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成本核算制度的设计 85P

成本核算制度的设计.ppt

第九章 成本核算制度设计本章概要: 成本核算制度是企业组织成本核算的依据。本章主要阐述成本核算制度的设计内容和设计要求,成本核算基础工作制度设计的内容和方法,成本核算制度设计的内容和方法,标准成本核算方法设计。 第一节 成本核算制度与设计要求一、成本核算制度设计的作用成本核算制度设计 —— 针对生产制造过程所发生的生产耗费,设计出一套比较完整的成本核算制度和管理制度,从而保证企业产品成本信息的真实、完整,以及成本发生控制在目标限额以内,帮助管理者及有关利益方面更好地进行生产经营决策和管理业绩评价。o 可保证国家有关财经法规、制度的贯彻落实o 可提高企业成本核算的质量,为会计信息的使用者及时提二、成本核算制度设计的内容(一)成本核算基础工作设计的内容o 建立成本核算制度按成本计算对象对生产耗费进行归集、分配,对生产中发生的各种耗费进行信息反馈和控制o 建立成本管理制度应制定成本预测和决策制度,成本计划、费用预算编制制度,成本控制制度,成本分析和改善成本措施的落实制度,成本考核和奖励制度等(二)成本计算制度设计的内容o 成本计算对象、成本计算期、成本项目、成本计算方法等成本核算方法体系的设计o 生产费用归集分配的原则、分配方法和分配成程序的设计o 生产费用归集分配和成本计算中使用凭证的设计o 标准成本核算方法设计三、成本核算制度的设计要求o 要以国家有关成本计算和管理的规定为依据设计o 要适应企业的生产经营特点o 要保证各项成本管理职能得以充分发挥o 要考虑贯彻内部控制原则o 要有利于正确计算成本和简化核算手续 第二节 成本核算基础的设计一、成本开支范围的设计成本开支范围 —— 应计入产品成本的内容。主要包括直接材料、直接人工和制造费用。o 产品生产过程中发生的直接材料费o 直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴o 为产品生产而发生的其他直接费用o 各生产单位为组织和管理本生产单位的生产活动而发生的管理人员的工资、奖金、津贴、补贴和职工福利费o 各生产单位发生的固定资产折旧费、修理费二、建立健全定额管理制度(一)消耗定额类型o 劳动定额*工时定额:为完成某种产品或某项工作所需的时间*产量定额:单位时间内应完成某种产品或某项作业的数量o 物资消耗定额:在一定的生产技术条件下,制造某种产品或完成某项工作所消耗的原材料、燃料、动力等的数量或金额o 费用定额:为了控制管理费用开支所制定的定额限度,主要指制造费用各项目的定额二、建立健全定额管理制度(二)制定消耗定额的常用方法o 经验估计法根据熟练工人、技术人员和定额管理人员的经验数据,直接估算定额水平。优:简单易行,制定过程短,成本低缺:容易受估计人员的主观因素影响,技术依据不足,准确性差o 统计分析法根据历史统计资料,经过加工整理,结合企业未来的生产、技术、组织条件和管理方法的变化等因素,进行分析对比,从而确定定额水平。优:确定的定额标准准确可靠缺:容易受历史资料三、建立、健全原始记录制度(一)生产通知单的设计o 生产通知单 —— 记录每一班组每一个工人的产量和工时的一种原始记录,是在工作结束时由检验员根据验收结果填制的。o 它应设置生产单位、工人行为、工作时间、单位定额、实际产量、完成工时、检验员签章等项目、栏次。 生 ? 通知 ??? :工段: ? 号:生 ? 班 ? :

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成本控制部工作流程2011311改详解 27P

成本控制部工作流程2011311改详解.doc

成本控制部工作流程法人代表(董事长):谢跃辉总 经 理: 麦重顺主管副总经理: 伍云龙主管总监: 伍云龙主 管: 王志伟预结算员: 刘仲余、王湘南1一、工程预算流程1.目的规范和明确工程预算程序和责任,减少失误,控制成本,有效使用资金。2.范围适用于公司投资的所有工程项目。3.职责3.1 综合工程部负责建立项目,造价工程师对相关项目进行编制工程造价预算。4.流程4.1 综合工程部建立项目;4.2 造价工程师收集所需项目资料和项目图纸;4.3 造价工程师审阅资料,提出可行节支建议;4.4 造价工程师送成控主管、主管副总审议建议;4.5 造价工程师编制预算书;4.6 造价主管、成控主管提交预算书给主管副总和总经理审议;4.7 造价工程师根据领导审议意见修改预算书;4.8 综合办执行预算书审批流程4.9 造价工程师将批准后的预算书交工程主管、成控主管、财务中心执行;4.10 综合工程部进入投资项目工程合同签订流程4.11 综合工程部进入开发经营业务资金请款流程4.12 造价工程师将相关资料移交档案室存档。25.流程图建立项目收集所需 项 目 资 料、 项 目 图纸综合工程部造价工程师送工程主管、成控主管、 财务 中心 执 行造价工程师相关 资 料原件存档案室 造价工程师会同主管副 总 或 总经 理 对预 算书进 行 审 核、商 议造价主管、成控主管审图 、初 议 ,提出可行 节 支建 议 造价工程师送成控主管、主管副 总审议 建 议造价工程师是否同意调整 否是编制预算书 造价工程师进入开发经营业务资金请款流程 综合工程部进入投资项目工程合同签订流程 综合工程部送 总经 理或董事 长 批准 综合办3二、工程结算流程(一)1.目的明确工程结算责任,严格按规范及合同要求结算,认真细致把好关,减少失误,控制成本费用,提高经济效益。2.范围适用于公司所有工程项目。3.职责3.1 综合工程部在建立相关项目时,造价工程师依据承包方所提供经我方确认的资料及在项目开发过程中成本控制部对工程、资金投放监控的取证、分析、审核等进行工程造价结算。4.流程4.1 综合工程部建立项目;4.2 造价工程师收集承包工程方提供所需项目资料;4.3 上述资料经工程主管审核;4.4 造价工程师审查图纸及工地签证;4.5 造价工程师编制结算;4.6 造价工程师与施工方核对结算量(争议问题造价工程师申请主管副总决定),落实结算款,完成结算书;4.7 造价工程师编写报告、结算交成控主管审核;4.8 综合办将报告、结算书交财务中心审批4.9 综合办将报告、结算书交副总审批;4.10 综合办将报告、结算书交总经理审批;4.11 综合办将报告、结算书交董事长审批;4.12 报告结算书经法人代表批准后交由综合工程部执行;4.13 造价工程师 将 结 算 书 存档,副本一件交 财务 中心作 结 算依据 ;4.14 造价工程师将相关资料原件移交存档室存档。45.流程图施工提供结算收集工程承包方提供 经 确 认 的 资 料综合工程部是否同意纠正 否造价工程 师工程主管、造价工程 师审查图纸 、工地 签证是编 制 结 算 书 造价工程 师与工程承包方校 对 ,完成 结 算 书 造价工程 师争 议问题结 算 员 申 请 主管副 总 决 定送副总经理审批送总经理审批是否同意修改 否是供 财 会 结 算依据(副本)办 理存档手 续 (副本:工程部、成本部各 1 份) 造价工程 师相关 资 料、原件移交档案室存档 造价工程 师送董事长批准执 行综 合 办综 合 办综 合 办综 合 办造价工程 师送 财务 中心 审 批

