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500强管理工具精选战略管理工具 49P

500强管理工具精选战略管理工具.ppt

环众物流咨询环众物流咨询 &软件开发有限公司软件开发有限公司Roundsmen Logistics Consulting&Software Co.Ltd.世界 500强企业管理工具精选www.roundsmen.com.cn环众物流v战略管理工具2环众物流变革五因素v应用典范:沃尔玛v应用时机:在实施战略变革时,事先应用这一工具,分析影响变革成功的因素,可以提高变革的成功率。3环众物流变革五因素v 环境评估v 领导层风格v 战略与经营变化v 人力资源管理v 变革管理中的协调4环众物流EFE矩阵--外部因素分析v应用典范:大众汽车v应用时机:用于战略决策时,评价企业外部环境,以确认企业是否充分利用了外部机会,并最大限度的规避了外部风险。5环众物流EFE矩阵v列出外部分析过程中确认的外部因素,包括影响企业和其所在产业的各种机会与威胁v赋予每个因素以权值v按照企业现行战略,给各关键因素的有效反应程度评分v用每个因素的权重乘以其评分,得到每个因素的加权分数v将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数,分数值越大说明企业充分利用了机会,规避了风险6环众物流IFE矩阵--内部因素分析v应用典范:英国石油v应用时机:用于战略决策时,一般用来评价企业内部的状况,以确认企业 “内功 ”是处于强势还是弱势,进而客观的权衡自身实力。7环众物流IFE矩阵v列出企业内部的相关关键因素,包括优势和劣势v赋予每个因素以权值v给各关键因素评分v用每个因素的权重乘以其评分,得到每个因素的加权分数v将所有因素的加权分数相加,得到企业的总加权分数,分数值越大说明企业越强势8环众物流竞争三角模型v应用典范:通用汽车v应用时机:当企业面临主动或被动竞争时,可以用竞争三角来分析对手和策略,同时建立自己的策略,以提高竞争能力。9环众物流竞争三角模型v 最佳产品战略v 客户战略v 系统锁定战略10环众物流核心竞争力识别模型v应用典范:通用电气v应用时机:当企业制订竞争战略,以及进行投资分析时,都需要用到。11环众物流核心竞争力识别模型v 核心竞争力的构成要素研发能力;不断创新能力;组织协调能力;应变能力。v 核心竞争力识别12环众物流行业生命周期v应用典范:诺基亚v应用时机:当企业准备进入某一行业,或者退出某一行业,或者针对行业状况制定战略时,均需要用到。13环众物流行业生命周期v 导入期v 成长期v 成熟期v 衰退期14环众物流五力模型v应用典范:丰田汽车v应用时机:当企业准备进入某一行业,或者试图在现有行业中有所作为。15环众物流五力模型v 供应商的讨价还价能力v 购买者的讨价还价能力v 潜在新进入者的威胁v 替代品的威胁v 行业内竞争的激烈程度16环众物流四链模型---为寻求合作v应用典范:花旗集团v应用时机:寻求与其他企业合作,以及与政府合作时。17环众物流四链模型v 非正式的合作关系v 正式合作关系v 市场补充者v 政府关系18环众物流BCG增长份额矩阵v应用典范:佳能v应用时机:企业在对不同产品或业务进行投入时,或者进行产品开发和取舍时。19环众物流BCG增长份额矩阵v 现金牛类v 明星类v 问题类v 瘦狗类20环众物流GE矩阵(业务)v应用典范:通用电气v应用时机:这是一个产品(业务)组合工具,当需要确定哪种产品线需要增设、加强、简化或淘汰时。21环众物流GE矩阵v 市场吸引力 (市场规模、增长速度、行业利润率、资产 汇报率等)v 竞争优势 (销售额、市场份额、研发、生产、营销能力、战略性资源等)22环众物流政策方向性矩阵v应用典范:壳牌石油v应用时机:这是一个产品(业务)组合工具,当需要确定哪种产品线需要增设、加强、简化或淘汰时。23环众物流政策方向

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常用管理工具 18P

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1常用管理工具与生产现场管理培训资料恒信基公司2013年 4月 9日2一、建立常用管理工具与方法一、建立常用管理工具与方法1.正向与逆向管理法正向与逆向管理法以流程、标准、模板为主线,实施正向管理;以问题分析与改善为主线,以流程、标准、模板为主线,实施正向管理;以问题分析与改善为主线,实施逆向管理。实施逆向管理。标准 模板问题流程改善Title in here分析一、建立常用管理工具与方法一、建立常用管理工具与方法3Title in here序号 生产管理 六要素 正向管理(以标准为主线) 逆向管理(以问题为主线)1 安 全 安全操作规程 巡查站管理、通报管理、会议管理2 质 量 质量标准化检查单 各操作工质量问题统计表、质量记录表、质量追踪卡3 成 本 物料消耗定额 每月的定额通报与激励4 生产任务 交接班管理、开线 30分钟管理、压线管理 产品下线目视化管理表、生产节拍控制器5 设 备 全员设备维护保养工时管理 巡查站管理、 TPM单、目视化管理工具(譬如油压机信号灯、地板连)6 环境(现场) 物料转序标准 巡查站管理、亮点与暗点工位、目视化牌正向与逆向管理工具如下:正向与逆向管理工具如下:一、建立常用管

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网络管理工具 23P

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CSTNET轻量级网络管理系统简介中国科技网研发部www.cstnet.cn概述常用网管技术简介1开源网管系统简介2小结3www.cstnet.cn常用网管技术简介v网络管理五大功能§ 故障管理、配置管理、计费管理、性能管理、安全管理v网络管理常用技术§ SNMP&RMON(基于设备轮询)§ Ping&服务监控(基于操作模拟)§ NetFlow&Syslog(基于设备发送数据)§ 网络探针以及抓包(基于数据嗅探分析)www.cstnet.cn轻量级网络管理系统Cacti Nagios OpenNMS ntopwww.cstnet.cn相关网络资源v Cacti§ 项目主页? http://www.cacti.net/index.php§ yum install(支持不够完整 0.8.9版本会支持)? http://wiki.centos.org/HowTos/Cacti_on_CentOS_4.xv Nagios§ 项目主页? http://www.nagios.org/§ 中文资源? http://www.itnms.net/docs/nagios/cn/build/html/§ 安装配置资料? http://nagios.sourceforge.net/docs/3_0/quickstart.htmlv OpenNMS§ 项目主页? http://www.opennms.org§ yum install ? http://www.opennms.org/index.php/Yumv Ntop§ 项目主页? http://www.ntop.orgwww.cstnet.cnCacti MRTG+RRDToolCactiMRTG基于 snmp的流量监控工具?部署方便;?文本数据库;?图形格式单一;?无管理功能;RRDTool绘图工具?RRD存储格式;?图形展示丰富;?配置复杂;?无数据采集功能;?无管理功能;SNMPGet+RRDTool集成工具?流量、 cpu、负载?图形化配置界面?丰富的模板定义?可以定义树形结构组织资源;?最新版本 0.8.7b,更新较慢www.cstnet.cnCacti架构Text使用者保存模板信息Rrd数据结构信息主机信息等配置资料保存数据以及绘制图形数据采集网络设备调度其他模块工作并维护用户接口1、定时采集数据2、数据保存3、用户请求4、读取相应配置信息5、绘制图形并显示给用户www.cstnet.cn使用 Cacti进行监控www.cstnet.cnNagios— 服务监控OracleDNSHTTPPOP3FTP谁 down掉了?怎么通知我?www.cstnet.cnNagios特点强大的监控系统?监控多种网络服务?监控主机资源;?监控环境情况;?监控网络打印机;?集中告警,可以使用告警页面, E-mail,甚至 msn,短信进行告警通知;?基于插件机制,容易扩展。复杂的监控系统?没有集中的配置数据库;?所有的服务监控的配置都由脚本完成,配置复杂,有人戏称之为 “难够死 ”;?缺少图形化的界面。Nagios体系结构中国科技网 2008年会www.cstnet.cnWebapachesshsnmpgetCheck_nrpeSSLnagiosNagios处理系统plginsApan-sqlNSCA Nagios系统http ftp mail sshsnmpnrpe远程主机Nagios-plginswww.cstnet.cn使用 nagios进行监控www.cstnet.cnOpenNMS简介v世界第一款企业级的开源网络管理软件v由 The OpenNMS Group 赞助并拥有商标v基于 Open

