专业文档分享平台
帮帮创意 > 管理文档>管理咨询
著名咨询公司—李宁第三阶段汇报1026 54P

著名咨询公司—李宁第三阶段汇报1026.ppt

北京李宁总部2001年 10月 26日北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目第三阶段汇报01-10-26 12001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司? 第三阶段工作简述 林海峰? 李宁公司薪酬体系现状 林海峰? 固定工资解决方案 谢德健? 可变薪酬体系介绍 周颖源? 第四阶段工作计划 林海峰今日议程01-10-26 22001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司项目进度:第三阶段主体工作是薪酬结构设计制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计企业文化建设人力资源流程周次汇报时间 9月 3日 9月 25日 10月 15日 10月 29日 11月 5日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训1 2 3 4 5 6/7 8/9 10 11 1201-10-26 32001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司第三阶段目标1.李宁公司各岗位薪酬结构2.员工薪酬结构01-10-26 42001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司第三阶段交付成果1.公司薪酬管理规定2.各岗位薪酬:岗位工资级别表、岗位工资清单3.可变薪酬体系:业绩奖金发放对照表4.薪酬设计培训01-10-26 52001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司? 第三阶段工作简述 林海峰? 李宁公司薪酬体系现状 林海峰? 固定工资解决方案 谢德健? 可变薪酬体系介绍 周颖源? 第四阶段工作计划 林海峰今日议程01-10-26 62001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司 现状:李宁公司的平均薪酬水平事实上高于本行业平均水平,甚至高于薪酬最高的医疗设备行业平均水平,员工对薪酬的满意度却不高资料来源:中华英才网 , 《 2000年薪酬调查》01-10-26 72001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司 现状:李宁公司的高层薪酬可以说是相当有竞争力的,远高于国内企业的平均水平,也与外商独资企业的总监中位值相当,但激励性不足资料来源:智联招聘网、新华信资料01-10-26 82001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司现状:李宁公司薪酬体系中,中层管理人员分为经理、协理、主管,分别分 6级、 3级、 3级,不符合扁平化、规范化的管理原则经理 1级经理 2级经理 3级经理 4级经理 5级经理 6级协理 3级协理 2级协理 1级协理 3级协理 2级协理 1级经理 A经理 B经理 C经理 D经理 E经理 F经理 G01-10-26 92001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司李宁公司薪酬体系存在一些需要解决的现实问题? 部分岗位的贡献未被科学地测量,存在历史影响因素。? 总监、经理层的年薪制未与绩效考评结果真正挂钩,体现不出奖惩机制的激励效果,不能