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客房成本控制 73P

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SUCCESSFULNo.1 BUSINESSSUCCESSFUL客房成本概述? 酒店是满足旅游者吃、住、行、游、购、娱六大旅游活动中 “ 住宿 ” 要求的场所,因此客房在酒店中的地位便不言而喻了。客房是酒店的基本设施,是旅游者投宿的物质承担者,是酒店收入的重要源泉,一般认为客房收入占酒店全部收入可高达 40%~60%甚至有些酒店达到了 70%。酒店客房服务质量是客源多寡的重要影响因素,是带动酒店其他部门经营活动的枢纽。其客房的利益一是营销,二是削减成本。成本是企业生存和发展的重要话题。 对于现在的大部分酒店企业不实行低成本运营就难以生存,可谓 “ 成本决定存亡 ” . 当今的市场竞争,是实力的竞争,人才的竞争,产品和服务质量的竞争,也是成本的竞争。从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。SUCCESSFUL定义? 成本概念? 客房的成本费用是指酒店企业在出售客房产品时所占用和耗费的资金。? 按其性质分类可分为 固定成本 和 变动成本。? 从成本管理角度分类,又可分为 可控制成本和不可控制成本、标准成本和实际成本。SUCCESSFUL定义? 固定成本 (Fixed Costs)是指在一定的业务范围内,其总量不随经营数据的增减而相应变动的成本。 也就是说,即使经营数据为零时也必须支出的费用。例如客房的折旧费、大修理费、企业管理费等。但固定成本也并不是绝对的不随经营数据变化而变化,当经营数据增加到超出经营能力、需要设置新设备时,某些固定成本会随产量的增加而变化SUCCESSFUL定义? 变动成本 (Variable Costs)是指总量随着经营数据的变化而按比例增减的成本 ,如低值易耗品费用、洗涤费等费用。这类产品在随产量增加、变动成本总额增加时,其单位产品的变动成本保持相对不变。SUCCESSFUL定义?   半变动成本是随经营数据的增减而增减的成本,但它的增减量不完全是按比例变化。如水、电费等。半变动费用可拆成二部分,一部分是随经营变化而相对不变的固定成份,另一部份是随经营变化而成正比例变化的变动成份。对于全部雇佣领取固定工资的正式职工的酒店客房来说,人工费及相关费用为固定成本,但如酒店客房在营业量较大时雇佣临时工的话,则人工费不完全为固定成本而是半变动成本SUCCESSFUL定义? 费用( expense),是指企业在日常活动中发生的会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。 v 费用最终会导致企业资源的减少,这种减少具体表现为企业的资金支出。 v 费用最终会减少企业的所有者权益。 v 费用可能表现为资产的减少,或负债的增加,或者二者兼而有之。SUCCESSFUL客房成本的构成1234劳动力成本 客房经营成本 客房低值易耗品控制 客房日常经营维修费用 SUCCESSFUL具体明细? 工资? 福利费? 燃料费? 电费? 水费? 布草? 洗涤费? 清洁用品? 装饰绿化? 维修费? 客用品? 通信费? 广告促销? 培 训费? 折旧费SUCCESSFUL1 劳动力成本SUCCESSFUL课前问题?– 通过顶岗实践 ,客房都有哪些岗位 ?– 这些岗位存在的合理性 ,有无可合并或撤消的岗位 ,为什么 ?SUCCESSFUL企业客房用人方式的种类2.兼职员工3.计件员工4.临时工和劳务机构介绍的临时性工人5.合作服务1.全职员工SUCCESSFUL人工成本包括以下几项内容人工成本1.工 ?2.各 ???和福利3.保 ?4.? 工餐宿舍5.? 恤金6.培 ??SUCCESSFUL客房部人工成本核算与控制 ? 确定员工数量? 1、确定本部门的岗位数? 2、确定实际工作量? 3、确定每位员

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【郑州】住宅产品一体化、精细化、创新化设计和成本控制策略(4月19) 7P

【郑州】住宅产品一体化、精细化、创新化设计和成本控制策略4月19.doc

【郑州】住宅产品一体化、精细化、创新化设计与成本控制策略(4月19) 【课程说明】 ? 主 办:中房商学院 中房博越? 时 间:2014 年 4 月 19-20 日? 地 点:郑 州 【课程背景】 产品力用最通俗的话说就是“看着舒服,住的舒服,买的舒服”。最外在、最直接、最具有传播力和感染力的部分。最能和消费者发生关系的并不是产品,而是视觉形象。眼缘、眼球效应就是第一生产力。“看着舒服”首先是立面打动人,让人产生购买的第一冲动。随着人们的审美眼光越来越高,必然伴随对建筑外观越来越高的要求,就像恋爱时第一印象不好的话也就没有后面的故事。“住的舒服”是真正的做到以人为本,做出性价比高的产品。“想不想买看环境,掏不掏钱看户型”。对于户型的设计者,要为户型注入强而有力的核心竞争力,有三个要素是必须具备的:其一,基于科学,以技术含量增加功能价值;其二,经济与关怀,以人性关怀赋予情感价值;再者,基于细致,所有价值的深化和增值。“买的舒服”就是如何了解客户的需求,满足客户的需求,并超越客户的期望。通过卖的策略去影响客户的心理,并影响客户的购买。企业的竞争首先是成本的竞争,出色的楼盘不等于成本昂贵的楼盘,糟糕的成本控制等于自杀,成本控制要求比设计院更专业,都告诉我们成本控制的重要。合理的平面布局加上优秀的结构设计可以为项目打开10%的盈利空间。优化设计就是让每个环节都达到最佳的状态,集成起来就是项目的绝对竞争优势。成本控制需设置成本对标标准,做到有效控制成本。此次课程与您分享国内房地产行业领先的设计理念、产品创新、成本控制方法,以及讲师自身的操盘体验。通过真实案例的互动讨论,将单体设计的核心要素与产品创新的模式成本控制要素等生动地展现出来,使您进一步提升自己的实际操作能力(以住宅为主)。【学员对象】   总经理、产品经理、企业高管、设计人员、成本经理【讲师介绍】 彭老师:标杆地产企业资深设计管理专家,获建筑学学士、工商管理学士学位。历任:招商设计院、中建国际设计院设计师;万科.万创建筑设计师、项目设计负责人;宏安地产公司总经理;沿海总部设计高级经理,江西公司总助,西南区域策划总监、副总;长虹置业成都公司副总,集团设计总监;Jaeger and Partner Architects Ltd(耶格设计公司)董事总经理;现任:深圳和创建筑优化设计有限公司董事设计总监、香港城市研究院高级顾问成功操作多个大型住宅区项目的开发,在住宅区规划设计和建筑设计方面丰富的经验。擅长规模住区的产品全程策划和产品实现。曾在设计院多个项目中担任主创设计师,有丰富的创作经验与创作激情。曾在万科总部产品研发中心参与标准化的研究,对产品标准化与创新有深厚的专业功底。曾担任万科.17英里、万科.东海岸项目设计负责人,有丰富的一线的实战经验。曾全程参与宏安地产的整体运营,有一定公司运营能力。曾全权负责沿海集团华东、华南及江西公司的设计工作,江西公司营销与设计工作,西南区域公司项目的整体策划、设计、与项目运筹管理,以及长虹

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ck40n批量建立标准成本讲义 31P

ck40n批量建立标准成本讲义.doc

CK40N,批量建立标准成本(=CK11+CK24)起名字(costing run)写日期保存点 Parameter可选多个料号保存后,back 回去点执行点上 start immediately, 点 confirm点 refrash, 出现绿色方块证明没有错误保存后点执行保存然后 back点执行下一步是分析,也可以略过系统会生成几个报告用于更新标准成本前的分析取消 test run,保存执行 markingConfirm执行完成

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gficb12施工工程阶段成本控制工作细则 6P

gficb12施工工程阶段成本控制工作细则.doc

GFI-CB-12 施工阶段成本控制工作细则 版本:1 第 1 页 共 5 页-施工阶段成本控制工作细则1.目的:控制项目施工阶段成本,将项目总成本控制在成本目标以内2.适用范围:适用于金地集团深圳地产公司进行的新建、改建和扩建项目3.定义:3.1、补充预算:根据工程部提供的的补充预算资料(已实施的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲定乙购单等)编制的阶段性工程结算,经总经理审批后的补充预算是工程结算总造价的组成部分。3.1 成本估算:对设计部提出的补充设计方案及设计变更、施工方案(含施工组织设计)及方案变更、材料选型方案及选型变更等进行的供领导决策参考的成本测算。3.2 成本比选:对设计部提出的多个补充设计方案及设计变更、多个施工方案(含施工组织设计)及施工方案变更、多个材料选型方案及选型变更进行成本测算,并提出成本控制建议,供领导决策。3.4 超成本目标:工程施工到某一阶段时工程成本(设计、施工、设备材料采购)超过该形象进度时的目标成本。4.职责:4.1 成本部经理:GFI-CB-12 施工阶段成本控制工作细则 版本:1 第 2 页 共 5 页-4.1.1 负责审核补充预算;4.1.2 负责审核工程进度款;4.1.3 负责审核超过 10 万元以上的补充设计的成本估算及成本比选4.1.4 负责审核超成本目标的设计变更及材料设备采购以及金额在 10 万元以上的设计变更、施工方案变更及材料选型变更的成本估算及成本比选4.1.5 负责审核项目成本分析报告4.2 项目成本负责人4.2.1 负责安排编制、复核补充预算;4.2.2 负责安排编制、复核工程进度款;4.2.3 负责安排编制、审核成本估算及成本比选;4.2.4 负责编制项目成本分析报告;5.程序5.1 施工、材料招投标及合同签订按《招投标及合同作业指导书》要求执行5.2 施工(材料)议标与直接委托及合同签订按《议标、直接委托及合同作业指导书》要求执行5.3 合同执行5.3.1、合同交底5.3.1.1 项目主体工程合同签订五天内由项目负责人项目成本负责人组织对工程部进行合同交底,重点针对成本控制、质量控制关键条款;5.3.1.2 分包工程由项目成本负责人会同设计部在招标结束三天内以书面形式对监理进行合同交底。GFI-CB-12 施工阶段成本控制工作细则 版本:1 第 3 页 共 5 页-5.3.2 补充预算5.3.2.1 由项目负责人项目成本负责人在月度计划中安排补充预算编制工作;5.3.2.2 每月 10 日前由项目信息资料员负责收集全上月所发生的补充预算资料;5.3.2.3 项目负责人项目成本负责人必须在每月 20 日前向部门负责人提交复核过的补充预算;5.3.2.4 经部门经理总经理审批后,该补充预算作为合同结算价的组成部分;5.3.2.5 总经理审批后的补充预算交项目资料员存档并录入成本信息库。5.3.2.6 项目负责人项目成本负责人每月组织一至二次合同工作交流会,对正在执行的合同履行情况进行跟踪管理、并填写《_____项目_____月合同价款变更情况汇总表》 (见 GFI-CB-12-F1)5.3.3 成本估算及成本比选5.3.3.1 项目负责人项目