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磁盘管理工具 10P

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济南铁道职业技术学院教 师 授 课 教 案2003/2004 学年 第 二 学期 课程 网络操作系统章节课题 磁盘管理授课方法 多 媒 体 讲 授 所需教具 多媒体授课时间 3 月 19 日 1/2 节授课班级 计网 0233目的要求:理解基本磁盘和动态磁盘;掌握磁盘分区的管理;理解 Windows 2000 中的卷; 掌握磁盘管理工具的使用旧知复习:日志类型及其定义重点难点:磁盘分区的管理磁盘管理工具的使用教学过程:(包括主要教学环节、时间分配)旧知复习 10’11.1 Windows 2000 中的磁盘类型 25’11.2 使用“磁盘管理工具”管理磁盘分区 20’11.3 使用“磁盘管理工具”执行磁盘管理工作 20’小结 10’作业 5’课后作业: 补充教学后记:学生对概念的理解缺乏实际性,在今后的上机过程中要给学生多结合实际加以介绍。任课教师:平寒 教研室主任: 第十一章 在 Windows 2000 中管理磁盘本章要点:? 基本磁盘和动态磁盘? 管理磁盘分区? Windows 2000 中的卷? 使用“磁盘管理工具”执行磁盘管理工作11.1 Windows 2000 中的磁盘类型Windows 2000 按磁盘分区的方式将卷分为两个类型:基本磁盘、动态磁盘注意:一个物理硬盘可以被全部划分为基本磁盘或是动态磁盘,但是不能二者兼有。一、 基本磁盘基本磁盘可以包含主分区和扩展分区,在扩展分区中又可以划分出一个或多个逻辑分区。主分区:用来启动操作系统的分区,即系统的引导文件存放的分区。每块基本磁盘最多可以被划分为 4 个主分区,通过这种方式可以互不干扰的安装多套操作系统。注意:基本分区最多可以容纳 4 个分区(主分区和扩展分区) ,并且这 4 个分区只能是以下两种情况:一是 4 个主分区;一是 3 个主分区,1 个扩展分区。扩展分区:若主分区没有占用所有的硬盘空间,则可以把剩余空间划分为扩展分区。注意:1.每块硬盘上只能有一个扩展分区;2.扩展分区不能用来启动操作系统;3.必须在扩展分区内划分逻辑分区才能被使用,并赋予盘符。逻辑分区:在扩展分区内进行容量的划分。每个逻辑分区被赋予一个盘符,如D:、E :、F:。二、 动态磁盘动态磁盘不使用分区,而使用卷来描述动态磁盘上的每一个空间(容量)划分。Windows 2000 动态磁盘可支持多种特殊的动态卷,包括简单卷、跨区卷、带区卷、镜像卷和 RAID-5 卷。它们有的可以提高访问效率,有的可以提供容错功能,有的可以扩大磁盘的使用空间。动态磁盘的优点:空间划分数目不受限制、可以动态调整卷、非磁盘阵列卷、磁盘阵列卷空间划分数目不受限制基本磁盘中受分区表的限制,最多只能建立 4 个分区。动态磁盘可以容纳 4 个以上的卷,卷的相关信息不存放在分区表中,而是卷之间互相复制划分信息,因此提高了容错功能。可以动态调整卷基本磁盘中,添加、删除分区后都必须重新启动计算机。动态磁盘的扩展、建立、删除、调整均不需要重新启动计算机。非磁盘阵列卷简单卷:要求必须建立在同一硬盘上的连续空间中,但在建立好之后可以扩展到同一磁盘中的其他非连续的空间中。? 简单卷是动态卷中的最基本单位,它的地位与基本磁盘中的主磁盘分区相当

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现场管理工具 13P

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现场管理工具-5S 管理. 标准化.目视管理.看板管理.全面生产管理 TPM业内员工的理想,莫过于有良好的工作环境,和谐融洽的管理气氛。5S 管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境,提升员工真、善、美的品质,从而塑造企业良好的形象,实现共同的梦想。一、什么是 5S 管理5S 管理就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON )、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE )五个项目,因日语的罗马拼音均以\"S\"开头而简称 5S 管理。5S 管理起源于日本,通过规范现场、现物,营造一目了然的工作环境,培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质,养成良好的工作习惯:1、革除马虎之心,凡事认真(认认真真地对待工作中的每一件\"小事\" ) 2、遵守规定3、自觉维护工作环境整洁明了4、文明礼貌没有实施 5S 管理的工厂,职场脏乱,例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等,日久就形成污黑的一层,零件与箱子乱摆放,起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如,好不容易导进的最新式设备也未加维护,经过数个月之后,也变成了不良的机械,要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等,显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨,规定的事项,也只有起初两三天遵守而已。改变这样工厂的面貌,实施 5S 管理活动最为适合。★  5S 管理与其它管理活动的关系1、 5S 是现场管理的基础,是全面生产管理 TPM 的前提,是全面品质管理TQM 的第一步,也是 ISO9000 有效推行的保证。2、 5S 管理能够营造一种\"人人积极参与,事事遵守标准\"的良好氛围。有了这种氛围,推行 ISO、TQM 及 TPM 就更容易获得员工的支持和配合,有利于调动员工的积极性,形成强大的推动力。3、实施 ISO、TQM、TPM 等活动的效果是隐蔽的、长期性的,一时难以看到显著的效果,而 5S 管理活动的效果是立竿见影。如果在推行ISO、 TQM、TPM 等活动的过程中导入 5S 管理,可以通过在短期内获得显著效果来增强企业员工的信心。4、 5S 管理是现场管理的基础,5S 管理水平的高低,代表着管理者对现场管理认识的高低,这又决定了现场管理水平的高低,而现场管理水平的高低,制约着 ISO、 TPM、TQM 活动能否顺利、有效地推行。通过 5S 管理活动,从现场管理着手改进企业\"体质\",则能起到事半功倍的效果。二、5S 管理的定义、目的、实施要领★  1S----整理 定义: ◇将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的;◇把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来;◇不必要的东西要尽快处理掉。正确的价值意识----使用价值,而不是原购买价值。目的:● 腾出空间,空间活用● 防止误用、误送● 塑造清爽的工作场所生产过程中经常有一些残余物料、待修品、返修品、报废品等滞留在现场,既占据了地方又阻碍生产,包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备,如果不及时清除,会使现场变得凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费:·即使宽敞的工作场所,将俞变窄小。·棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值。·增加寻找工具、零件等物品的困难,浪费时间。·物品杂乱无章地摆放,增加盘点困难,成本核算失准。注意点:要有决心,不必要的物品应断然地加以处置。实施要领:⑴、自己的工作场所(范围) 全面检查,包括看得到和看不到的⑵、制定「要」和「不要」的判别基准⑶、将不要物品清除出工作场所⑷、对需要的物品调查使用频度,决定日常用量及放置位置⑸、制订废弃物处理方法⑹、每日自我检查★  2S----整顿 定义:◇对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置,排列整齐。◇明确数量,有效

