》 ,由项目销售组经理审核并保证调研报告的正确性和完整性。提交销售经营部总经理,报告内容应包括:a) 调研的目的和范围。b) 调研组成员。c) 调研

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产品研发需要系统性解决的方案 10P

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产品研发需要系统性的解决方案1产品研发需要系统性的解决方案一、国内企业产品研发的现状和问题 2004 年国内手机厂商由于缺乏核心技术,产品缺乏持续竞争力,导致业绩集体下滑,库存积压严重。据 CCID 统计,国产手机 2004 年上半市场占有率仍有 50%,但统计 6 月份销售量时,市场占有率只剩下 38%。2004 年 11 月份,TCL 手机在中国市场的销量较去年同月下跌约 58%。波导 2004 年上半年底的库存为 20.3 亿,几乎占总资产 42 亿元的一半。国产手机产业的风光不再,再一次引起人们对核心技术和核心竞争力的深思。汽车产业最近几年发展迅猛,但国内为数不多的自主品牌汽车企业难成气候,尤其是缺乏具有自主知识产权、支撑汽车产品开发的产品平台。在汽车零部件行业,中国有 1400多家零部件商分散在全国各地,但年销售总额仅为 500 亿元人民币左右,而德国博世公司的年销售总额将近 2500 亿元人民币。谈到中国汽车零部件行业主要存在的问题,博世(中国)有限公司总裁包善恒先生分析道:国产零部件整体发展滞后于整车发展,数量庞大的生产商形成了各自独立的配套体系。尤其是对高新技术与产品的开发与国外同行相比还有很大不足,尚未形成与主机厂同步的研发能力。由于缺乏核心产品平台和零部件配套能力,中国汽车产业受制于人的局面还将长期存在。汽车产业的现状足以让我们对以市场换技术的思路进行反思。机电产业是传统工业的支柱,据统计,全球有五万亿美元的机电产业。但国内机电企业普遍存在着产品档次不高、技术含量不高、质量不高的问题。在彩电、空调等消费电子行业,国内企业的低价搏杀实在是无奈的选择。机械行业的情况也许更糟。原机械工业部副部长项南在澳大利亚的内燃机展览会上看到:美国卡特彼勒公司的柴油机放在台子上,底下铺着红色的地毯。参观时,他们开起来,什么问题也没有,声音也非常柔和。而我们的柴油机,放在展厅的水泥地上,周围还要铺上木屑,那是因为漏油太多,会把地上弄脏。同样马力柴油机,我们的卖价不到他们的十分之一。当我们津津乐道于中国成为世界工厂时,也不得不陷入对低附加值式的中国制造的沉思。以上现象代表了国内各行业和企业的普遍情况,产品研发的薄弱是造成这些问题的根本原因。而且,国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱,而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱,当然越是到底层(如核心技术)越薄弱。如果把企业比喻为一辆马车,那么营销和研发就是马车的两个轮子。中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。在转型的过程中,企业认识了市场,认识了竞争,认识了产品研发需要系统性的解决方案 汉捷观点2营销(Marketing & Sales)的重要性,给企业这架马车装上了一个不错的营销轮子。但研发轮子依然是那么的弱小,导致企业发展缺乏后劲,业绩停滞不前,甚至下滑或陷入困境。具体体现为以下几个方面:? 无法及时推出具有竞争力的产品,产品更新换代慢。随着客户需求的变化和竞争的加剧,产品生命周期越来越短。以手机为例,生命周期只有 4 个月左右,如果不能及时上市或者上市后没有竞争力,那肯定亏本。国产手机 2003 年依靠渠道和终端比国外品牌面向更多的消费者,加之款式的不断更新,取得了巨大的成功。但到 2004 年,国外手机厂商也实现了渠道的延伸和渗透,国产手机缺乏核心技术和研发能力的短板就暴露了出来。随着国外手机厂商在产品开