上传时间:2019-11-06 11:13:01 / 15帮币 / 页数54
中青咨询学院-到校诊断-咨询公司 10P

中青咨询学院-到校诊断-咨询公司.ppt

到校诊断— 中青咨询学院2013年招生工作已经开始,但是招生形势比较严峻,市场竞争进入白热化;推广难度增加;宣传推广经费投入增大但是效果却有所减弱,有好的产品和服务却推广不出去,面对培训市场的现状,培训机构如何稳步发展?如何摆脱发展中的烦恼?作为学校董事长、校长,在学校发展中是否遇到以下问题:学校的员工越来越多,效率却越来越低下?在残酷的市场中如何突出自己的核心竞争力和卖点?如何打造招生钢铁团队?如何确定适合学校的有效推广方式?如何建立有效渠道推广并进行管控?如何提高招生老师咨询转化率?如何制定学校的奖惩激励政策?如何降低推广的成本?如何提高学校的执行力?用我们的专业去帮助学校解决以上问题是工作的不懈追求 !?前言学员勉励通过中青世纪的课程,找到了差距,也开始缩短差距。—— 北京京海达培训中心郭志新主任中青企业培训学院是中国民办教育的启明灯!—— 东莞育才职业技术学校董事长助理潘柏任中青企业培训学院的精品课程可以说在招生工作中立竿见影。我参加了中青企业培训学院的课程,不但打造出一支能战斗的招生团队,更重要的是招生数量连续 3年翻番。—— 河北劳动关系职业学院 谭利参加完中青企业培训学院的校长培训,不但我的学校招生数量上来了,而且招生生均成本下降,另外营造了一支高水平的营销团队!由衷的感谢中青企业培训学院!—— 世杰电脑学校校长王世杰听完吴老师的课感触很深。吴老师和他带领的中青世纪为山东海天的招生营销提供服务,实现连续两年结果翻番,非常感谢他们!—— 山东海天软件工程学院院长 邹晓东培训讲师吴卫东中国校长教练中国营销协会 ?副秘书长中青营销学院 ?院长中国教育营销第一人北京中青世纪教育机构 ?董事长中国营销协会教育委员会 ?执行主任中国商业企业联合会营销分会 ?常务理事中国民办教育协会 ?常务理事中国营销协会网络营销委员会 ?执行主任21世纪教育研究院 ?特聘专家北京大学特聘 ?讲师?应承龙中国教育营销 ?著名专家北京中青世纪教育机构 ?总经理中青营销学院 ?副院长中国营销协会教育委员会 ?副主任中国民办教育协会 ?常务理事中国营销协会网络营销委员会 ?副主任《 教育营销中国 》 副主编中国教育品牌 ?推广专家北京大学特聘 ?讲师培训讲师赵金刚中国教育营销著名实战专家北京中青世纪教育机构教育营销部总监《 教育营销中国 》 副主编原山东海天教育集团战略发展部部长原山东海天软件工程学院招生办主任原河南绿业教育集团招生执行校长培训讲师诊断内容市场竞争对手分析目标客户分析及定位教育产品定位与包装是否到位学校核心竞争力卖点的提炼招生宣传资料是否合适有效招生经费的投入是否合理招生任务制定是否合理招生推广模式是否合理招生地面推广是否准确有效招生网络推广是否准确有效媒体广告宣传是否准确有效活动营销策划是否准确有效诊断内容主题专场咨询说明会招生团队分工是否合理团队中层建设是否有效合理招生培训是否到位激励奖惩政策是否有效招生人员薪酬体系是否合理招生过程管控是否有效咨询流程是否设置合理电话流程是否设置合理招生过程中客户疑难问题解决是否有效团队执行力是否到位员工文化是否正向合理基本资料提交诊断内容提交及确定学校高层领导单独面谈学校的中层集体面谈学校基层人员集体面谈学校的高中低层人员集体面谈出具诊断报告一天的到校诊断将使你不再为学校发展而烦恼,我们将以专业敏锐的眼光发现您学校的问题,给你提供让合理、准确、可靠的建议与指导,让学校的招生变的有条理、可控,降低招生成本,为您的快速发展贡献中青的力量! ?诊断准备中青咨询 (原中青企业培训学院 ) www.zqkey.comTEL:400-003-0061中青地址:北京朝阳区和平里东土城路 12号怡和阳光

上传时间:2019-11-02 03:58:00 / 15帮币 / 页数10
中华人民共和国能源行业标准-中国国际工程咨询公司 167P

中华人民共和国能源行业标准-中国国际工程咨询公司.pdf

1 ICS 75.010 P 71 备案号: 中华人民共和国能源行业标准 NB/T 1004-20XX 国家石油储备地下水封洞库项目 初步设计 概算 编制 办法 (试行) Methods for preparation of preliminary design budgetary estimation of underground oil storage in rock caver前 言 本标准是国家能源局组织,由中国 国际工程咨询 有限 公司牵头 ,与海工英派尔工程有限公司、中国石油管道局工程有限公司 和中国石化工程建设 公司组成编制组共同完成。 2010年,国家石油储备地下水封洞库(简称水封洞库)工程项目启动建设。为加强和规范地下水封洞库工程造价管理工作,统一工程设计概算编制标准,合理确定工程建设投资,编制组成员参考借鉴了石油、石化、水电、铁路等行业部门的投资概7、 4.2 条:增加“ 4.2.1 地面配套建筑工程费”; 8、 4.2.2 条:“地下工程费:主要包括主洞室、施工巷道、水幕巷道、操作 竖井、通风竖井和施工辅助工程费用。”修改为:“地下工程包括地下洞室开挖、锚喷支护、钢筋砼、钻孔注浆、施工通风、监控量测、水幕系统试验维护、洞罐气密试验、氮气置换等,其费用 按 附录 A 《地下 水封 洞库工程概算指标》(土建分册)规定 计算。”取消 1本 标准 由国家能源局石油储备办公室负责日常管理,由中国国际工程咨询 有限 公司负责具体技术内容的解释。执行过程中如有意见或建议,请寄至北京市海淀区车公庄西路 32号中咨大厦 18层石化轻纺 业务 部油气处,邮政编码 100048。 本标准编 制单位: 本标准主要起草人: 本标准 主要审查人员: I 目 次 前言 ..................................................................................................................................................................... I 1 总则 .............1 Contents Foreword ............................................................................................................................................................. I 1 General Provision 1 1 总 则 1.0.1 为适应国家石油储备地下水封洞库工程项目投资管理的需要,规范设计概算文件编制内容、格式及深度,提高设计概算编制质量,制定本 标准 。 1.0.2 本标准 适用于国家石油储备地下水封洞库工程项目初步设计概算的编制。 1.0.3 工程项目设计概算文件是初步设计文件的重要组成部分。经批准的设计概算是编制工程项目投资计划和资金筹措的依据,是控制投资和考核工程项目2 2 设计概算文件组成 2.1 概 算 文 件 组 成 概算文件由以下部分组成: 1 封面、签署页及目录。 2 编制说明 。 3 总概算表 。 4 其他费用计算表。 5 单项工程综合概算表。 6 引进设备材料及从属费用概算表 。 7 单位工程概算表。 8 附表 。 1) 建设用地及赔偿费用计算表。 2) 概算与可行性研究批复投资对比