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crm管理工具 14P

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络所需!往链网址导航大全 www.www321.com 往链点点通,让您无障碍畅游网络世界!往链点点通共享资源-----------------------------资料说明-----------------------------该资源由往链点点通搜索于网络公开资源,仅供网友浏览阅读,请勿用于商业用途;往链点点通,是免费的新一代电脑管理、网络应用桌面软件。通过简洁清爽并可随意切换的两种窗口操作界面,构建了用户、电脑、互联网之间顺畅的入口平台。为用户管理电脑、智能办公、快捷上网、玩转应用(如 游戏, ) ,提供全方位一站式的服务。让用户只需通过往链点点通,就能便捷到达信息时代的各个角落。真正实现一键直达,点点就通。往链快搜索:无论是搜索硬盘资源、查找网络资源,还是追踪热门应用,都能享受前所未所的快速度。如本地文件搜索,千万文件,零秒呈现;如网络搜索,只需输入一次关键词,便能同步打开百度、google 等多个搜索引擎的结果页;往链优应用:与某些软件相比,往链点点通追求绿色无广告的体验,精选最优质的网络应用,为用户提供纯净实在的生活、工作、学习、娱乐、休闲应用空间。往链点点通,让您用 windows 的使用习惯享受苹果的操作体验!查看和分享更多优质资源,请进入 www.WL566.com 下载往链点点通,找到您的一切网  通过以上营销工具的应用,给予企业在如何规范企业的营销运作上,会有一个质的变化。你可以根据本文所附的《企业营销能力评估表》对企业的营销现状做个自我评测,使您能从更多方面去了解现代营销对企业的要求。企业营销能力评估表分类 问题 提示得分(满分10 分)企业是否拥有清晰的营销模式 模式指:渠道销售、企业直销或二者兼存 营销策略 是否已找出为企业带来收入的营销重点重点指:市场营销、大客户销售和重复营销 有寻找目标市场(客户群)的方法 方法指:目标客户寻找和市场定位 有发展渠道或直复营销的手段 手段指:市场促销、直邮和数据挖掘等 市场营销有市场业绩量化和效果跟踪的工具工具指:报表系统、流程管理和业绩跟踪 有销售区域管理和指标管理系统指标:月度(10 分);季度(6 分);年度(4 分) 可及时获得各销售层面的销售预测及时指:随时(10 分);每月(6 分);季度(4 分)若有销售人员离职,企业仍可掌握客户需求文档信息和联系方式信息指:全部文档(10 分);联系信息(6 分);企业名称(4 分) 营销管理及时的业绩考核和佣金、奖金计算及时指:随时(10 分);每月(6 分);季度(4 分) 有企业客户信息管理系统,并可信息共享信息指:客户的合同、采购和项目实施过程 有客户新需求提示和库存预警提示提示指:可反应客户的需求周期及库存量 客 户重 复 营 销有一对一营销和客户等级检查响应跟踪等级指:随时可找出企业各等级的客户 评测标准:本" 企业营销能力自我测试问卷" 总分共 120 分。若您的得分在 80 分以上,恭祝您的企业具有不错的营销管理能力;若您的得分在 60-80 分之间,则表示您的企业有一定营销管理能力,但还可作进一步的改进;若您的得分在 60 分以下,则要对您企业的营销管理能力提出红色紧急预警。·潜在客户:是企业营销的目标客户。·响应客户:这些客户会对企业的各种活动产生反馈,或是主动联系企业了解产品、服务的情况。·关系客户:客户已经使用了企业的产品和服务,他们的行为和变化成为了整个客户关系管理的核心所在,也是客户流失管理的重中之重。   ·流失客户:客户或是主动或是被动的流失了。在关系客户中,企业就会根据客户对企业的贡献度不同,对应处于不同生命周期层次。哪些客户是即将流失的?他们流失的原因是否因为企业的产品或服务不能达到他们的要求?这些客户是否是

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最佳管理工具 4P

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最佳管理工具 1:平衡计分卡可推荐度:★★★★★关注率:★★★★☆罗伯特?卡普兰的平衡计分卡理论被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理学说。作为一个战略实施工具,平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理,以及学习与发展 4 个方面的内在联系。平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。一个形象的比喻是:平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪,通过这个“导航仪” 的各种指标显示,管理层可以借此观察企业运行是否良好, 随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。公司可及时采取行动解决问题,做出调整,改善状况。这是一个动态的持续的战略执行过程。● 经典案例:美孚石油 USM&R 公司在成功实施平衡计分卡后,连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求,了解客户的满意度,客户出现的需求等等,回来报告公司。包括炼油厂的家属,都在关注公司目标的完成,如定单完成率等,因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关,形成了一种双赢的效果。在实施平衡计分卡之前,美孚石油 1993 年赢利率行业倒数第一;实施平衡计分卡之后,它从 1995 年其赢利率连续四年保持行业第一。● 专家观点:总有企业问,有什么方法能帮助我们成功地制定并执行战略呢?我的答案是,正如哈佛商业评论所指出的那样,平衡计分卡是一个有效的战略执行工具!在平衡计分卡背后,一个简单的概念就是,组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上,将战略置于中心地位,这与传统的绩效管理系统有很大区别。总的来说,这些企业都成功应用了以下五条原则:一、建立执行领导团队来促进变革;二、将战略落实到实际运营中;三、围绕战略连接并整合组织;四、让战略成为每个人的工作;五、让战略成为持续性流程。这五条原则由我们的母公司平衡计分卡协会[BSCol]的领导人,也是平衡计分卡方法论的创始人卡普兰教授和诺顿博士总结发现。我们已经成功地运用这五条原则为全球的客户提供帮助。许多公司实施平衡计分卡失败的原因,是由于他们把平衡计分卡当作绩效评估的工具,而不是战略管理的工具;或者把平衡计分卡作为 KPI 体系,而没有考虑它跟公司战略的链接,没有从四个角度(财务、客户、流程、学习与成长)来考虑战略目标,也没有考虑四个角度之间的因果关系,更没有考虑横向的一致以及把它作为一个持续的管理流程。有人问我:中国企业具备什么样的条件,才能实施平衡计分卡?我的答案很简单:运用以上提到的五条原则。最重要的是高层管理人员的决心和推动!平衡计分卡可以用于任何一个组织,不过需要根据各个组织的形势度身定制实施的方法,前提就是要有战略及高层的决心! 最佳管理工具 2:标杆学习可推荐度:★★★★★关注率:★★★☆☆标杆学习也被称为标杆管理或标杆瞄准。指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量,从而提高自身产品质量和经营管理水平,增强企业竞争力。标杆学习已被西方国家认为是改善企业经营绩效,提高全球竞争力最有用的一个管理工具。● 经典案例:开辟标杆管理先河的是施乐公司。面对佳能、NEC 等的步步紧逼,施乐最先发起向日本企业学习的运动,通过全方位的集中分析比较,弄清了这些公司的运作机理,找出了与对手的差距,全面调整了经营战略战术,改进了业务流程,把失去的市场份额重新夺了回来。施乐在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上,同样应用标杆管理方法,以交付速度比施乐快 3 倍的比恩公司为标杆,并选择 14 个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症