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2015年cpa讲义《财管》第十五节标准成本计算01 14P

2015年cpa讲义《财管》第十五节标准成本计算01.pdf

高顿财经CPA培训中心高顿财经CPA培训中心电话:400-600-8011 网址:cpa.gaodun.cn 微信公众号:gaoduncpa第十五章 标准成本计算本章考情分析从近几年的考试来看,题型主要是客观题,但也有出计算分析题的可能性,计算分析题的出题点在标准成本的差异分析上。2014年 年度 题型 2012年 2013年 试卷一 试卷二单项选择题 2题2分 1题1分 2题3分 2题3分多项选择题 1题2分 2题4分 1题2分计算分析题综合题合计 2题2分 2题3分 4题7分 3题5分2015年教材的主要变化本章内容与2014年教材相比变化不大,只是增加了有关有利差异与不利差异的解释。第一节 标准成本的种类和制定 高顿财经CPA培训中心高顿财经CPA培训中心电话:400-600-8011 网址:cpa.gaodun.cn 微信公众号:gaoduncpa一、标准成本的概念基本概念 标准成本是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的,用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。两种含义它有两种含义:一种是“ 成本 标准” ;另一种是“标准成本”。成本标准=单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价标准成本=实际产量×单位产品标准成本【提示】讨论标准成本制定时,“标准成本”是指单位产品标准成本;讨论成本差异计算时,“ 标准成本”是指实际产量下的标准成本。二、标准成本的种类1.标准成本按其制定所根据的生产技术和经营管理水平,分为理想标准成本和正常标准成本。种类 含 义 依 据 用 途理想标准成本是指在最优条件下,利用现有的规模和设备能够达到的最低成本。理论上的业绩标准;生产要素的理想价格;可能实现的最高生产经营能力利用水平。揭示实际成本下降的潜力,不能作为考核依据。正常标准成是指在效率良好的条件下,根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预考虑了生产经营过程中难以避免的损耗和低效率。实际工作中广泛使用正常标准成本。 高顿财经CPA培训中心高顿财经CPA培训中心电话:400-600-8011 网址:cpa.gaodun.cn 微信公众号:gaoduncpa本 计价格和预计生产经营能力利用程度制定出来的标准成本。【提示】正常标准成本从数量上看,它应大于理想标准成本,但又小于历史平均水平,是要经过努力才能达到的一种标准,因而可以调动职工的积极性。在 标准成本系统中广泛使用正常标准成本。【例题1?单选题 】以资源无浪 费、设备无故障、产出无废品、工时都有效的假设前提为依据而制定的标准成本是( )。A.基本标准成本 B.理想标准成本C.正常标准成本 D.现行标准成本【答案】B【解析】理想标准成本是指在最优的生产条件下,利用现有的规模和设备能够达到的最低成本。【例题2?单选题 】正常标准成本从数 额上看,( )。A.它应当大于理想标准成本,但又小于历史平均成本B.它应当大于理想标准成本,也大于历史平均成本C.它应当小于理想标准成本,但大于历史平均成本D.它应当小于理想标准成本,也小于历史平均成本【答案】A【解析】正常标准成本考虑了难以避免的损耗,所以大于理想标准成本,正常标准成本应低于历史平均水平以体现激励性。2.标准成本按其适用期,分为现行标准成本和基本标准成本。分类标准 种 类 含 义 依 据 用 途按适 现行 是指根据其

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成本控制制度 8P

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成本控制制度第一章 总则第一条 为加强成本管理、降低成本耗费、提高经济效益,根据有关成本费用的管理规定,结合本公司实际,特制定本制度。第二条 在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核待成本管理各环节中,以成本控制为中心,从而实现公司目标成本,增加经济效益。第三条 成本控制由总会计师负责组织,以财务部门为主,其他有关部门密切配合,按照分级归口管理原则实行成本管理责任制。第四条 公司实行目标成本管理,将目标成本层层分解,建立成本中心;同时,据此制定公司总部、分公司、部门、车间、班组、各岗位或员工个人的《目标责任成本表》 。第五条 在生产、技术和经营的全过程中开展有效的成本控制。1.在市场预测、设计、科研、试制等过程进行成本预测、决算,确定目标成本,则时制定费用预算和成本计划,进行成本的事前控制。2.在生产、制造等过程实行定额成本或标准成本世纪核算,分析和控制成本的差异,并将成本指标分解,进行成本的事中控制。3.在销售、技术服务等过程,编制经营成果、成本指标定成情况以及成本报表,并将成本指标分解,进行成本的事中控制。第六条 严格遵守有关规定的成本开支范围和费用开支标准,不得扩大和超过。对于乱挤成本、擅自提高开支标准、扩大开支范围的,财会人员有权力监督、劝阻、可以拒绝支付,并有权向上级财务主管部门直至总经理报告。第七条 公司地下列支出,不得列入成本费用:为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出;对外投资的支出;被没收的财物;各项罚款、赞助、损赠支出;有关规定不得列入成本费用的其他支出。第二章 成本控制基础第八条 做好各种定额工作,要求数据完整、准确。1.产品的材料消耗定额应由技术部负责归口制定、管理。2.产品的外购配套件消耗定额由设计部负责归口制定、管理。3.设备的产品配件消耗定额由设备动力部负责归口制定、管理。4.工具消耗定额由工具部负责归口制定、管理。5.劳动工时定额由人力资源部负责归制定、管理。6.成本费用及资金定额由财务部负责归口制定、管理。第九条 制定公司内计划价格,办求合理、稳定。该价格一般一年内不变,但每年要结合实际情况调价一次,从而减少价差。1.材料物资计划价格由供应部归口制定,由财务部统一管理。2.工具计划价格由工具部归口制定,由财务部统一管理。3.备品配件计划价格由设备动力部归口制定,由财务部统一管理。4.工艺协作计划价格由生产计划部归口制定,由财务部统一管理。5.产品劳务计划价格由财务部归口制定、管理。第十条 整理原始记录,做好统计工作,要求做到凭证完整、数据准确、报表及时。1.生产原始记录录格式应由生产计划部归口制定。2.技术原始记录格式应由技术部归口制定。3.材料物资原始记录格式应由各材料物资归口制定。4.设备动力物资原始记录格式应由设备动力部归口制定。5.财务成本原始记录格式应由财务部归口制定。第十一条 配备好计量装置和流量议表,要求做到计量科学、数字准确、计费合理。1.材料物资的计量装置由材料供应部归口购置管理。2.三气、水、电的流量议表由设备动力部归口购置管理。3.所有计量装置和流量议表由计量部负责统一校正、维修管理。第十二条 建立财产物资管理制度,要求做到收发有凭证,仓库有记录,出公司有控制,盘存有制度,保证账实相符。1.材料物资的管理制度由供应部制定,材料物资由供应部管理。 2.设备及备件的管理制度由设备动力部制定,设备及备件由设备动力部管理。3.工具的管理制度由工具部制定,工具由工具部管理。4.在产品、半成品的管理制度由生产计划部制定,在产品、半成品由产计划部管理。5.产成品的管理制度由销售部制定,产成品由销售部管理。6.家具用具的管理制度由总务部制定,