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主页-中间产品管理制度与西洋参系列产品知识之二 28P

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大大 家家 好!好!福州辰星药业有限公司福州辰星药业有限公司2007-12务实 创新 卓越 诚信 1友情提示友情提示保持距离是种美保持距离是种美这句话只对一半这句话只对一半因为没有细化因为没有细化所以所以 , ……务实 创新 卓越 诚信 2目目 ???录录关于关于 合格合格 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3产品定价与利益分配产品定价与利益分配 -------------------------------------------------------------------------------------------------------10中间产品管理制度中间产品管理制度 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------16目目录录务实 创新 卓越 诚信 3GMP规范管理的 “ 合格 ” 概念 ▲ GMP赋予药品质量以新的概念 产品合格不仅仅是产品检验合格(符合质量标准) , 还要 审核批生产记录和批检验记录 ,上述两个方面都合格 ,产品才算合格,才能在市场上流通。 务实 创新 卓越 诚信 4 为什么要审核批生产记录和批检验记录为什么要审核批生产记录和批检验记录 ?GMP中的合格概念中的合格概念案案 例例 一一务实 创新 卓越 诚信 5GMP中的合格概念中的合格概念为什么要审核批生产记录和批检验记录为什么要审核批生产记录和批检验记录?检验合格 只对标准和只对标准和样品负责样品负责 只能说明符合产品质量标准不能说明安全、有效。泻定胶囊质量标准泻定胶囊质量标准 :【【 性状性状 】】 是对内容物的描述和规定;是对内容物的描述和规定;【【 鉴别鉴别 】】 鉴别(鉴别( 1)只能检查是否有炮姜;鉴别()只能检查是否有炮姜;鉴别( 2)只能检查是否有铁苋菜;)只能检查是否有铁苋菜;鉴别(鉴别( 3)只检查丁香;均不能检查)只检查丁香;均不能检查 ““ 量量 ”” 。。【【 检查检查 】】 是对胶囊剂通则进行检查,更多的目的是检查产品的稳定性。是对胶囊剂通则进行检查,更多的目的是检查产品的稳定性。【【 含量测定含量测定 】】 只检查丁香的指标性成份丁香酚的量。只检查丁香的指标性成份丁香酚的量。不能保证产品安全、有效不能保证产品安全、有效务实 创新 卓越 诚信 6 为什么要审核批生产记录和批检验记录为什么要审核批生产记录和批检验记录?GMP中的合格概念中的合格概念 安全、有效安全、有效 是根本是根本 审核批生产记录和批检验录来确认审核批生产记录和批检验录来确认确认从岗位操作法或标准操作规程的角度看从岗位操作法或标准操作规程的角度看 :是否按岗位是否按岗位 SOP操作和记录操作和记录从生产工艺规程的角度看从生产工艺规程的角度看 :是否严格执是否严格执行本产品的生产工艺规程中的规定行本产品的生产工艺规程中的规定确保配方(含处方量);确保安全、有效确保配方(含处方量);确保安全、有效必须通过必须通过务实 创新 卓越 诚信 7 为什么要审核批生产记录和批检验记录为什么要审核批生产记录和批检验记录?GMP中的合格概念中的合格概念 原、辅料名称 重量质量标准中是否定性 定量利血平 0.03g