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项目管理工具 22P

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恒瑞行传播集团 21 项目管理工具 -成本 恒瑞行传播集团 20 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 累计成本 (千美元) 周 报告期间 累计预算成本 (CBC) 累计实际成本 (CAC) 累计赢得值 (CEV) 备注 : 项目管理工具 -成本 恒瑞行传播集团 19 包装机项目各期间累计赢得值( Earned Value) 周 总预算成本 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 24 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 制造 60 3 9 15 24 30 安装与测试 16 累计 100 2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54 项目管理工具 -成本 周 总支出 1 2 3 4 5 6 7 8 设计 2 5 9 5 1 22 制造 2 8 10 14 12 46 安装与测试 0 总计 2 5 9 7 9 10 14 12 68 累计 2 7 16 23 32 42 56 68 68 恒瑞行传播集团 18 包装机项目各期间实际成本 项目管理工具 -成本 周 总预算成本 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 设计 24 4 4 8 8 制造 60 8 8 12 12 10 10 安装与测试 16 8 8 总计 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 累计 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100 恒瑞行传播集团 17 包装机项目各期间预算成本 项目管理工具 -成本 包装机项目的工作分解结构 恒瑞行传播集团 16 包装机 $100,000 设计 $24,000 安装与测试 $16,000 制造 $60,000 项目管理工具 -资源利用 恒瑞行传播集团 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 有限资源下的进度 第三次资源分配 -2名粉刷工 一层房间 (2名粉刷工 ) 地下室房间 (1名粉刷工 ) 卧室 (1名粉刷工 ) 楼梯和大厅 (1名粉刷工 ) 天 粉刷工 时差 0 0 -4 -4 -2 浴室 (1名粉刷工 ) 项目管理工具 -资源利用 恒瑞行传播集团 14 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 1 1 有限资源下的进度 第二次资源分配 -2名粉刷工 一层房间 (2名粉刷工 ) 地下室房间 (1名粉刷工 ) 卧室 (1名粉刷工 ) 楼梯和大厅 (1名粉刷工 ) 浴室 (1名粉刷工 ) 天 粉刷工 时差 0 0 -2 -4 -2 项目管理工具 -资源利用 恒瑞行传播集团 13 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 2 2 2 2 2 2 2 2 4 4 3 3 1 1 有限资源下的进度 首次资源分配 -2名粉刷工 一层房间 (2名粉刷工 ) 地下室房间 (1名粉刷工 ) 卧室 (1名粉刷工 ) 楼梯和大厅 (1名粉刷工 ) 浴室 (1名粉刷工 ) 天 粉刷工 时差 0 0 2 0 -2 项目管理工具 -资源利用 恒瑞行传播集团 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 1 1 有限资源下的进度 初期资源利用 -2名粉刷工 一层房间 (2名粉刷工 ) 地下室房间 (1名粉刷工 ) 卧室 (1名粉刷工 ) 楼梯和大厅 (1名粉刷工 ) 浴室 (1名粉刷

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常用管理工具 47P

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湖北中生汽车电器有限公司学习资料企业常用五种管理工具金志远收集整理 2005、 05、 04湖北中生汽车电器有限公司学习资料一 80/20概念及其实质1 80/20效率法则 (the 80/20 principle),又称为帕累托法则,即指, 20%的事态成因,可以导致 80%的事态结果。也称 巴莱多定律 (也叫二八定律 )。巴莱多是19世纪末 20世纪初意大利经济学家一 80/20效率法则湖北中生汽车电器有限公司学习资料2 80/20原则的精髓凡事情应该讲求效果,既注重效率,又注重效能。集中火力,处事分先后轻重,远离 “ 无价值 ” ,看清问题实质,这就是 80/20原则的精髓湖北中生汽车电器有限公司学习资料二 80/20原则在管理方面的重要启示1 “80/20”原理对于企业管理者的一个重要启示便是:避免将时间花在琐碎的多数问题上,因为就算你花了 80%的时间,你也只能取得20%的成效。2 你应该将时间花于重要的少数问题上,因为掌握了这些重要的少数问题,你只花 20%的时间,即可取得 80%的成效。湖北中生汽车电器有限公司学习资料3 “80/20效率法则”表明,少的投入,可以得到多的产出;小的努力,可以获得大的成绩;关键的少数,往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。湖北中生汽车电器有限公司学习资料三 80/20效率法则的具体运用1 运用“ 80/20效率法则”管理人力资本,有可能使组织中人力资本的使用效率,提升到事半功倍的佳境。建议采取五项措施: 精挑细选,发现“关键少数”成员; 千锤百炼,打造核心成员团队; 锻炼培训,提高 “关键少数”成员的竞争力; 有效激励,强化“关键少数”成员的工作动力; 优胜劣汰,动态管理“关键少数”团队成员( 汰劣 )。湖北中生汽车电器有限公司学习资料2 如果管理者无权或无力构建基于新规则的新制度,那么,在现行制度下局部地使用“ 80/20效率法则”,也有助于组织目标的实现。湖北中生汽车电器有限公司学习资料?END3 运用到库存管理就是 “ ABC管理法 ” 。凡事情应该讲求效果,既注重效率,又注重效能。集中火力,处事分先后轻重,远离 “无价值 ” ,看清问题实质,这就是 80/20原则的精髓湖北中生汽车电器有限公司学习资料二 PDCA循环一 PDCA的概念PDCA循环又叫 “ 戴明循环 ” ,简称 “ 戴明环 ” 。戴明是美国著名质量管理专家。湖北中生汽车电器有限公司学习资料二 PDCA循环P—PLAY, 策划:根据顾客的要求和组织的方针,为提供结果建立必要的目标和过程;D—DO, 实施:实施过程;C—CHECK, 检查:根据方针、目标和产品要求,对过程和产品进行监视和测量,并报告结果;A—ACTIRN, 处置:采取措施,以持续改进过程业绩。湖北中生汽车电器有限公司学习资料二 .PDCA方法适用所有过程PDCA循环理论存在于所有领域,既包括人们的专业工作,也包括日常生活,它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。运用最典型的就是 ISO标准系列和 OASAS标准。二 PDCA循环湖北中生汽车电器有限公司学习资料三 PDCA循环的主要步骤① 分析和评价现状,以识别改进的区域;② 确定改进的目标;③ 寻找可能的解决办法,以实现这些目标;④ 评价这些解决办法并作出选择;⑤ 实施选定的解决办法;⑥ 测量、验证、分析和评价实施的结果,以确定这些目标已经实现;二 PDCA循环湖北中生汽车电器有限公司学习资料二 PDCA循环⑦ 正式采纳更改;⑧ 必要时,对结果进行评审,以确定进一步改进的机会。其中, ① 、 ② 、 ③ 、 ④ 即 P--策划; ⑤ 即 D--实施; ⑥ 即 C--检查; ⑦ 、 ⑧ 即 A--处置。以上所述,即为解决问题所必须遵从