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项目成本后评估 32P

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1项目成本管理后评估报告项目名称:**项目一、三区工程项目管理:保障房项目管理中心编制部门:运营管理中心编制日期:2015 年 1 月 22 日2前言:房地产项目后评估是针对房地产全程的评价,项目后评估是指房地产企业在项目完成后对项目前期投资决策的科学性与可靠性、项目实际运行的偏差进行分析评价,找出偏差并分析原因,总结经验并汲取教训,为企业建立科学投资决策机制、提高项目投资决策管理水平提供依据。所以工程项目结束之后必须要注意及时开展项目后评估工作,保证数据和相关资料信息的准确性、合理性、客观性、有效性等,从教训和实践中总结经验,并不断进行31、项目概况1.1 项目概述**项目一、三区是位于**市北部城区的大型经济适用房建设项目。项目用地西至规划城市主干道民族西路,南至规划城市主干道文化西路,北至规划城市次干道,东至甲尔坝村,快速路青山路从用地中穿过。项目交通便利,地质情况良好,将建成为品质良好、环境优美、舒适宜居的大型社区。项目建设用地 83386 平方米,规划建筑面积 368104 平方米,容积率 3.18,绿化率 30%,住宅4一区规划图:1.2 开发规模、建造内容**项目一、三区项目启动版目标成本总建筑面积为 346784.45㎡;实际竣工面积为337151.5㎡,其中六层多层建筑面积为 48501㎡,十八层高层建筑面积为 209281.5㎡,商业建筑面积为 11854㎡,公共配套设施建筑面积为 2483㎡,地下车库建筑面积为 65032㎡;竣工结算建筑面积指标和目标成本建筑面积指标偏差-9632.95㎡,其中多层建52.78%。建筑规划指标表指标偏差 偏差比例 偏差原因(±5%)科目编码科目名称 目标指标(a)竣工结算指标(b) (c=b-a) (c/a*%)  1 总建设用地面积 83386 83334.19 -51.81 -0.06%  2 总建筑面积 346784.45 337151.5 -9632.95 -2.78%  3 地上建筑面积 274530.6 269636.5 -4894.1 -1.786开盘日期:2010 年 8 月计划竣工日期:2012 年 12 月 30 日实际竣工日期:2013 年 9 月 30 日,延期竣工 9 个月1.4 项目成本变化目标成本经历了三个阶段成本控制:一是土地版成本测算,二是施工前启动版目标成本,三是施工中动态成本的管控。各阶段成本测算如下表:土地版(353367) 启动版(368104) 动态调整版(337151.5)序号项目成本名称成本值(万元)建面7竣工结算成本建筑面积为 337151㎡(不包含三区未建 6#楼),实际竣工结算成本为120998.72 万元,折合可售面积平米成本单价 4487.48 元/m2,建筑面积单价为 3588.85元/m 2。本项目的目标成本为 115899 万元,竣工结算成本为 120999 万元,实际发生成本比目标成本超出 5099.94 万元,实际发生成本总额超出目标成本 4.4%,实际发生建面单价超出目标建面87377.74 万元,利润 1732.12 万元,净利润比率 1.47%。(2)实际成本收益测算实际成本中实际销售收入 115181.71 万元(未含自持货值,其中高层均价为 3466.71元/㎡,商业均价为 10732.24 元/㎡) ,成本支出 114439.79 万元,税金支出 6558.93 万元,利润 741.91 万元,净利润比 0.64%。成本(利润)收益测算对比表序号 成本细项 9行分析,在项目开发成本控制过程中对占比重较大的部分要进行严格控制,实现项目利润的最大化;4.1 六大分项成本占总成本比重分析表(1)目

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项目成本-项目成本的策划 17P

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项目成本策划定义:项目成本策划是一个系统工程,要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合素质。具体而言,成本策划是指在设计的前端,成本管理人员站在企业经营战略的高度,根据项目的定位及成本总控目标,整体分析、规划项目在设计、施工等各个环节的成本配置,提出成本策略。成本策划主要解决的是限额下的经营目标是否可以实现、如何实现,以及经营目标不同下的成本限额变化需求问题;解决成本限额下可变成本与不变成本的分配问题,调整不变与可变部分的成本分配比例,提出成本控制策略与要点。成本策划通过前置目标成本的管理方式,解决的是经营的问题,做与不做的问题,以及准备如何做的问题。主要步骤:一、了解需求,弄清项目最终要达到的目标 成本策划之前,首先需要明确公司对项目的运营要求,以及最终希望达到一个怎样的目标。也即弄清这个项目的边界条件:总投资额多少,达成怎样的效果和目标。 二、对同类产品成本案例进行调查分析 根据实地调查与分析,以及数据库同类项目资料的收集,对同级项目进行分析比较,并参考其成本造价数据,按照重置成本法进行成本分析,明确项目总造价、单方造价以及成本投放重点等信息。 三、提出成本配置及成本管理建议 根据规划指标、设计规范、成本配置建议、运营需求等,梳理出本项目的基本功能,并结合投资总额,提出必备功能性成本(固定成本)、可变成本、成本投放的侧重点等成本配置建议。 成本配置要结合客户的需求,了解和把握客户需求也是成本控制的基础。在成本总目标基础上,充分满足客户的需求作为基本出发点,即要清楚地知道客户的需求是什么,进而把那些可有可无的东西坚决去掉,对于那些客户很关注的东西要坚决做到最好,明确可变与不变成本的比例。四、提出成本管理策略建议 成本策略建议也即实现项目目标的手段,是根据项目的定位及成本总控制目标、成本配置建议,从整体上对设计、建材、施工、装修等提出成本策略。例如,根据公司对项目的需求取向(城市片区地标性建筑)及成本总控目标,给到的成本策略建议主要有如下两大点:一是满足项目第一功能的同时满足“标志性建筑”之需,重视外立面的设计,可适当采用异形形状,这是成本配置的重点;二是项目属于住宅类项目,非商业综合体,材料不一定是最好,但工艺一定要满足质量要求,通过精致、简约来体现住宅的实用性,所以装饰取向建议选择好的施工工艺及中价格材料。在公共部位装修上,建议采用简单装修,地面采用自流平水泥地面,墙面及天棚面主要为乳胶漆;在选材上,设备建议尽量采用国产,等等。 五、规划运行费用及相关职责、计划和风险防控措施根据前面的成本配置建议以及成本策略,项目目标成本,并规划设计、实施、建材等的分项支出计划。结合公司整体运营计划,形成方案优化、采购招标、预算结算等分项计划和目标。并充分考虑项目实施过程中可能遇到的风险,形成风险防控预案和应对策略。 时间要求:项目成本策划应在项目前期和目标成本编制同时进行,并与《项目目标成本测算表》同时形成。项目成本策划书内容:一、 项目成本规划1、项目概况及运营目标项目概况包括项目案名、地理位置、地块周边情况、项目拟定分期、开发周期、预计售价等信息。运营目标包括公司对该项目运营计划及主要运营目标的制定内容。项 目 概 况1) 总体规划指标? 容积率: ,绿化率: ? 总 建 筑 面 积 : m2,计入容积率的总建筑面积 m2其 中 : 可 售 面 积 : m2, 不 可 售 面 积 : m2? 住 宅 总 套 数 : 套? 总 车 位 : 个2) 期规划指标? 容积