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【原创分享】产品管理前世今生-未来节(含结束语) 6P

【原创分享】产品管理前世今生-未来节含结束语.pdf

【原创分享】产品管理的前世今生-未来篇(含结束语)在上一篇中,介绍了当前产品管理制度在国内存在的问题,分别从行业认识、从业者认识以及社会认识这三个方面进行了说明,并且就这些问题提出了相应的建议。因此,CPRC相信,随着产品管理制度在国内的迅速发展以及相关体系的不断完善,PMS将会在接下来的发展中呈现出快速型、体系化的趋势。在本篇中,将重点预测产品管理体系在国内的发展方向、重点发展行业以及可能形成的市场规模。总体说来,在接下来的发展中,会出现以下三个特点:1、发展依旧不平衡;2、逐渐形成符合国情的、独立的知识体系;3、行业差异型更加明显。先说第一个特点:发展依旧不平衡在第二篇中,提到了目前PMS的现状,其中“行业发展不平衡、地区发展不平衡、企业发展不平衡①”为最突出的三个特点,这三个特点不会在短期内发生改变,而是在发展过程中,依旧呈现出来。出现这种情况,一方面是因为PMS在国内的发展,缺乏足够的推动力,更重要的方面是因为行业差异、地区经济水平以及企业认识的差距造成的。CPRC通过调查发现,在国内,PMS发展较快的行业主要集中在新兴高科技行业、与国际市场有较多接触的行业,以及传统的采用PMS体系的行业,这些行业主要集中在:IT行业:软件、互联网、硬件、通讯通信;金融行业:银行、证券公司、保险公司FMCG行业:食品、日化用品、保健品医药行业:生物制药、医疗器械家电企业:家用电器、工用电气而对于那些传统生产企业,则发展比较缓慢,不过,CPRC认为,在接下来的3-5年内,将会有越来越多的传统行业采用PMS,为什么呢?1、中国市场融入国际市场的步伐越来越快现在,市场的界限越来越模糊,大量的国外企业进入国内,同时,大量的国内企业也开始走出国门,在这个时候,中国企业发现,参与国际市场的竞争,不单是简单的产品、技术层面上的竞争,而越来越多的是企业本身资源的综合较量,其中非常重要的一项就是如何建立一个运转高效、反应快速的企业资源流转体系,当然,这种体系不仅是PMS一种,但是,PMS则是一种非常有竞争力的体系,相信,会有越来越多的企业愿意尝试使用这种新型的管理体系。2、市场竞争逐渐越来越国际化、多元化和白热化由国内市场竞争转到全球竞争,这不是由企业意志来决定的,封闭的国内竞争已经结束,要想在长期的市场竞争中站稳脚跟,国内企业就不能再用短期的眼光来审视市场,而是需要用长期的、发展的眼光来规划企业的发展。而PMS有一个明显的特点就是产品战略和产品战术相结合,采用PMS,产品管理者一方面要为产品制定长期(3-5年)的发展战略,另一方面还要作为产品的唯一负责人来监控战略的实行,这样就能保证在产品的长期发展中,有专人进行专业的、有针对性的管理,从而保证企业产品能够按照既定的步骤来执行,增强企业产品的市场竞争能力。3、企业开始追求“性价比”高的生产流程企业的资源毕竟是有限的,但是面对市场竞争的时候,如何才能把有限的资源投入到能够带来最大收益的市场中呢?这就给所有的企业提出了一个最现实的问题:企业应该有一个“高性价比”的产品生产流程来保障。从产品计划开始,一直到产品上市,在整个过程中,如何能够保证企业资源是处于最大化的应用,PMS应该是最有效的保障了。PMS能够在产品处于概念阶段的时候,就保证企业资源进入到一个正确的过程中,而不会出现资源使用的随意性。因此,当企业面临这些问题的时候,就需要找到一种适合企业长期、有效参与市场竞争的体系来进行运作,而PMS则是最具魅力的一种。由此可以看出,在3-5年内,PMS在国内传统行业中,必然会有越来越多的企业所采用,但是不可能做到一蹴而就,一步到位,认识的提高,体系的完善都需要一个长期的过程,有发展,但是不会太快,相比较那些