上传时间:2019-10-28 10:25:00 / 40帮币 / 页数167
看看战略咨询公司麦肯锡怎么做战略 92P

看看战略咨询公司麦肯锡怎么做战略.ppt

市场部网 www.shichangbu.com战 略概述 与基本框架工作手册 A 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的 McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开 McKinsey公司时,有义务归还本 文件。1市场部网 www.shichangbu.com目录第一部分 第 1章 : 战略目标价值模型适应公司远景及战略第 2章 : 定义经营单元战略战略规则 /业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第 市场部网 www.shichangbu.com第 1章 : 战略目标经济价值模型 -战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型 -定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标 -作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标3市场部网 www.shichangbu.com战略目标:经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额( ROIC〉 WACC)投资总额投资收支差额稳定性+-4市场部网 www.shichangbu.com战略目标:利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化,并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余 =以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金5市场部网 www.shichangbu.com除了财富创造的其它目标回避风险? 总体风险回避? 特殊风险回避令人满意? “ 足够好就行 ”? 最大可能危害最小化非直接利益的目标? 象征性的目标:– 市场份额– 消费者满意度– 销售量? 组织利益:– 维持 /创造就业– 维持企业– 国家福利使命性目标? “ 在最低的成本下创造最高质量 ” (质量协会)? “ 为妇女获得发展、领导和权威创造机会 ”市场部网 www.shichangbu.com使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后,在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。 对于经营单元 在 公司整体中 的位置 没有一个清楚的认识 ,战略发展将是无效的。公司为什么存在?? 为组织内所有决策提供前提? 描述一个持久的事实? 可以是一个无限时期的解答(而没有时间限制)? 为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样?? 指市场部网 www.shichangbu.com公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合 , 既由经营单元战略集合而来 ,又有指导后者作用。除了公司的使命和远景, 还有一些影响发展经营单元战略的关键因素 :? 业绩期望? 公司价值观? 业务领域? 核心技能? 未来经营环境8市场部网 www.shichangbu.com第 2章 : 定义经营单元战略在第 3章描述发展战略的思考过程之前,这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定,包括:? 一个战略构架(业务概念)? 导致的一系列紧密联系的举措9市场部网 www.shichangbu.com战略构架(业务概念)战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色,以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具( 以及后面提到的 “ 业务系统 ” ),形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为:? 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与(即众