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设计阶段成本控制92651 66P

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规划设计阶段的成本控制一、如何理解 “设计阶段的成本控制 ”投资型 --------专业化管理型 公司的不同?????? 段成本控制管理段成本控制管理 的宏 ? 影响因素原始积累型 --------品牌积累型 公司的不同短平快型 --------滚动开发型 项目的不同成本控制工作没有固定的套路,只有适合的套路成本控制工作没有固定的套路,只有适合的套路Gemdale Corporation项目运作讲求的是成本、质量与进度的 平衡 ,而非某一个极端,因为其中任何一项都意味着 代价,只有 三者平衡才能获得最小的代价付出进度品质成本规划周期方案周期施工图周期结构含钢量景观造价示范区造价图纸完善程度设计变更签证率设计失误率部品封样率合理的设计费?????? 段的成本段的成本 ?? — 对设计人员而言是 任务 ,对成本人员而言应 前置而持续? 避免两种现象:不计成本地追求设计效果成本不合理导致品质丧失成本控制含钢量等土建造价景观造价示范区造价设计变更签证率合理的设计费二、在 ? 目开 ?? 程中“目 ? 成本 ”是成本控制的前提项目立项 主体结构开工开盘销售 入伙项目论证阶段 项目策划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段概念规划设计管理设计 方案设计管理 扩初设计管理 施工图设计管理 工程施工配合、销售配合及入伙配合成本 项目成本估算 测算及目标成本拆分 预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算工程营销项目的每一个设计环节都会受到其上游成本工作的条件制约 成本部制定 《 各地区成本基价表 》 --即 项目目标成本 。设计部控制目标成本偏差率。1)? 构含 ? 量偏差率;2)景 ? 造价偏差率;3)示范区成本偏差率;4)??? 偏差率。。。目标成本首先必须合理,建立在长期数据库积累的基础上。? 保证安全和品质的前提下,减低含钢量;– 《 各地区项目含钢量限额表 》建筑类型 结构部位 各地区含钢量限额指标 (kg/m2)北京 上海 深圳 武汉、东莞普通多层住宅及公寓 (7层及以下 ) 上部结构 - - - -自带全埋一层地下室 - - - -别墅、双拼、 TOWNHOUSE、花园洋房(6+1层及以下 )上部结构 - - - -自带全埋一层地下室 - - - -小高层住宅及公寓(建筑高度< 60M)上部结构 - - - -自带全埋一层地下室 - - - -中高层住宅及公寓(60M≤建筑高度< 80M)上部结构 - - - -自带全埋一层地下室 - - - -高层住宅及公寓(80M≤建筑高度< 100M)上部结构 - - - -自带全埋一层地下室 - - - -公共人防地下室( 6级) - - - -公共普通全地下室 - - - -公共半地下室 - - - -结构含钢量分类及定义 硬景(元 /平米)软景(元 /平米)总造价 (元 /平米)一类景观区居住区级 /小区级公共绿地范围二类景观区组团级绿地范围三类景观区宅间、宅旁绿地范围四类景观区道路旁绿化总计说明:1、硬景:活动场地、园路、环境造型小品(亭、廊、雕塑等)、水景、环境照明灯具、户外家私等;2、软景:乔木、灌木、花卉、草皮等种植类;景观造价控制总价偏差率分项动态平衡示范区造价 底层商业展示区集中公建展示区费用分类建安费(元 /平米)设计费(元 /平米)总造价(元 /平米)1、 土建 ---销售中心(临建)2、 装修 ---销售中心、样板房3、 景观 ---临时4、 包装 ---临时标志、道具总计控制总价偏差率分项动态平衡? 不提倡人海战术--开发规模加大,并不意味着人数呈同比例的增加,通过架构的优化和资源整合,提高人均生产效

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设计过程中成本控制要点--旭辉比较好 100P

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用 心 构 筑 美 好 生 活FOR YOUR BETTER LIFE设计过程中的成本控制要点旭辉集团集团设计管理部 2012年 3月用 心 构 筑 美 好 生 活FOR YOUR BETTER LIFE 序、成本控制思路? 楔:设计管控1. 设计管控是成本管控的源头!2. 占项目总成本仅 1.5-3%的前期设计环节(设计费),却直接决定了整个项目成本的 70%甚至更多。3. 概念设计、斱案设计阶殌决定了工程成本的 50-60%,初步设计、斲工图设计及各项精细化设计决定了成本的 40-50%用 心 构 筑 美 好 生 活FOR YOUR BETTER LIFE 序、成本控制思路传统事后管控模式 全过程管控设计前期概念设计斱案设计扩初设计斲工图扩初图成本测算结果分析结束不合格合格信息收集,指导后期设计策略制定价值树及配置标准控制觃划形态、地下车库斱案落实产品价值树及配置标准结合各与业审图要点管控设计成果优化结构设计、立面杅质、部品部件提供结构构件过程图纸进行成本测算确认墙柱、梁、板、楼用 心 构 筑 美 好 生 活FOR YOUR BETTER LIFE 序、成本控制思路关键经济技术指标 成本影响标准层钢筋含量 -1kg/m3 成本节约 6元 /㎡标准层混凝土含量 -0.01m3/㎡ 成本节约 7元 /㎡地下车位平均面积 -1㎡ /个 成本节约 12.5元 /㎡地下室钢筋含量 -1kg/m3 成本节约 1.2元 /㎡地下室层高 -0.10m 成本节约 5元 /㎡住宅层高 -0.用 心 构 筑 美 好 生 活FOR YOUR BETTER LIFE序章 设计中的成本控制思路? 上策:砍成本(优化设计,直接减少工程量以大幅度削减成本)? 中策:省成本(节省杅料,或通过设计优化减少部分成本费用)? 下策:细抠成本(优化部品部件,优化设计细节以进一步优化成本)用 心 构 筑 美 好 生 活FOR YOUR BETTER LIFE 序、成本控制思路? 上、中、下三策砍成本:节约土建、结构成本抠成本:细扣部品部件成本砍上策:中策:省省成本:节省材料费用下策:抠成本控制用 心 构 筑 美 好 生 活FOR YOUR BETTER LIFE 序、成本控制思路? 上策:砍成本(设计优化)在丌影响产品品质的前提下,通过设计优化,控制土建、结构成本。总平面优化节约土建成本地下室优化建筑单体优化减少土方工程量减少地下室面积控制机电设备配置减少道路面积控制地下室层高控制层高结构设计优化用 心 构 筑 美 好 生 活FOR YOUR BETTER LIFE 序、成本控制思路? 中策:省成本(节省材料)在丌影响产品(立面)效果、质量的前提下,适当使用替代性建杅,节省杅料费用建筑平面建筑立面控制墙体厚度控制立面材料减少交通核面积节省材料费用减少立面面积减少立面门窗面积控制保温材料景观控制软硬比控制乔木密度用 心 构 筑 美 好 生 活FOR YOUR BETTER LIFE 序、成本控制思路? 下策:细抠成本(部品部件)在丌影响产品功能使用的前提下,对建筑部品部件进行优化,控制其杅料类型、尺寸,节省成本平面部品部件入户大堂楼梯间电梯间细抠部品部件成本门窗立面线脚立面部品部件其它用 心 构 筑 美 好 生 活FOR YOUR BETTER LIFE《 旭辉项目研发组产品价值树及产品配置标准 》《 旭辉集团图纸审查管控点(觃划建筑类 -斱案设计阶殌) [暂行 ]》《 旭辉集团售楼处精装斱案设计成果审查要点 [暂行 ]》《 旭辉集团样板房精装修硬装斱案设计成果审查要点 [暂行 ]》《 旭辉集团景观斱案设计阶殌图纸审查管控点 [暂行 ] 》《 旭辉集团图纸审查管控点

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设计成本控制 59P

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1地产模式下的精细化设计? 主讲人:王煊 2012.8.30设计成本控制方法泛谈2我们对成本的理解3所谓成本管理基于 对成本 管理的认识 ,引入 一个概念:价值工程 。价值工程 的基本公式是: V= F/ CV= ValueF= FunctionC= Cost用 一句话解释:价值等于功能除以成本 。? 在价值工程的三个概念里,设计部门控制的是 F,成本部门和施工管理部门控制的是 C,营销部门对外忽悠 V,将 V经过包装之后,再人为地放大一些。4提升价值的方法有这样逻辑的几种:1、 F大幅提升,而 C则下降。这是最高境界,没有几项专利技术,很难实现的。 2、 F大幅提升,而 C则小幅提升或者不变。这是常见的一种方式,所谓画龙点晴的作用就在这里,花费不多,但效果却很好。 3、 F基本保持不变,但 C下降。内部挖潜改造,属于这种形式。 4、 F略有牺牲,但 C却降幅很大 。运用 价值工程的观点来解决问题,就是要在任何时候,都要力求物有所值,甚至物超所值;但在任何时候,我们都不能盲目地提升 F,以致于赋予一个产品不恰当的高价值。5? 成本属性? 土地成本 在项目初期即可大部分确定;? 其他成本(前期费用、销售费用、管理费用、财务成本等), 在项目过程中可控性相对较小;? 建安成本 因项目本身情况、涉及复杂因素众多;会出现前后预测差异较大的情况,如采取有效措施,则可压缩性(可控性)较强。并且建安成本所占相对比重较大,因此, 建安成本是项目开发过程中进行成本控制的重要组成部分。6怎样可以省点钱7典型项目建安成本构成分析产品设计成本控制的重点100%90%80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%1、建安成本构成中占比最大的前 9项占据了总建安成本的 79%;2、对以上 9项的控制决定成本控制的关键。13%8%4项79%9项4%12%9%8%6%31%3%3%2%建筑工程地下车库配套工程外立面门窗外立面装饰采暖工程基础工程外保温电气8? 影响可售单价,影响地库面积? 建筑工程( 31%)、外立面门窗( 8%),外保温( 3%)1、可售比? 外保温( 3%),结构经济性(含钢、含砼量),窗积比,墙积比2、赠送? 外立面门窗( 8%),外保温( 3%)3、体型系数? 地上建筑工程( 31%),地下车库( 12%),限额设计,结构优化4、窗积比、墙积比? 外立面装饰( 6%),5、含钢、含砼量? 基础工程( 3%)6、外立面及材料部品? 基础工程( 3%)7、竖向、土方? 地下车库( 12%)8、基础及基坑支护9、地下车库设计成本控制九项 重点9案例:A、 B项目容积率面积 10万㎡、地下 1.5万㎡、定位相同、同样的售价形成两个方案,仅仅是 不可售面积比相差 3%,比较盈利测算结果如下:A方案当不可售面积比例 20%时,其中 13%为地下室面积, 7%为地上不可售面积;B方案当不可售面积比例 17%时,其中 11%为地下室面积, 6%为地上不可售面积;综上 A地库面积高于 B约 2300㎡,超出地库成本 2300㎡ x3000元 /㎡ =690万 ,A可售面积少于 B约 1150㎡,按 1000元 /㎡估算A损失的利润约 115万 ,上述两项合计 A方案较 B方案 利润损失约 800万,约合项目 总体利润的 1.1%。可 售比可售面积80%不可售面积20%可售面积83%不可售面积17%10? 赠送面积虽然可以增加产品的买点,但赠送会导致 建安成本(包括结构、门窗、保温、外墙材料等)增加 。? 在低地价的情况下, 赠送会导致的建安成本增加,会高于相应摊薄的土地成本 ,从而影响利润