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产品研发的规划 19P

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产品研发? 科学的产品研发流程 – 构建企业 “创新流水线 ”· 切实可行的研发流程· 帮助设计人员及研发人员明确流程各阶段的任务? 基于客户需求的分析· “消费者的价值与满足、价值创造与引领 ”是衡量产品创新的核心标准? 市场调研洞察 – 沙里淘金的方法和工具· 制定市场营销策略的工具与方法产品研发流程图机会识别产品创意市场调研产品概念 产品定义 产品开发重点区域试点 上市推广生命周期管理-成长,成熟,衰退概念 调研 定义 开发 市场测试 上市 市场接纳 产品管理 退市销售业绩项目回顾打样测试创意阶段 定义阶段 开发阶段 推广阶段 上市后生命周期管理必需的 项目盘点项目评审里程碑流程产品研发的模型示意图? ·? ·? ·? ·? ·? ·? ·? ·? ·? ·? ·? ·? ·?·?·? ·? ·产品创新,产品概念 市场调研,概念测试 产品定义,商业计划 产品开发,市场测试产品生命周期管理组织支持和流程规划产品评审委员会产品开发研究小组研发小组构成:设计部 采购部、销售部、市场部结构化,分阶段的开发流程产品创意?产品创意?未满足的需求?新的市场机会市场调研?完善客户需求?产品概念测试?初步市场 /财务分析?主要功能 /工艺指标产品定义?市场分析?投资收益分析?研发计划开发测试?产品打样,客户测试?产品平台规划?上市计划上市推广?整合传播?产品商业化?产品支持,生命周期管理客户,供应商,经销商,员工倾听客户产品开发研究小组 -PSC产品评审委员会 -PAC 决策工艺和技术 创新管理企业文化产品策略组织支持发掘创意,市场机会PSC PAC PAC PAC产品开发 — 部门职责与分工设计部:产品创意、产品概念、产品图纸,设计出创新性与引领性的产品,产品本身就是最好的广告采购部:同业新产品及畅销产品资料收集,产品打样,及时反馈供应商声音销售部:家居卖场相关产品资料收集,及时反馈经销商及客户的声音 、市场部:参与产品开发全过程,负责归纳与整理,时尚潮流信息收集,确保产品的市场价值产品开发 --球型图关注? 与企业目标一致? 客户需求驱动 -聆听,思考? 市场环境 -竞争,趋势? 跨部门团队 -协作,共享? 企业文化 -创新,员工规则? 用数据,事实说话? 基于流程 -执行,决策上市推广产品测试产品开发产品定义产品概念产品创意产品创意 – 机会识别,产生创意问题和挑战:? 产品创意 - “只要你想 ”? 未满足的需求 - 客户,供应商,员工? 机会识别 – 市场,工艺,环境阶段任务:? 创意的结构化表述? 初步市场机会分析? 初步的客户需求评估成果展示:新产品机会的初步评估? 市场? 组织? 财务上市推广产品测试产品开发产品定义产品概念产品创意1市场调研定性研究 – 文字,图画,录像? 焦点组座谈? 深度访谈,潜在顾客? 拼帖画图,构想绘图,想象情景定量研究 – 市场 /财务 /销售数据? 第一手信息? 第二手信息? 入户访问,电话访问,定点访问,单位访问,邮寄问卷? 公司相关产品销售数据分析? 历史数据分析 – 市场销售数据报告新产品机会的初步评估1 2 3 4 5市场特点          市场规模(>$千万)          市场增长率          早期进入的优势          与现有产品的兼容性          竞争的吸引力          竞争对手的数量          竞争对手的模仿能力          是否容易受到竞争者的攻击          竞争对抗的强度          研发要求          创新程度          技术的领先性,诀窍(如专利

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产品开发和项目管理 67P

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产品开发与项目管理* 1本章目标l 学习完本章后,你应当了解:u 产品寿命周期的概念及其各阶段的特点u 产品选择要经过的各个阶段u 产品开发系统u 价值工程的概念u 项目的可行性研究u 技术经济分析的方法u 大型项目管理的 3个阶段u PERT和 CPM的分析计算Date 2§1 新产品开发与企业的R&D一、产品开发的原因产品开发对一个组织能够实现其目标的程度有战略性的作用。它是影响顾客满意度、产品质量及生产成本的主要因素。组织开发产品或服务的原因:l 通过提供新产品或服务加强竞争力;l 增加营业额和提高利润;l 增加工作岗位。 Date 3二、现代企业的研究与开发( R&D)主要包括:l 基础研究 其目的是推动一门学科的知识水平,而没有任何商业应用目的。l 应用研究 目的是实现商业应用。l 技术开发研究 目的是将成果转化为有用的商业用途。三、产品生命周期与 R&D在产品生命周期的不同阶段, R&D的内容、重点及数量都有不同变化。Date 4四、新产品开发面临的压力估计每开发 25个产品只有 1个成功,而原始设想可能有 2000多个。(图 1)开发失败的原因:l 没有潜在的用户和需求l 不能满足需求或功能过剩l 营销策略不当200015001000500100设想市场需求功能特性产品特性市场评价和市场开发 成功的产品或服务· 1750· 1000· 500· 100 · 25·1图 1 产品开发中只有少数获得成功Date 5§2 产品开发一、企业技术系统活动1、产品开发过程与开发方法 创意市场需求分析功能说明产品说明设计审查市场测试引入成功吗?产品开发小组的职责可生产性设计与价值工程小组的职责范围创意来源:技术革新,人口 /社会 /文化,经济变迁,政治变 动,顾客,供应商、分销商,修理工等 (为了符合市场要求,这种方法是必不可少的) (产品是如何发挥作用的) (如l 2、企业技术系统的构成企业技术系统是承担技术开发任务的子系统,属 R&D中的技术开发范畴。“ Y” 模型中右边 是 工程链工程链 和左边是 管理链管理链 。产品开发过程主要体现在“ Y” 模型中的工程链的前段。订货控制成本估计主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放MRP ⅡJITOPT生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查作业分派NC、 CNC和 DNC机床及机器人控二、产品开发对生产过程成本的影响ú 产品生命周期的缩短、研制周期的稍长(图 2)ú 产品开发时间的构成及其优化(图 3)图 2 产品的开发周期与生命周期周期时间(年)产品平均生命周期 产品平均开发周期年份79 80 82 84 86 88 90 92 945432120% 13% 22% 5%( 33%) ( 22%) ú 产品成本的决定因素构成及实际成本消耗构成(图 4)结论 : 产品设计和工艺设计在产品开发中作用重大,它几乎占用了 60%的开发时间,决定了 70%的成本。100806040200概念 设计 检验 工艺规划 生产 图 4 产品寿命周期的各个阶段 成本确定的时间消耗成本决策成本Date 9三、产品设计原则(不同方式)l 考虑产品的寿命周期,设计用户需要的产品l 制造设计 :面向可制造性的设计与装配( DFM/DFA)再循环设计( DFR)l 再制造 :指拆卸下旧产品中的某些部件,在新产品中再