上传时间:2019-10-20 07:31:05 / 10帮币 / 页数92
十大咨询公司经典案例之七-毕马威-中国移动-业务流程重组 15P

十大咨询公司经典案例之七-毕马威-中国移动-业务流程重组.ppt

业务流程重整ERP系统实施项目公司目标定位访谈中国电信 (香港 )江苏移动通信有限责任公司2目 录n引 言- 项 目 目 标- 项 目 人 员- 项 目 范 围- 工 作 方 法、 交 付 成 果n目 标 定 位 工 作 方 法n概 念 性 框 架n世 界 级 移 动 通 信 公 司 的 远 景 与 目 标n商 业 战 略n未 来 公 司 体 系 变 动n访 谈 提 纲 3项 目 目 标这项目目标是 :· 希望籍实施 Oracle财务系统进行业务流程 重整。 提高财务运作的效率 ,减低成本 ,同时为管理层提供快速及重要的财务和管理信息 ,除符合上市公司在财务上的要求外并有效地协助管理层作出重要商业决策 . · 把现时的帐务体系与世界级的「最佳实践」 (Best,,Practice)作出比较,引进在高科技及快速增长行业里增值的方法, 作为优化过程的参考,从而赶上先进的帐务体系。· 通过中国电信与毕马威的项目小组人员积极参与及技术转移,以协助中国电信提高内部对帐务管理的了解,培训中国电信帐务管理人员队伍。4项 目 管 理 组 织 构 架JMCCGL AP PO PAINV AR CM FA领导小组项目副经理王俊文KPMG项目经理郑继光GL胡新春丁卫学AP盛锡飞PO邱海堆于晓军PA张金峰INV邱海堆于晓军AR盛锡飞CM胡新春丁卫学FA张金峰领导小组项目副经理邓辉Oracle项目经理李学军其他业务人员实施小组组长: 花俊仁副组长 李俊计财 陈冬生计费项目 张蔷、王炜 (IT)办公室 周易经营业务 周宇燕工程管理 任海晨营运维护 庄 英规划技术 成勇行政总务 陈克发领导小组组长: 何宁副组长: 吴维宏,谢庆平组员: 花俊仁、李明益、廖源、张红星、张遵德、李俊5项目包括三大范围,八个主要模块,分两大阶段进行:一。 总帐 GL二。 现金管理 CM三。 应收 AR四。 应付 AP五。 固定资产 FA六。 采购 PO七。 库存 INV八。 项目管理 PA另外, 报表与财务分析会于第二阶段通过 BIS, OFA等模块实现。项 目 ? 围财务管理物料管理基建项目管理第一阶段 第二阶段6调 研 地 点JMCC7集成软件包方案 未来流程系统设计丛务远景系统配置 系统实现策略性地挑选软件包软件包 现况之流程毕 马 威 业 务 重 整 方 法 论软件包驱动业务流程重整方法论 (“ Channelled” BPR)KPMG已为中国电信制定商业战略现时 毕马威 的业务流程重整方法论已结合了 软件包的功能 、 业界的最佳流程模型 ,并配合客户的 业务远景 ,为客户在 “ 员工责任分工 (People)-流程(Process)-信息系统 (Technology)” 三方面进行改善。具体如下图示:从过去的审计过程中对中国电信现时流程已理解KPMG具备 Oracle系统实施经验KPMG拥有业界的最佳实践模型(Best Practices)业界模型8工 作 阶 段现状分析未来流程设计系统分析差距分析报表设计系统规格设计编码 /科目表建议改动评估现状分析报告未来流程设计方案输出阶段报表需求KPMG Oracle系统设计9现状分析报告建议改动评估确认设计方案关 键 BPR 交 付 成 果 (日期待定 ) JMCC10目目 的的 步步 骤骤 理 解 业 务 部 门 应 该