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矿建项目成本控制存在的问题与主要对策 6P

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矿建项目成本控制存在的问题及主要对策 王永前 (中煤第七十一工程处,安徽 宿州 234000) 摘要: 当前 , 随着国内煤炭市场持续低迷,煤炭价格持续走低造成的一系列连锁反应,矿建市场的竞争也日趋激烈,矿建施工企业面临着严峻的市场考验,且我国工程采用的招投标制度导致许多施工单位为了站住市场,往往把标底价已经压的很低。所以对于矿建施工企业而言想创造效益就要强化成本管理,向内部挖潜力要效益。加强项目成本管理是企业进入成本竞争时代的有效手段,也是企业推进成本归核化发展战略的基础。 关键词: 施工、项目、成本管理 施工项目成本管理,指的是项目在成本形成的过程中,对生产经营中所消耗的人力资源、物资资源和费用开支,进行指导、监督和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在目标成本的范围之内,保证项目成 本目标的实现。施工项目成本管理实际上就是 确保项目在有限的中标价及批准预算内尽可能好的完成,降低项目的实际成本,提高项目的经济效益。 当前, 随着国内煤炭市场持续低迷,煤炭价格持续走低 的 一系列连锁反应,造成 矿建 市场竞争日趋激烈 , 施工企业 面临严峻的市场考验, 且我国工程采用的招投标 制度 导致许多施工单位为了站住市场 ,往往把标底价已经压的很低 。最低价中标 已 是国内发包方普遍采取的方式,低报价已经成了竞争的必然趋势。适者生存,优胜劣汰,谁在低成本战略上抢先一步,谁就能活下来,所以要想创造效益就要强化成本管理,向内部挖潜力要效益。施工项目成本管理水平的高低,直接影响到施工企业整体效益目标的实现。加强项目成本管理,将是企业进入成本竞争时代的竞争手段,也是企业推进成本 归核化 发展战略的基础。加强项目成本管理,增效减支,将成为大多数企业的长期经营战略。针对目前的情况,对我处的施工项目成本管理状况进行了一次整体的调研。 一、 成本管理的现状 中煤第七十一工程处在 2011 至 2012 年新开工建设的项目多为一期项目,而且 矿建项目中一期项目 无论是项目个数 上 和施工产值 上均占半数或已超过半数 。从产业结构上看, 我处以矿建施工为主体的格局没有改变 ,因此 我处成本管理的重点是矿建项目,特别是一期项目。 目前, 我 处成本管理的模式是项目目标成本责任制, 通过和处里签订内部承包合同,制定目标成本节约率, 成本管理的主体施工项目部主要由项目部经理负责。项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、 辅助费、组织措施费、 20%的 企业管理费 、结算的材料差、动力差、税金 是项目 经理进行成本核算和控制的主要内容。处考核小组根据 工程项目内部承包 经营管理办法 对施工项目进行考核, 一期项目一项目一考核,二三期项目一年一考核, 考核结果与项目部班子成员薪酬挂钩,以激励项目部加强成本控制。 二、 成本管理存在的问题 当前,项目部实行了目标成本控制, 材料班组核算、限额领料、 工资总额控制等多种形式的承包责任制,项目部在施工生产及成本控制方面都有了较大的进步。但毋庸置疑的是只管干活,不管算账或算账不精细的模式仍然存在,有的项目部经理成本意识淡薄,只顾生产任务的完成,把成本管理看成可有可无,具体表现在: (一 )项目部成本控制意识较差 一些项目部经理和管理人员成本管理意识不强,成本意识比较淡薄,不少施工项目在开工前 根本 没有编制成本控制计划,对施工组织设计中成本控制措施不够重视,只关心利润,对成本开支较少进行分析,不弄清节超的原因及哪个阶段的节超,哪个分部工程的节超, 而且成本控制措施难以贯彻到施工一线,工人 只管干完活,怎么省事怎么干,很少意识到有效地控制成本是提高效益的重

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成本控制的方案 17P

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第 1 页 共 17 页成本控制实施方案2010-5-13目录:第一条、 成本管理现状第二条、 本公司成本控制要素第三条、 实施步骤第四条、 措施第五条、 组织结构第六条 、 成本控制规定第七条、 成本控制组岗位职责第八条、 操作流程第九条、 具体操作方法第十条、 管理工具第十一条、 专用章模板呈报:编制:经营部 内部資料第 2 页 共 17 页内 容第一条、成本管理现状目前我公司整体的成本工作存在很多缺陷,可以归纳如下几点:1、成本控制无体系,公司大部分员工都有一定的节约意识,但不系统。2、成本统计、核算不够全面、细致、准确。3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制,致使处于失控状态。4、仓库材料的管理与财务未进行有效监管,当月仓库材料、物资统计由于多种原因上报公司数据不全或滞后影响当期成本的真实性。5、各部门基础数据相对较差,并且相互的协作意识欠佳。6、没有建立成本数据系统,信息的收集、反馈存在一定的障碍,不能及时、有效地进行成本分析。7、进出库各类材料、各种设备无正式编码,无法按要求调用某一品种的购销存的数据。8、管理层成本控制意识较强,但监控力度欠佳。9、成本控制组目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列,如果基础数据有误,成本核算如同虚设。鉴于上述情况,建立适应我公司成本控制体系,势在必行。第二条、 本公司成本控制要素成本控制的重点:在物耗(因原材料占成本 65%-70%左右) 。成本控制的起点:应在设计形成阶段,即初始阶段(因先销售后制造) 。成本控制的对象:首先是供应商,其次是内部生产消耗。成本控制的方法:前馈控制和事中控制加以保障。即:在成本形成点(初始阶段)进行成本框架控制;在成本发生时进行成本目标控制,从根源上控制和降低成本,做到全过程控制。第三条、实施步骤: 目标成本控制是一项系统工程,必须从管理模式、企业制度、员工行为和支持系统等方面综合考虑,寻求整套解决方案,才能做到事前计划、事中控制、事后分析。结合我公司目前的人力、物力、办公条件、现有设施等,先做总体管控,捋顺后再将成本分解到各车间第一步:(约 6 个月时间)第 3 页 共 17 页① 原材料的出入库、费用消耗等情况由成本组负责监督、审核。② 暂由成本组负责各项目、工程成本的二级核算(粗略) ,月末与财务的实际成本核对,并分别出具报表、分析和说明。③ 由成本组部监督经济合同的执行情况。④ 逐步完善、修正成本控制体系文件及相关制度。第二步:① 待上述程序规范成功,再进行目标成本分解,建议各生产部(造船、海工)设置专职成本核算员,独自进行统计与详细的二级核算。② 成本组负责监督、审核、分析并建立相应的考核、奖罚制度。第四条、措施1、组织建设:首先要将成本控制工作提升到一定高度,建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力,又有具体的操控技能。因此特规定:以总经理为中心;以公司行政隶属划分为单位;以各部门经理为首要负责人,以经营部为主要管理机构,形成以点带面的框架组织。2、制度建设:建立公司成本控制规定、表格建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工3、规范流程:凡涉及购入、费用的合同,材料、设备的出入、费用支付等各业务,在原流程的基础上增加成本审核、控制流程。4、明确方法: 明确各部门职员、主管、经理各自应掌控的范围。5、建立有效的网络支持系统:首先建立成本控制组与仓库的数据共享系统,开通材料信息收集、反馈的渠道。在此基础上再建立成本控制组与其他相关部门的共享信息。第五条、组织结构成本控制组织机构:总负责人:总经理负责人:待定(由公司高层指定)成员:各部署主任以上