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汽车新产品开发-与项目管理 50P

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1持续改进 培训系列讲座 10丰田 零部件新产品开发 及项目管理汤建雄2013年 03月 12日www.bbcyw.com2供应商强化 及新产品项目管理一、供应商强化简介二、丰田新产品开发 项目管理简介三、供应商强化 ---项目管理工具简介四、质量管理 及 关键绩效指标 (KPI) 简介 :1. 文件的提交;2. 零部件完成;3. 零部件批准;4. 过程变更批准;5. 项目最终批准;www.bbcyw.com3一、供应商强化简介二、丰田新产品开发 项目管理简介三、供应商强化 ---项目管理工具简介四、质量管理 及 关键绩效指标 (KPI) 简介 :1. 文件的提交;2. 零部件完成;3. 零部件批准;4. 过程变更批准;5. 项目最终批准;内 容www.bbcyw.com4丰田的挑战和机遇n 每年都有很多车型进行:全新车型的发布: Full Model Change现有车型的改良: Minor Model Changen 要获得美国评级机构 JD Power 的第一名(保持与竞争对手在质量上的较大的领先优势)供应商强化丰田的成功取决于丰田和各供应商的共同努力一、供应商强化www.bbcyw.com5供应商强化的任务、目的 和 基本原则n 任务:- 开发优秀供应商;- 强化供应链管理n 目的:- 客户满意;- 供应商满意;- 自力更生;基本原则:n 一个丰田,一个声音;- 合作;- 尊重;- 简化;- 标准化;- 可持续;- 以身作则n 倾听www.bbcyw.com6供应商强化的 项目指标 和 验证方法n 丰田:成功地推出发布新车型- 按时完成;- 没有突发的危机;- 没有重大缺陷的车流出到市场;n 供应商:大幅改进批量生产的质量和过程能力- 供应商 100%按期交付合格产品;- 没有突发的危机;- 没有重大缺陷的部件流出到丰田无车辆危机无部件危机www.bbcyw.com7供应商强化的 4个支柱供应商强化项目管理过程改进供应商评估人力资源配备www.bbcyw.com8内 容一、供应商强化简介二、丰田新产品开发 项目管理简介三、供应商强化 ---项目管理工具简介四、质量管理 及 关键绩效指标 (KPI) 简介 :1. 文件的提交;2. 零部件完成;3. 零部件批准;4. 过程变更批准;5. 项目最终批准;www.bbcyw.com9二、丰田 新产品开发 项目管理主要方法:n 将新产品开发项目管理流程分解为一系列的阶段( phase),里程碑( Milestone)和事件( Event)(又叫节点);n 每一个阶段、里程碑和节点都规定了关键绩效指标 KPI(Key Performance Indicator);n 通过完成每一个阶段、里程碑和节点的关键绩效指标 KPI,确保所有的项目风险都得到识别,并进行了有效的控制;n 通过确保每一个阶段、里程碑和节点的顺利完成,来确保这整个新产品开发的顺利完成www.bbcyw.com10新产品开发 项目管理的各个阶段、里程碑和节点4个阶段7个里程碑6个关键节点 www.bbcyw.com11新产品开发 项目管理的 4个阶段、 7个里程碑、 6个节点1 2 3 4 5 6 74个阶段7个里程碑Phase 1 第 1 阶段Phase 2 第 2 阶段Phase 3 第 3 阶段 Phase4 第 4 阶段Planning 计划Initial Evaluation初始评估Final Verification 最终验证MP Launch 批量生产6个关键节点车辆构思外协及风险评估阶段同步工程工装件及第一次质量评估工序完成件及零