上传时间:2019-10-20 05:17:01 / 12帮币 / 页数15
国际咨询公司IT信息规划模板 50P

国际咨询公司IT信息规划模板.ppt

第 1页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程说明本模块为某国际著名咨询公司针对于大型企业 IT信息规划模板。×××股份有限公司企业信息化项目规划文件2005年 ×月第 3页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程目 录1 ××信息化规划方法介绍2 ××集团项目安排及运作方式建议3 ××为 ××集团项目提供的专家与顾问介绍第 4页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程××信息化业务 总体逻辑 思路管理诊断IT现状能力评估IT业务蓝图规划IT软硬平台 /网络架构规划IT信息集成点规划运营模式优化123管理诊断 /IT现状能力评估阶段信息化管理基础提升阶段IT规划阶段4系统选型方案系统选型阶段信息编码 /名词规范企业战略 /IT战略明晰业务流程优化组织结构调整运营管理IT管理信息系统 P实施指导方案第 5页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程通常 ××将根据项目的具体情况,细分为多个阶段与步骤的工作4系统选型规划3IT规划1管理诊断IT能力评估步骤 4A系统选型方案步骤 4B信息系统实施指导方案步骤 3AIT业务蓝图规划步骤 3BIT技术 /网络架构规划步骤 1A项目启动步骤 1B调研访谈步骤 1C管理现状评价步骤 1DIT现状能力评估步骤 3CIT信息集成点规划步骤 1E企业战略 /IT战略明晰2信息化管理基础提升步骤 2B业务流程优化步骤 2A运营模式优化步骤 2D信息编码 /名词规范步骤 2C组织结构调整第 6页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程第一阶段:管理诊断及战略明晰?召开项目启动会?完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备?制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划1管理诊断IT能力评估步骤 1A项目启动步骤 1B调研访谈步骤 1C管理现状评价步骤 1DIT现状能力评估步骤 1E企业战略 /IT战略明晰第 7页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程第一阶段:管理诊断及战略明晰1、资料收集2、内外部访谈3、调查问卷从内部重点收集客户的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度,以及客户的统一要求及与本项目相关的材料等;从外部我们将收集二手材料和专业报告对客户的中高层管理人员采取分别访谈,对一般员工采取座谈会的方式,了解公司目前存在的问题。针对客户战略、组织、管理、流程、人力资源、生产、等方面的内容,进行全面的问卷调查,并对调查问卷进行统计分析,形成分析结果。1管理诊断IT能力评估步骤 1A项目启动步骤 1B调研访谈步骤 1C管理现状评价步骤 1DIT现状能力评估步骤 1E企业战略 /IT战略明晰第 8页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程第一阶段:管理诊断及战略明晰1管理诊断IT能力评估步骤 1A项目启动步骤 1B调研访谈步骤 1C管理现状评价步骤 1DIT现状能力评估步骤 1E企业战略 /IT战略明晰公司的管理诊断主要包括两个个主要内容。一是客户技术和客户系统的职能设置和运营协调状况客户系统 客户技术客户?责、权、利?职能?考核?流程?……?责、权、利?职能?考核?流程?……第 9页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程第一阶段:管理诊断及战略明晰二是根据公司的战略、业务分析对流程提出的要求,诊断公司的流程状况,提出改进方向,设计 TO-BE流程1管理诊断IT能力评估步骤 1A项目启动步骤 1B调研访谈步骤 1C管理现状评价步骤 1DIT现状能力评估步骤 1E企业战略 /IT战略明晰匹配性(与战略是否匹配)竞争性(在成本、速度、质量灵活

上传时间:2019-09-21 14:02:00 / 30帮币 / 页数50
博思艾伦咨询公司2012校园招聘大礼包_备战博思艾伦咨询公司2012校园招聘 26P