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项目成本控制的方案 8P

项目成本控制的方案.doc

濮阳恒大项目成本控制方案根据公司成本控制制度,项目成本控制主要分为人工费、材料费、措施费、分包成本管理、项目管理费这五大部分。1、人工费人工费的控制主要分为:定额用工控制、项目零工控制、少数工种及勤杂人员工资控制。1、定额用工控制即内部工人人工费控制:生产经理(周晨钟经理落实)须根据每月的进度计划并结合项目的实际情况及工长的人员数量,每周给工长开具施工任务令,项目预算员(郑丽落实)对生产经理开具的施工任务令按内部货币化定额核算其货币化金额,将核算好金额的施工任务令下发给工长,工长再根据施工任务令对班组开具施工任务单。每月底 23 号之前工长将本月的施工部位及施工内容分楼栋分工序写好,上报到技术员(孙宝明)和预算员(郑丽)处,技术员和预算员对工长上报的本月的施工部位及施工内容进行现场核实确认并和施工任务令上的内容进行对比,看是不是有偏差。施工部位及施工内容核实无误后,预算员根据每月开具的施工任务令及工长实际所施工的部位内容计算出相应的工程量,套取内部货币化定额,计算出工长货币化工资。本项工作在每个月的 25 号晚前完成。核算出货币化工资后,预算员应及时将金额反馈给工长,并通知工长记载本月考勤表工资,同时要求工人手工在考勤表上签字,工长将工人签好字的考勤表在 26 号晚前送至预算员手中。(工长必须根据货币化工资开具考勤表,如考勤工资超过货币化工资,超出部分由工长承担)2、项目零工控制项目零工是指:对于现场文明施工、安全维护、维修、材料机具的装卸倒运、人员调迁、关系户干活、职工例会、班前交底、宣传布置、自做办公用具、宿舍床铺搭设及各种用具修理等等,这些用工都属于项目零工的范畴。对于项目零工,必须一事一签,由项目生产经理(周经理)根据施工内容及工程量的大小,进行估工,并开具零工单(零工单价原则上不许超过 150 元/工,特殊情况需请示项目经理同意),零工单开具后需要有验收人及验收意见,验收合格后交给预算员作为月底结算工人工资的依据。零工单不许月底补开。(零工是根据项目的大小及项目的业态进行包干的,濮阳项目主体零工是 5.2%,装修是 12.54%,计算基数是完成主体货币化工资)3、少数工种及勤杂人员工资控制项目部需要合理配置少数工种及勤杂人员,本项目是主体分包,塔司不需要我方配置,机修工、电工等少数工种应合理记载其考勤工资。2、材料费(分甲供材和自购材料)1、甲供材的管理:濮阳恒大项目的甲供材主要有:人造砂岩、外墙砖、仿时砖、仿石砖、涂料、水泥瓦、西瓦、抛光砖(含阳台砖)、瓷片、入户门、户内配电箱、弱电线、电线电缆、给排水及管线和管件、防水材料、给水阀门、钢塑复合管及管件、阳台铁艺拉杆、隐形护窗栏杆、小区围墙铁艺栏杆等。1.1、甲供材的进场:预算员根据施工计划及现场的实际情况提前半个月将甲供材的材料计划提报给甲方,预算员在提报计划时一定要确保计划的准确性,并且分批提报,总量控制,防止后期甲供材超总量计划进场。甲供材在进场之前,项目部安排仓库保管员(江浩落实)进行接收,接收之前要对甲供材进行验收,核对甲供材的数量、规格型号、产品合格证等相关资料。在甲供材验收合格后,仓库保管员应和甲方办好接收确认手续(书面手续,手续中含甲供材的规格、型号、数量、接收日期、接收人等),同时项目生产经理须协助仓库保管员将甲供材分类分型号堆放好、保管好。甲供材的进场仓库保管员须建立台账,每次甲供材进场后仓库保管员对台账及时进行更新,更新后及时将甲供材台账发给项目预算员。以此保证预算员能及时掌握甲供材的实际进场数量,有利于总量控制。1.2、甲供材的使用:甲供材的使用应分部位分层分段控制,项目预算员(郑丽落实)因提前将分层分段的工程量台账建立好,并通过定额分析出

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项目成本的策划案例 10P

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***项目**楼成本前期策划分析汇报***项目部****年*月**日1目 录一、工程概况 ....................................................................................................................................2二、经济盈亏预测情况 ....................................................................................................................2三、主要项目盈亏情况说明 ............................................................................................................2四、主要项目盈亏分析及措施 ........................................................................................................21、低成本组织结构…………………………………………………………………………..22.人工费 ..................................................................................................................................33.结构主材 ..............................................................................................................................44.结构辅材(含中小型机械) ..............................................................................................55.钢筋成型加工及运费 ..........................................................................................................66.水暖及电气材料 ..................................................................................................................77.分包工程 ..............................................................................................................................78.模架费用 ..............................................................................................................................79.机械费用…………………………………………………………………………………..810.现场经费 ...........

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精选-t6生产成本核算流程 22P

精选-t6生产成本核算流程.docx

畅捷通信息技术有限公司T6 生产成本核算流程目录一、基础资料设置 ...................................................................................................................................................................21.1畅捷通信息技术有限公司一、基础资料设置1.1 多阶 BOM1.2 仓库资料设置1.3 存货核算方式畅捷通信息技术有限公司1.4 生产成本资料设置 1.4.1 成本项目 1.4.2 物料费用分配、人工费用分配、制造费用分配、其他费用分配畅捷通信息技术有限公司1.4.3 成本中心产品对照设置注:在产品成本计算方法,可以根据公司情况自行选择,此仅作模拟畅捷通信息技术有限公司1.4.4 正常日常业务操作1.4.4.1 销售接单?(投产多层)生产工单?分析? (生成)采购计划?采购单?到货入库?发票结算?应付审核1.4.4.2 生产领料出库?半成品入库(Z3001 )1.4.4.3 生产领料出库(材料、半成品 Z3001)?半成品入库(Z5001)Z0006 加工费用 由 Z5001 生产入库单 自动产生倒冲“生产领料出库单” (无委外系统,加工畅捷通信息技术有限公司2.1.2 人工费用分配表不同阶层的产品,相同的成本中心(没细分到工作中心) ,T6 产成品入库成本核算后,料工费未分离显示,入库以总产品成本生成。相关费用只能手工录入。2.1.3 制造费用分配 畅捷通信息技术有限公司2.1.4 Z3001 生产成本批量计算 自动汇总 Z3001 的直接材料、人工和制造费用。畅捷通信息技术有限公司2.1.5 Z3001 生产成本计算单Z3001 成本合计:1126.67(审核) (Z3001)2.1.6 Z3001 产成品成本分配存货核算?产成本分配畅捷通信息技术有限公司产成品先行取价产成品分配,取价后点菜单中“分配”畅捷通信息技术有限公司2.1.7 Z3001 半成品生产入库记帐、半成品领用出库记帐Z3001 经过成本计算系统运算后,需先作半成品产品入库的记帐、半成品领用出库的记帐。 2.1.8 Z3001 半成品库月末处理系统更新 Z3001 半成品领用出库单的领用成本,否则 Z5001 成本计算时无法取到该半成品的产品成本注:系统会提示有未记帐单据是否要处理,选择忽略即可。畅捷通信息技术有限公司2.2 Z5001 半成品成本计算选择组成 Z5001 的所有组成件, Z5001 物料成本合计: 1526.672.2.1 Z5001 物料费用分配畅捷通信息技术有限公司2.2.2 Z5001 产品成本批量计算系统自动将 Z5001 物料费用分配、人工及制费 汇总生成总成本2.2.3 Z5001 成本计算单畅捷通信息技术有限公司2.2.4 Z5001 产品成本分配存货核算系统?业务核算?产成品分配? 先取价后分配产品成本取价畅捷通信息技术有限公司产品成本分配2.2.5 还原未记帐的半成品仓期末处理仓库核算方式,无法选择料品,是整仓进行期末处理。因此作本阶 Z5001 产品成本记帐时需还原上一阶 Z3001 成本计算时所作的(半成品仓)仓库期末处理。畅捷通信息技术有限公司2.2.6 Z5001 半成品入库单、半成品领用出库单记帐必须遵循先入库单先记帐、领用单后记帐的原则2.2.6.1 Z5001 半成品入库单记帐2.2.6.2 Z5001 半成品领用出库单记帐2.2.7 Z5001 半成品仓期末处理更新 Z5001