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精益管理工具 85P

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精益在我们身边精益工具汇报5P PEOPLEA3 OBEYA VM目 视 化管理DVHL/PPC 精益工具小组2010.11观察问题的能力 分析问题的能力2011年 2012年2012年 实现 精益工具的自 觉 使用发掘优秀的员工培养专业人才规范员工工作方法提升思维方式和整体水平通过自己的智慧和创意打造没有浪费的增值生产线目标目标通过精益的导入打造更加强大的队伍从现场 ? 现 物 ? 现实的角度( 通过 3现主义 )明确课题? 可以独自进行 PDCA? 形成思维模式提升对现场的服务能力有必要规范精益工具的使用有必要提升技术人员技能需要提升对问题的洞察能力管理培训为加快 PPC精益 化 推进,培养能够自主地发现问题并能通过自己的管理去改善问题的人才 ,进而提升整体实力。?精益思想的培训?精益工具的使用?精益环境的培养行动 要 领 5个为什么( 5P)A问题分析的重要性B分析问题的工具C如何使用工具来解决问题D我们的 5P表持续改善起始点好的 PDCA循环PDCA循环一般的 PDCA循环差的 PDCA循环P的深度决定 PDCA的层次我们如何加深 P的深度?更快爬上山顶?PLANDOCHECKACT1. 问题的描述是否清晰、准确 ?2. 系统的 根本原因所涉及的

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微软绩效管理工具 38P

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Measuring SuccessBringing the Balanced Scorecard to Life微軟技術顧問服務部Laura Huang 黃淑翠微軟平衡計分卡架構微軟平衡計分卡架構Agendal 平衡計分卡 Balanced Scorecard (BSC) l 建構績效管理制度與平衡計分卡l 執行的障礙與困難點l 微軟平衡計分卡架構l Demo-Microsoft BSC Toolkitl Case Studyl Q & A“If you can’t measure it, you can’t manage it.”若您無法衡量企業經營績效若您無法衡量企業經營績效您便無法有效管理企業您便無法有效管理企業Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”平衡計分卡的背景與發展歷程l 第一代績效衡量 : 僅聚焦於財務面l 第二代績效衡量 : 加入 無形資產 的衡量 , 如產品研發設計 , 客戶關係 , 員工教育訓練 , 行銷資訊 , 企業知識管理等l 1998 年 超過 75% 的 S&P 500 市場價值是來自無形資產l 發展史? 1990年 研究計劃 – 未來

上传时间:2019-01-25 23:05:01 / 10.00帮币 / 页数38
生产管理工具 13P

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生产管理工具生产管理工具? MRP物料需求计划 ? 5S? 制程规划品质管制? 标准作业? 生产线平衡分析? 目视管理MRP的效益与限制? MRP的优点? 在制品存货之低层级性? 物料需求的追踪能力? 底层需求的评估能力? 生产时间的调配5S现场管理? “5S”是整理( Seiri)、整顿( Seiton)、清扫( Seiso)、清洁( Seiketsu)和素养( Shitsuke)这 5个词的缩写。因为这 5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”,所以简称为 “5S”,开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动,称为 “5S”活动。5S现场管理法实施要点? 整理:正确的价值意识 ——“ 使用价值 ”,而不是 “原 购买价值 ”? 整顿:正确的方法 ——“3 要素、 3定 ”+ 整顿的技术? 清扫:责任化 —— 明确岗位 5S责任? 清洁:制度化及考核 ——5S 时间;稽查、竞争、奖罚? 素养:长期化 —— 晨会、礼仪守则标准作业? 有效地组合物质、机器和人, “丰田生产方式 ”称这种组合过程为作业组合,这一组合汇总的结果就是标准作业。? 标准作业是以人的动作为中心、以没有浪费的操作顺序有效地进行生产的作业方法。它由节拍时间( Take

上传时间:2019-02-07 21:39:00 / 10.00帮币 / 页数13
pdca 管理工具讲课 47P

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质量管理工具的应用主讲人:徐白生Application of quality management tools致谢问题讨论经典案例讲解PDCA管理理论常用管理工具介绍重要性及必要性目录一、重要性及必要性何为科学管理?2233 ?? 医医 院院22 ?? 医医 院院技术层面医院可持 ?? 展?? 决策依据同行 ? 争医院内涵建 ?? 杆医院做法? 效管理机制的建立 12345? 量管理工具的科学 ? 用如果医院没有建立起质量持续改进体系,或者不能体现持续改进,那么不仅不能得到良好的成绩,甚至有可能不合格数据优化管理《细则》的制订过程和评审的实施均遵循PDCA循环原理二、常用管理工具介绍管理工具RCA QCCPDCAFMEAHVA其他:CQI、TQM二、PDCA管理理论来源 思路 特点 应用最早由美国质量管理专家戴明提出,所以又称“戴明环 ”输入 /输出的过程医院整体问题科室问题周而复始大环套小环大阶梯式上升科学统计什么是 PDCA循环 ?ActCheckDoPlan计划 包括方针和目标的确定及活动计划的确定执行 具体实施计划的内容检查 检查执行计划的效果行动 处理检查结果:好的推广、标准化;失败的教训加以总结,未解决的问题进入下一PDCA循环PDCA循环的特点?1

上传时间:2019-02-07 08:28:01 / 10.00帮币 / 页数47
个人知识管理工具 10P

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目的:可以更好的系统梳理和记忆知识工具: OneNote记录要点:不是所有知识都要记录;计划自己将要把握的知识 ;个人知识管理习惯分享善于思考OneNote笔记工具从网站的内容导入 OneNote笔记本UI界面分类素材分类PS工具管理通过现象分析事物的规律学习设计类软件也 是 一样,掌握规律和方法都较容易学会