博思艾伦咨询公司2012校园招聘大礼包_备战博思艾伦咨询公司2012校园招聘.pdf

上传时间:2019-09-17 13:00:01 / 30帮币 / 页数26
奥纬咨询公司2012校园招聘大礼包_备战奥纬咨询公司2012校园招聘 27P

奥纬咨询公司2012校园招聘大礼包_备战奥纬咨询公司2012校园招聘.pdf

上传时间:2019-09-17 12:54:00 / 30帮币 / 页数27
科尔尼咨询公司2012校园招聘大礼包_备战科尔尼咨询公司2012校园招聘 26P

科尔尼咨询公司2012校园招聘大礼包_备战科尔尼咨询公司2012校园招聘.pdf

上传时间:2019-09-17 11:33:00 / 30帮币 / 页数26
凯捷咨询公司2012校园招聘大礼包_备战凯捷咨询公司2012校园招聘 22P

凯捷咨询公司2012校园招聘大礼包_备战凯捷咨询公司2012校园招聘.pdf

上传时间:2019-09-17 11:32:00 / 30帮币 / 页数22
《通用机场建设规范》编制情况介绍20130424_中国民航工程咨询公司 37P

《通用机场建设规范》编制情况介绍20130424_中国民航工程咨询公司.ppt

LOGO《 通用机场建设规范 》任利民中国民航工程咨询公司情况介绍提 纲规范的编制背景1规范的主要内容2规范的主要特点3与支线机场建设标准的关系4提 纲规范的编制背景1规范的主要内容2规范的主要特点3与支线机场建设标准的关系4规范的编制背景通用航空业作为国民经济基础性、先导性的产业,与公共运输航空共同构成民用航空的两翼,是民航业一个重要组成部分。民航局 《 建设民航强国的战略构想 》 认识到, “ 蓬勃发展的通用航空有力地促进了运输航空,对通用航空采取扶持政策是民航发达国家普遍的做法 ” 。并专门设置了 “ 通用航空战略任务 ” 章节,对通用航空业的发展提出了具体要求。民航局 《 关于落实民航局加快通用航空发展措施任务分工的通知 》 要求尽快 “ 制定配套的通用航空机场建设标准 ” 。规范编制的工作进度234工作启动完成初稿完成送审稿标准发布2011年 4月,民航局机场司向我公司下达规范编制任务2011年 11月,规范初稿编制完成,并开始广泛征求意见2012年 1月,修改完善规范后向机场司报送送审稿2012年 5月,规范经民航研究同意正式对外发布1提 纲规范的编制背景1规范的主要特点3与支线机场建设标准的关系4规范的主要内容2规范的主要内容通用机场的概念《 民用机场管理条例 》 ( 2009年国务院令第 553号):通用机场是指为从事工业、农业、林业、渔业和建筑业的作业飞行,以及医疗卫生、抢险救灾、气象探测、海洋监测、科学实验、教育训练、文化体育等飞行活动的民用航空器提供起飞、降落等服务的机场。本规范 未 对通用机场 重新定义 。规范的主要内容规范的目次1 范围2 规范性引用文件3 术语和定义4 分类5 一般要求6 场址7 机场设施 8 抗震设防和环境保护附录 常用地面设备规范的主要内容范围本标准规定了通用机场场址确定、飞行场地、机场空中交通管制设施、服务及保障设施、抗震设防以及环境保护等方面的技术要求和指导原则。本标准适用于全部功能仅用于开展通用航空活动的机场, 不适用于临时起降点和水上机场 。本标准所称通用航空活动 不包括使用 30座以上 航空器进行的经营性载人飞行活动。(相应规范另行制定)规范的主要内容术语和定义经营性载人飞行活动 :指以载人为直接目的,并发生了 取酬行为 的(通用)飞行活动,如公务飞行、包机(出租)飞行、空中游览等,不包括以空中作业为直接目的的载人飞行活动,如农林飞行、抢险救援、空中勘测等。规范的主要内容分类通用机场根据其 对公众利益的影响程度 分为以下三类:一类 通用机场:指具有 10~ 29座航空器经营性载人飞行业务,或最高月起降架次达到 3000以上。二类 通用机场:指具有 5~ 9座经营性航空器载人飞行业务,或最高月起降架次在 600~ 3000之间的机场。三类 通用机场:除一、二类外的通用机场。规范的主要内容一般要求 —— 原则1、保证飞行 安全 ,满足必须的安全技术要求。2、 合理配置运行设施,满足 功能需要 。3、建设规模及设施配置坚持 合理、适用、客观实际 原则,以降低工程造价和运营成本,为通用航空发展创造良好环境。4、长远 规划 ,合理确定建设阶段,充分考虑发展空间。规范的主要内容技术部分章节1、场址2、机场设施A、飞行场地B、空中交通管制、导航设施C、服务及保障设施3、抗震设防和环境保护提 纲规范的编制背景1规范的主要内容2规范的主要特点3与支线机场建设标准的关系4规范的主要特点一 按照公共安全影响程度分类二 对通用机场进行分类规定三 以安全为前提适当降低标准,推动行业发展规范的主要特点按照公共安全影响程度分类 通航 ?? 市 ? 普遍 ? 求是 放松管制,保持多