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采购成本控制-田烨 32P

采购成本控制-田烨.ppt

L o g o 采 ? 成本控制商 ? 部主 ? 人:田 ?L o g o你知道成本的构成 ? ?采采 ?? 成本控制成本控制2L o g o名人名言“在一个公司里采 ? 和 ? 售是 ? 有的两个能 ?? 生收入的部 ? ,其他任何部 ?? 生的都是管理 ? 用 ”-杰克 ·? 尔 奇“商 ? 中 ? 益于独立性的最大的潜在机会,就存在于生 ? 企 ? 与其供 ? 商之 ? 。 ? 是所剩的 ? 取 ? 争 ??最大的未开 ?? 域 —— 没有什么 ? 域象 ?? 域一 ? 是如此地被人忽 ? 。 ”-彼得 ·德 ? 克采采 ?? 成本控制成本控制3L o g o采 ? 成本控制 ? 利 ?? 生的影响? 目 当前?将利 ? 增 ? 一倍的途径? 售 ? ? 售价格 人 ?? 用 管理 ? 采 ? 成本100% +5% -50% -20% -8%? 售 ? 100 200 105 100 100 100采 ? 成本 60 120 60 60 60 55人 ?? 用 10 20 10 5 10 10管理 ? 25 50 25 25 20 25利 ? 5 10 10 10 10 10采采 ?? 成本控制成本控制4L o g o供 ? 商 定 价 方 法1.采 ? 成 本 分 析1.3.采 ? 成 本 控 制 方 法1.2.目 ?案 例 分 析4.采采 ?? 成本控制成本控制5L o g o供 ? 商 定 价 方 法1采采 ?? 成本控制成本控制6L o g o供 ? 商定价的方法●成本加成定价法●目 ? 利 ? 定价法●理解价 ? 定价法●市价法●投 ? 定价法了解供 ? 商是如何定价采采 ?? 成本控制成本控制7L o g o● 成本加成定价法以成本 ? 依据在 ? 品的 ? 位成本的基 ? 上加上一定比例的利 ? 。●目 ? 利 ? 定价法以利 ?? 依据制 ?? 售价格的方法。按目 ? 利 ?? 算 ? 售价格及 ? 售数量。例如:某企 ? 生 ? A材料,其中每月固定成本 ? 10万元,而每件A的 ?? 成本 ? 10元,每月 ? 售数量 ? 5000件, ? 企 ? 的年度 ?划 ? 每月要 ?? 利 ? 6万元,其 ? 售价格如何确定。了解供 ? 商是如何定价采采 ?? 成本控制成本控制8L o g o●理解价 ? 定价法以市 ? 的承受力及采 ? 者 ?? 品价 ? 的理解程度作 ? 定价的依据。例如:国 ? 手机和国外知名品牌手机 ? 售价格的区 ?●市价法价格根据市 ? 的供求关系而定●投 ? 定价法供 ? 商根据 ? 争 ? 手可能提出的价格以及自身所期望的利 ? 而定。了解供 ? 商是如何定价采采 ?? 成本控制成本控制9L o g o采 ? 成 本 控 制 方 法采采 ?? 成本控制成本控制10L o g o1、价 ? 分析 2、价格 ? 判3、价格 ? 梯降价法 4、集中采 ?5、 ? 合采 ? 6、外 ? 采 ?7、成本分析 8、 ? 准化9、控制 ? 期 10、提前采 ?采 ? 成本控制的方法采采 ?? 成本控制成本控制11L o g o采 ? 成本控制的方法●价 ? 分析方法企 ? 希望以 最低的 ? 成本 ??? 品 ? 期的作用和性能。“价 ? 分析 ”中的 “价 ? ”,就是指 ? 品的功能(或性能)与成本之 ? 的比例关系。一般可用公式表示:价 ? =功能(或性能)/成本根据上面价 ?? 算的公式,可以采取以下策略:v( 1)提高功能,降低成本,大幅度提高价 ? 。v( 2)功能不 ? ,降低成本,提高价 ? 。v( 3

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sap-白酒行业生产成本核算 12P

sap-白酒行业生产成本核算.pptx

白酒行业的生产成本核算白酒的生产过程研究背景研究方案研究成果研究总结? 发酵酿造:将高粱、大米、小麦、酒曲等原料放入窖池内,经过几个月的发酵,成为原酒。? 蒸馏分离:对原酒进行蒸馏,分离出各种等级酒。? 混合调制:按照要求,将不同的等级酒进行混合,加入香精等进行调制。? 包装出售:将调制好的酒液,就行灌装,然后加入外包装,做成成品,进行入库等待出售。白酒生产成本核算? 生产成本核算对象生产成本核算对象有三种:生产订单、成本收集器、销售订单;销售订单作为成本核算对象,主要应用于定制生产的模式,并不适用。对于白酒,其发酵的过程是分批生产的,白酒的生产过程中能够区分出来批次,所以采用 生产订单 作为成本核算对象。? 物料计价方式原材料、半成品、产成品平时采用标准价格,收货、发料均采用标准价格计价,启用物料分类账,月底月结时核算出实际成本。? 白酒生产的特点白酒的生产过程,特别是蒸馏的过程中,会有多个联产品 产出,这和制造业有所不同。 每个联产品都需要核算其实际成本。生产成本核算过程生产成本核算过程大致如上几个部分。由于白酒行业中,联产品的生产和成本核算是其一种重要特点,后面将重点演示联产品的生产成本核算过程主数据维护 -物料主数据联产品 : 标志这个物料是 联产品 ,主产品和联产品都需要勾选此标志固定价格:标志该联产品采用固定价格,在生产订单中,此物料将以固定价格作为产出,不分摊生产订单结算的 差异 。联合生产 : 定义各个联产品的权数, 如果 启用了物料分类账,下层差异就会按照联合生产 中定义 的权数 分摊 到各个产出 中 。主产品需要维护,联产品不需要。主数据维护 -物料主数据物料的会计视图中,采用 3+S的模式原材料、半成品、成品,平时采用标准成本,月末结算的时候,将原材料的差异上卷到半成品,半成品的差异上卷到成品主数据维护 -BOM物料的 BOM中,添加联产品,其数量为负在创建生产订单的时候,就可以自动带出联产品也可以不在 BOM中添加联产品,而在创建生产订单时,在生产订单 BOM中添加。生产订单创建在订单的抬头上,会看到多重项目被勾选查后台表 AFPO数据表的话,可以看到订单有三个行 项目每个行项目对应的对象号,也变为 OP0000700000950001~3,而没有联产品生产订单只有一个行项目,生产订单的对象号为 OR000070000095生产订单的结算 -结算过程生产订单的结算过程也分为两步:? 原材料和报工费用先记到整个生产订单上,然后 将投入金额 从在从生产订单 分摊 到 多个 行项目上 。? 针对每个行项目进行结算 ,算出 每个联产品行 项目的差异。生产订单的结算 -结算规则1、从生产订单到行项目的结算规则权数 就是自动 从 主产品的 联合 生产结构中带出来的,可以 更改 ;固定价格联产品没有权重。固定价格联产品行项目,分摊到的 投入, 就等于产出的金额非固定行项目投入金额 = 去掉固定行后的总投入 * 分摊权数 / 订单总 权数生产订单的结算 -结算规则2、每个行项目的结算规则双击 BOM组件中联产品行,在 “联产品 ”页签中,点击 “过账规则 ”,可以看到此行项目的结算 规则N行的差异 = N行的投入 - N行的产出固定价格行差异为 0物料分类账物料分类账采用标准成本 +差异的方式,算出物料的实际成本。物料的差异包括: 1、本层的差异, 2、下层上卷的差异联产品的本层差异,在生产订单结算的时候,已经计算出来。联产品下层上卷的差异该如何计算?我们在主产品的物料主数据上定义了联合生产结构,结构中我们定义了各个联产品的权重。如果 投入的原料 30000132存在差异,此差异会转至上层 , 对于

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