上传时间:2019-02-11 11:21:01 / 20.00帮币 / 页数10
需求管理工具IRQA 17P

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企业级的需求工程解决方案 IRQAIRQA 简介:IRQA 是使用最先进技术的需求工程工具,是专门为支持完整的需求工程过程而设计的。IRQA 非常适合那些正在寻求定义与实施需求过程的企业。IRQA 的突出功能是针对从根本到复杂的各种需求工程过程进行定制。用户现在可以而拥有易用的、功能完善的集成解决方案。功能强大的需求工程工具可以帮助团队建立高品质的系统需求规约:用户可以捕获和管理需求,在自己的专业领域内对它们进行归类和分析,用清晰的可表达的技术手段描述要创立的系统,这样的系统需求规约可以很容易地被系统的最终用户所理解。另外,在系统开发的后续阶段和活动中,IRQA 可以管理和追踪这些需求。对于复杂的大型工程,IRQA 的图形功能可以帮助我们组织规约,确保规约的质量。 IRQA 属于新一代的需求工程工具:其重点不仅是对需求进行管理,还会分析需求、组织工程、以及描述将要构建的系统的顶层功能。因此,使用最先进技术的需求管理的方法论和技术,IRQA 实现了软件需求管理过程的自动化,增强了系统开发的效率和效果。需求管理IRQA 在生命周期中的位置对需求的捕获、分析、规约、建模和追踪都是在同一个工具中完成的。在整个公司中,定义所有团队的需求过程并对需求进行组织。IRQA 提供了直观易用的界面,用来管理需求和其他单元,减少最终用户的学习周期和实施时间。 块图在管理需求时,除了常用的文本形式之外,还可以使用简单的“块图〞,定义出公司标准的需求过程。使用这些交互式的块图,可以在规约之间进行切换浏览,聚焦当前要处理的单元,可视化地呈现和管理这些单元之间的追踪性,在系统用户当中的共享这种结构。你可以用自己的视点来查看规约,例如: 标准的需求过程 特定行业〔如汽车〕的需求过程 选型评估过程 文档视图 IRQA“智能〞的文档视图可以把条目需求以类似文档的方式进行展示。这种文档视图可以按照 MS Word 模板的方式来显示,通过在块图中定义不同类型的需求与子需求来对应章节与子章节。最终用户可以通过直观地填写“需求模板〞来使用文档视图。重用IRQA 提供了使用最先进技术的重用功能,允许用户在多个工程中以不同共享方式〔共享,复制与链接,复制〕来共享需求。新功能允许定义一组在同时存在于不同工程中的不同版本的“可重用组件〞。此功能远远超出了仅仅“共享〞需求的意义,特别支持产品系列与变种的需求管理与需求工程。工作流程可以根据工程中已有的不同的状态转移与用户组〔用户配置〕以图形的方式来表达需求流程或其它多种工作流程。在 IRQA 中每个转移状态可以指定脚本来触发相应的动作,例如:? 当批准/拒绝一个需求时,为相关的用户发送 Email 通知? 把已批准的需求发给工程管理或配置管理工具? 在一个需求属性中触发一个变更? 等等IRQA 报告管理器IRQA 提供了多种预定义的报告格式,可以输出 RTF, HTML, PDF, XLS, CSV, 等格式。根据特殊要求,IRQA 报告管理器提供了灵活的报告设计工具,可以创立特殊的报告:? 需求单元报告 ? 跟踪报告 ? 仪表盘与指标显示 ? …等等! 可追踪性除了其它方法外,用户还可以导航浏览定义在块图中的关系,建立和验证这些单元之间的追踪性,也可以对行、列进行过滤显示没有关联的单元。 ? 逆向追踪该追踪矩阵可以同块图的结构联合起来,显示间接关联块之间的追踪性。 ? 正向追踪正向追踪性可以呈现为树视图,能够观察变更的影响分析。建模为了完善需求工程过程,IRQA 提供了建模的功能,可以描述业务模型、需求模型和其他模型。测试用例支持IRQA 提供了在工具中定义测试用例的功能,这是为了形成一个“包含一切〞的整合环境,用户在

上传时间:2022-01-12 21:10:00 / 20.00帮币 / 页数17
目标的管理工具 23P

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从美国耶 ? 大学追踪 ?? 写下目 ? 的 ?? 生的故事 ? 起 1953年美国耶 ? 大学 ?? 届 ?? 生 ?行了一 ? 有关目 ? 的 ?? ,研究人 ?? 参与 ?? 的学生 ?? 一个 ?? :你 ? 有目 ?? ?只有10%的学生确 ? 他 ? 有目 ? 。研究人 ? 又 ? 了第二个 ?? : "如果你 ? 有目 ? ,那么,你 ? 是可不可以把它写下来呢 "?? 果只有 4%的学生清楚地把自己的目 ? 写下来。 20年后,耶 ? 大学的研究人 ? 在世界各地追 ?当年参与 ?? 的学生,他 ??? ,当年白 ? 黑字写下人生目 ? 的那些学生,无 ? 是事 ?? 展 ?是生活水平,都 ?? 超 ? 了另外那些没有写下目 ? 的同 ? 人 。? 4%的人 ? 有的 ? 富居然超 ? 那 96%的人 ? 和。那些没有写下人生目 ? 的 96%的人,一 ? 子都在直接 ? 接地、自 ? 不自 ? 地帮助那 4%的人 ?? 人生目 ? 。你们有目标吗?如果你们有目标,那么,你们是可不可以把它写下来呢?你会如何制定一个三个月的学 ? 目 ? ?SWOT?分析法PDCA原 ?SMART原 ?SWOTSWOT分析方法Strength 强项 、优势Weakness 弱项 、劣势Opportunity 机会、机遇Threat 威胁、对手葡萄科技 -人才发展部葡萄科技 -人才发展部分 阶段规划优势( S)劣势( W)机遇 ( O)威胁( T)葡萄科技 -人才发展部分 阶段规划SO(优势 +机会)快速发展ST(优势 +威胁)扬长避短WO(劣势 +机会)趋利避害WT(劣势 +威胁)按兵不动修炼内功S优势W劣势O 机会 T 威胁分析你的 SWOTStrength WeaknessOpportunity ThreatPDCAP: plan—— ? 划,根据任 ? 的目 ? 和要求,制定科学的 ? 划;D: Do—— ? 行, ? 施 ? 划;C: check—— ?? , ??? 划 ? 施的 ? 果与,目 ? 是否一致;A: Action—— 反 ? , ? 理, ????? 的 ? 果 ? 行 ? 理,成功的 ?? 加以肯定并适当推广、 ? 准化;失 ? 的教 ? 加以 ?? , ? 解决的 ?? 放到下一个 PDCA思考一下PDCA的 ? 用 ? 景?运用 ? 种方法,可以 ? 研究 ? 象所 ? 的情景 ? 行全面、系 ? 、准确的研究,从而根据研究? 果制定相 ? 的 ? 展 ? 略、 ? 划以及 ? 策等。 SWOT分析法常常被用于制定集 ?? 展 ?略和分析 ? 争 ? 手情况,在 ? 略分析中,它是最常用的方法之一。?划?行???理PDCA循 ? 的四个 ? 段找 ??找原因找要因定 ?划提出新 ??????A PDCA PC DAC DPADCP原 ? 特性原 ? 特性APCDPPCCDDAASMART原 ?如何制定目标?SMRATSpecificMeasurableAttainableRelevantTime-bound)具体的可以衡量的可以达到的有一定的相关性有明确的截止期限SMART原则 —S具体的? 互动类玩具信息梳理What5W2HWhyWhenWhoWhereHowHow?muchSMART原则 —M可衡量的成交客户数一次成交率0105员工能力不够停车场不配套0206竞争对手太强产品更新慢0307潜在客户数客均消费额040801 02 03 04 05数量 成本上级或客户的满意程度质量 时间SMART原则 M可衡量的设定工作目标SMART原则 —A可实现的为自己制定切实可实现的目