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新产品开发流程和项目管理 144P

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新产品开发流程与项目管理授课讲师: 陈和兰 MBA、 PMP、 CTA2010年 6月 22-23日 杭州§讲师介绍§2§3§4§5§ Alan.Chen ,MBA、 PMP§《 项目管理技术 》 杂志编委§学习型组织专业委员会评价咨询顾问§国际项目评估师§剑桥国际培训师§1§6 §项目管理频道发起人课程目标–???了解新产品开发管理体系框架了解新产品开发管理体系框架–??? 熟悉新产品开发流程管理熟悉新产品开发流程管理–– 掌握项目管理方法在新产品开发中的应用掌握项目管理方法在新产品开发中的应用 ???????内容提示1. 课程背景课程背景2. 新产品开发流程新产品开发流程3. 新产品开发项目管理应用新产品开发项目管理应用?????????????流程发展历史回顾流程与项目管理规范化项目管理的三个基石:人、技术、流程促进知识管理 FocusPM Methodology Overview2.1 Prepare Technical Solution2.2 Develop Project ScopeStatement and WBS2.3 Develop Project Schedule2.4 Establish ProjectResource Requirements2.5 Develop Project新产品给企业带来了什么 ? 更好的市场地位,更多的份额更好的市场地位,更多的份额 ? 新的市场领地新的市场领地 ? 取得市场领导地位取得市场领导地位 ? 是公司生存与发展的关键是公司生存与发展的关键 ? 给企业带来可观的利润给企业带来可观的利润 ? 选择供应商 ? 购买 ? 供应商评估和管理采购? 标准和规范? I/T体系结构? I/T技术评估? 技术开发(工程和管理)? 技术推行? I/T应用开发和管理? I/T运作? I/T管理技术开发? 人事计划 ? 人事管理 ? 招聘 ? 薪酬政策 ? 技能和资格管理人力资源? 基金管理? 现金管理? 财务控制公司基础结构? 短期融资? 长期融资? 预算? 管理结帐? 簿记和 GA? 衡量和控制?产品开发在企业中的位置产品链 供应链 市场链人力资源财务IT体系 /流程管理战略规划管理项目管理(包含变更管理 /文档管理 /专利技术管理等)产品链生命周期管理试产产品过程设计计划概念市场链客户满意度客户服务销售执行市场规划信息管理服务规范标准化计划、调度供应链销售配送制造客户订单处理采购产品开发和技术研发的管理区分?? 品开品开 ?? 技技 ?? 开开 ??目的目的 盈利 ?? 某 ? 技 ? 或功能新技新技 ?? 所占比例所占比例 70%是成熟技 ? 全新技 ? 或 >30%新技 ??? 新新 不允 ? (或不提倡) 鼓励和提倡投入投入 ???? 占占开开 ???? 用比例用比例70% 5%-30%管理管理 1、流程管理2、 ? 划管理3、日志管理4、 ? 效管理1、制 ???产品开发演变的阶段Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4技术开发与产品开发无明显区别。这是职能部门的责任。市场部和技术部之间的相互指责是常见的事。年度间资源分配的出入很大。通常无正式的技术策划过程。技术开发与产品开发的区别日益明显 ,却未得到很好的管理。技术策划与产品战略有机结合起来。更有意识地对技术开发进行管理。明确界定了从技术开发到产品开发的转移新产品开发管理体系规划? 新产品开发战略规划? 路标规划管理? 平台规划? 技术地图? 开发管理过程产品开发管理总体框架公司愿景与目标产品战略(含产品、平台、技术)产品战略管理市场信息客户反馈竞争对手信息

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