上传时间:2020-01-19 13:01:00 / 20.00帮币 / 页数23
管理工具方法汇总 112P

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1目录1、 PMO:项目管理办公室2、 oee3、 麦肯锡七步成诗法4、 麦肯锡 7S模型5、 5W1H分析法6、 鱼骨分析法7、 wbs8、 SMART原则9、 A3报告10、 平衡积分卡11、 KPI12、 金字塔原理13、 MECE14、 TEAM-FOCUS模型2PMO编辑PMO(Project Management Office)一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部,是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化,同时在组织内各机能间,为推动专案前进产生各种工作资源冲突时,负责协调整合的机能,所以是为了提高组织管理成熟度的核心部门,它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系(PMPO),并结合企业自身的业务和行业特点,为组织量身定制项目管理33、提供项目管理的指导和咨询。最大限度的集中项目管理专家,提供项目管理的咨询和顾问服务。4、组织内的多项目管理和监控。 PMO 统一收集和汇总所有项目的信息和绩效,并对组织高层或其他需要这些信息的组织或部门进行报告。1、项目组合管理。包括将组织战略和项目关联,项目选择和优先级排定。组合所关心的是适配、效用和平衡。2、提高企业项目管理能力。一方面通过 PMO 所承担的日常性职能来贯彻和体现,另一方4oee(测量工具)编辑OEE 是一个独立的测量工具,它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。中文名全局设备效率外文名Overall Equipment Effectiveness关键要素可用率,表现性,质量指数目录1. 1 定义2. 2 采集方法3. 3 作用4. 4 应用范围1. 5 作用2. 6 效益3. 7 注意事项4. 8 详细解释1. 9 计算实例2. 10 采集方法3. 11 5设备存在着大量的失效: 例如,除去设备的故障、调整,以及设备的完全更换之外,当设备的表现非常低时,可能会影响 生产率,产生次品,返工等。OEE 是一个独立的测量工具,它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。国际上对 OEE 的定义为:OEE 是 Overall Equipment Effectiveness(全局设备效率)的缩写。它由可用率,表现性以及质量指数三个关键要素组成 ,即:OEE6实践证明 OEE 是一个极好的基准工具,通过 OEE 模型的各子项分析,它准确清楚地告诉你设备效率如何,在生产的哪个环节有多少损失,以及你可以进行那些改善工作。长期的使用 OEE 工具,企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈,并进行改进和跟踪。达到提高生产效率的目的,同时使公司避免不必要的耗费。应用范围编辑1、机台设备的 OEE(单个的设备)·单个设备所对应的相同机种相同工序·单个设备所对应的不同71、企业规划:·可以为企业规划提供客观科学的决策依据。·可以为企业提供很多的增值意见和建义。2、生产管理:·能收集到生产线的实时数据,以便建立车间监控管理系统。·能分析/跟踪生产线设备的有效利用情况,以便最大化挖掘设备生产潜力。·能分析/跟踪生产在线的潜在风险和六大损失,以便降低生产成本、提高生产力。·能为企业精益生产管理提供可视化的生产报告。3、设备:降低设备故障以及维修成本,加强设备管理以延8可用率=操作时间 /计划工作时间它是用来考虑停工所带来的损失,包括引起计划生产发生停工的任何事件,例如设备故障,原料短缺以及生产方法的改变等。表现性=总产量/(操作时间/理想加工一单位产品的周期时间)=总产量 /( 操作时间*理想生产速率)表现性考虑生产速度上的损失。包括任何导致生产不能以最大速度运行的因素,例如设备的磨损,材料的不合格以及操作人员的失误等。质量指数=良品/总产量质量指数考虑质量9设某设备

上传时间:2021-07-01 14:10:00 / 15.00帮币 / 页数112
PDCA管理工具讲课 50P

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质量管理工具的应用主讲人:徐白生Application of quality management tools致谢问题讨论经典案例讲解PDCA管理理论常用管理工具介绍重要性及必要性目录一、重要性及必要性何为科学管理?2233 ?? 医医 院院22 ?? 医医 院院技术层面医院可持 ?? 展?? 决策依据同行 ? 争医院内涵建 ?? 杆医院做法? 效管理机制的建立 12345? 量管理工具的科学 ? 用如果医院没有建立起质量持续改进体系,或者不能体现持续改进,那么不仅不能得到良好的成绩,甚至有可能不合格数据优化管理《细则》的制订过程和评审的实施均遵循PDCA循环原理二、常用管理工具介绍管理工具RCA QCCPDCAFMEAHVA其他:CQI、TQM二、PDCA管理理论来源 思路 特点 应用最早由美国质量管理专家戴明提出,所以又称“戴明环 ”输入 /输出的过程医院整体问题科室问题周而复始大环套小环大阶梯式上升科学统计什么是 PDCA循环 ?ActCheckDoPlan计划 包括方针和目标的确定及活动计划的确定执行 具体实施计划的内容检查 检查执行计划的效果行动 处理检查结果:好的推广、标准化;失败的教训加以总结,未解决的问题进入下一PDCA循环PDCA循环的特点?1、大环套小环,小环保大环,互相促进,周而复始PDACPADCPAC D2、 PDCA循环是爬楼梯上升式的循环,每转动一周,质量就提高一步原有水平新的水平PADCPAC D3、 PDCA循环是综合性循环, 4个阶段是相对的,它们之间不是截然分开的。4、推动 PDCA循环的关键是 “处理 ”阶段PDCA循环基本程序及应用工具?一个PDCA循环一般经历4个阶段、如果从选题开始考虑划分阶段,可以将PDCA循环西分为9个阶段,就是通常所说的 “FOCUS-PDCA ”步骤一:F阶段-发现问题阶段分析现状,找出存在的质量问题1.1 确认问题(从高风险、高频率、易出错问题入手)1.2 收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法步骤一常用工具F阶段常用工具趋势图标杆分析法步骤二: O阶段-成立 CQI小组从医院的不同层面恰当选择小组成员1.1 一般 6~10人组成1.2 实施过程中确定组长 1名1.3 组长定期组织沟通协调会议步骤三: C阶段-明确现行流程和规定1.1 绘制流程图1.2 识别流程所涉及的人员、制度、方法、环境等信息1.3 找出关键质量特性1.4 建立流程监控指标并收集数据常用工具:流程图步骤四: u阶段-问题的根本原因分析1.1 应用工具进行数据分析1.2 应用分析结果,反复问一个为什么,把问题逐渐引向深入,最终找出问题发生的作用因素1.3 问题寻找同时要分析问题与改进目标之间的差距常用工具: 1、鱼骨图常用工具: 2、排列图常用工具: 3、散点图步骤五: S阶段-选择流程改进方案1.1 最近改进方案的确定应遵循与医院的宗旨一致1.2 要对达到的目标贡献最大1.3 花费少、困难少常用工具:头脑风暴1.1 人数控制在 5~10人1.2 会议控制在 1H以内1.3 结构化头脑风暴;非结构化头脑风暴;沉默头脑风暴步骤六: P阶段-计划阶段1.1 确定相关工作责任人,哪些部门哪些人员完成什么样的任务1.2 明确每个实施步骤的工作,实施过程的控制方法1.3 预计任务施行需要时间1.4 明确在改进过程的哪些环节实施测量1.5 明确数据收集的方式及收集的科学性常用工具:甘特图步骤七: D阶段-实施阶段1.1 遇到问题、 CQI组长应组长讨论、修改对策、按新的对策措施实施1.2 每条对策措施实施完毕后,要收集有关数据与对策表中的目标对比,看是

上传时间:2021-07-06 11:20:00 / 18.00帮币 / 页数50
项目管理工具表格 132P

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- 1 -目 录项目目标管理的模型 / 1项目目标管理的 SMART 原则 / 3项目策划书模板 / 5项目立项书(见表 4-1) / 8项目申请表(见表 4-2) / 9项目需求分析表(见表 4-3) / 11项目需求调查表(见表 4-4) / 12项目范围说明书(见表 4-5) / 13项目任务书(见表 4-6) / 14项目内部验收报告(见表 4-7) / 15项目外部验收报告(见表- 2 -月度成本情况考核表(见表 12-7) / 55多项目挣值分析表(见表 12-8) / 56单项目挣值分析表(见表 12-9) / 57项目质量策划的工具及技术 / 58项目质量管理办法范本 / 63质量保证计划表(见表 16-1) / 64质量管理计划表(见表 16-2) / 65项目保证说明书(见表 16-3) / 66质量异常报告表(见表 16-4) / 67质量管理组工作成- 3 -材料需求计划表(见表 31-1) / 108材料采购申请表(见表 31-2) / 109设备需求计划表(见表 31-3) / 110设备采购申请表(见表 31-4) / 111特殊采购申请表(见表 31-5) / 112材料订购单(见表 31-6) / 113采购材料/设备收货单(见表 31-7) / 114采购材料/设备检验报告(见表 31-8) / 115采购合同验收报告(- 1 -项目目标管理的模型项目目标管理的内容是项目目标,那么,到底什么是项目目标呢?简单理解就是一个项目为了达到预期成果必须完成的各项指标标准。项目的目标设定不同,会导致项目所达到的效果不一样。一、项目目标的特点1.多目标性项目目标基本表现为三个方面,即时间、成本和质量。实施项目的目的就是充分利用可获得的资源,使得项目在一定时间内、在一定的预算基础上,获得期望的技术成果。然而这三个目标之间往往存- 2 -1. 目标执行职能子系统目标执行职能子系统的任务是确定项目目标计划值,进行相关计划的安排,最终实现项目目标。2.信息系统信息系统是连接与传输受控子系统和控制子系统,为它们提供比较的“材料”与存储“资源” 。3.控制子系统控制子系统负责测量预期目录与实际进度的偏差,分析导致偏差的原因以及制订纠正偏差的方案,然后向受控子系统发出纠偏指令,最后监督其实现项目预期目标。项目目标对项目的成功具有重- 3 -项目目标管理的 SMART 原则目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但有利于员工更加明确高效地工作,更为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正,没有目标是无法考核员工的。制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理必须学习并掌握 SMART 原则。SMART 原则- 4 -成分目标后再从以上五个方面衡量,如果仍不能衡量,还可以将达到目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。三、可实现性目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地给下属分配目标,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒,他们可以接受目标,但能否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责- 5 -项目策划书模板前言(略)目录1.项目的简要介绍2.项目的内容3.项目发起方概述4.市场背景5.技术可行性、人员、原材料供应和环境6.投资预算、融资计划和效益分析7.政府支持、管理和审批8.项目准备和进展的时间表正文1.项目的简要介绍2.项目的内容(1)项目的立项依据。主

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时间管理工具 56P

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n 认识时间障碍 n 分析如何运用时间n 掌握各种有效控制时间的工具n 订出行动方案课程目标课程目标时间管理的错误观念时间管理的错误观念n 时间管理只是常识只要我把工作做好, 我的时间管理应该还不错n 我在压力下表现较好, 时间管理会令我失去我的优势n 我有使用计事本和行事历,这还不够吗?这个课程带给大家最重要的讯息是 ………...n 不是教给你把事情做得快的技巧 , 也不是教你怎样可以不眠不休明白自己问题所在 , 你们需要作出怎样的决定 , 及你可以做些什么和要做些什麽认识时间障碍什么是时间杀手 ? 时间杀手的分类时间杀手的分类人最容易掉进的时间陷阱人最容易掉进的时间陷阱n 工作欠目标, 优先次序不明确n 危机管理能力薄弱n 多项工作须同时进行n 自我组织问题n 外界骚扰n 无力拒绝要求n 不能有效授权n 拖延工作n 会议要懂得管理自己,首先要认识自己要管理好自己吗 ? n 抛弃恶习 , 引进新的工作方式和生活习惯订立目标订立目标妥善计划妥善计划分配时间分配时间权衡轻重权衡轻重权力下放权力下放自我约束自我约束持之以恒持之以恒订立计划以掌握时间订立计划以掌握时间运用企划的概念运用企划的概念 - 拟定计划拟定计划? 订好长期目标 , 以及的短期目标? 根据目标的轻重 , 安排优先次序? 搞清楚个人活力周期表 , 再根据最有效 的工作时间 , 勾勒出 “ 理想工作时间表”? 以目标 , 优先次序 , 理想工作时间表表示这三块积木为基础 , 想好一天的计划 ? 目标是行动的导航灯!为什么需要目标?成功就等于目标,其他的一切都是这句话的注解。--美国潜能大师伯恩 · 崔西语为什么需要目标?哈佛大学有一个非常著名的 25年跟踪调查:对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人,调查发现 :27%的人没有目标60%目标模糊10%有清晰但较短期的目标3%有清晰且长期的目标为什么需要目标?25年后调查发现 :27%的人没有目标 60%目标模糊 10%有清晰但较短期的目标 3%有清晰且长期的目标 为什么需要目标?社会的最底层,抱怨整个世界 社社会的中下层面安稳地生活与工作成为各行业的专业人士成为社会各界的顶尖人士长期目标 :n个人 目标 - 是否 有 关于健康 , 休闲 和 营养 等的目标 ?n事业 目标长期长期 的目标的目标 应该应该 是是可以鼓励自己可以鼓励自己 和和 推动自己推动自己 !!!短期目标? 项目计划 ( 例如推行 – 新系统 )? 日常运作计划 ( 编写 每月 生产报告 )? 每周 的 行事安排? 每日的 需要完成 的 工作短期的目标短期的目标 应该应该 是是 现实现实 的的 !n “ 剥洋葱法 ”n “ 多叉树法 ”分 解 目 标n Specific - 明确的n Measurable - 可以量度的n Achievable - 可以达成的n Realistic - 实际可行的n Time Bound - 有时间性的计划目标n 命中是偶然的,打不中是必然的!如 果 没 有 目 标浩浩 君君 的的 故故 事事一、明 确 的 目 标二、工 作 排 列 优 先 次 序你是怎样编排时间计划?一、年度计划-甘特图二、周计划-执行事项清单史蒂芬 ·柯维博士- “与时间有约 ”TO DO LIST - 执行事项清单TO DO LIST - 执行事项清单n 每天做每天做n 每天同一时间做每天同一时间做n 将优先次序写下将优先次序写下

上传时间:2019-11-23 08:21:00 / 10.00帮币 / 页数56
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