上传时间:2019-09-11 14:58:00 / 20帮币 / 页数37
中国国际工程咨询公司 李开孟 54P

中国国际工程咨询公司 李开孟.ppt

中国国际工程咨询公司 ???李开孟政府和社会资本合作 ( PPP) 项目 的 策划 和实施中国国际工程咨询公司研究中心国家发展改革委政府和社会资本合作指导意见及 《 通用合同指南 》 专题研讨目 录I.对政府和社会资本合作( PPP)的理解II.政府和社会资本合作( PPP)的 实际操作III.专业咨询机构可以提供的技术支持中国国际工程咨询公司研究中心一、对政府和社会资本合作( PPP)的理解中国国际工程咨询公司研究中心对 “政府和社会资本合作 ”的理解? “政府和社会资本合作 ” 项目,是在 借鉴国际 基础设施和公共服务领域投资建设 PPP( Public—Private—Partnership)模式的基础上,结合我国国情进行 本土化 创新而提出的一个新概念。? 西方国家的 “公共部门和私人部门合作 ”( PPP模式),是公共部门(政府)与私人部门(企业或其他组织)合作推动基础设施和公共事业项目建设的项目运作模式,采用的是西方市场经济国家的话语体系。? 西方市场经济国家将其经济活动划分为公共部门和私人部门的活动,二者 划分界限清晰 ,各自开展项目投融资及建设遵循不同的原则、模式及评价机制。? PPP模式是 公共 部门和 私人 部门共同合作的模式,具体可采用 BOOT、 BOT、 BOO、 TOT等形式。中国国际工程咨询公司研究中心投资项目的划分? 鉴于我国实行以公有制为主体的 国家基本经济制度 所具有的本质特征,现行投融资体制并不将国家经济部门划分为 “公共部门 ”和 “私人部门 ”,而是划分为 “政府 ”和 “企业 ”两个部分,并将投资项目划分为 “政府投资项目 ”和 “企业投资项目 ”。? 政府投资项目实行 “审批制 ”管理模式,企业投资项目实行 “核准制 ”和 “备案制 ”管理模式。这里所说的企业,包括国有企业、民营企业、外资企业、混合所有制企业及其他形态的企业。? 我国政府部门或其代表机构吸收社会资本参与基础设施和社会公用事业项目投资建设,不同于西方国家 “公共部门 ”和 “私人部门 ”的合作,因而不是传统意义上的 PPP项目, 是通过 变通和本土化 而形成的。中国国际工程咨询公司研究中心PPP的合作主体? 政府和社会经营性企业合作,可采用政府授予项目公司 特许经营 的模式,也可采用政府通过特定的投融资平台公司,向项目公司进行 资金注入 等 方式 开展合作。参与合作的市场主体,应为通过合法程序选择产生的符合条件的经营性 国有企业、民营企业、外资企业、混合所有制企业或其他各类经营性投融资主体 。? 鉴于 “政府和社会资本合作 ”概念被有关部门提出并得到一定程度的认可,我们决定采纳这一概念。我们将 合作各 方表述为 “政府主体 ”和 “社会资本主体 ”,将二者的合作表述为 “政府方 ”和 “社会资本合作伙伴 ”之间的合作。其中, “政府方 ”是指政府部门或其授权的代表机构, “社会资本合作伙伴 ”是指符合条件的经营性国有企业、民营企业、外资企业、混合所有制企业或其他各类经营性投融资主体。中国国际工程咨询公司研究中心7起源、发展及争论?上世纪 90年代, 英国率先 提出了 PFI的概念,对引导基于市场经济环境下针对公共项目进行市场化运作发挥了重要作用。?一般认为, PPP主要包括两种基本类型,一是特许经营,是盈利性项目,使用者付费,基本类型是BOT项目;二是 PFI项目,政府出资购买服务。?PPP模式目前已经在全世界得到广泛应用,范围涉及 道路、桥梁、港口、轨道交通、供水、供电、电信、垃圾处理 等传统公用事业,也包括 监狱、学校、 国防和基础医院 等 纯公共产品项目 。?PPP模式虽然取得较好效果,但对其争议从未中断

上传时间:2019-09-10 22:02:00 / 10帮币 / 页数54
著名咨询公司-企业战略规划模板 47P

著名咨询公司-企业战略规划模板.ppt

竞争对手调查?公司发展史(人员数、销售额历年),发展战略,企业文化,宗旨使命?组织结构(总部,营销网络),分权、集权,重要事项协调方式?员工队伍:按营销人员(销售与市场)、技术人员(专门研发与运作分开),教育结构?产品和服务构成,市场定位?主要市场(主要客户,主要产品,最大的盈利点在哪)?政府关系,客户关系(有无特殊共同利益结合)?形象推广(投入,方式)?售后服务 (口号,机构,人员,方式,客户评价)?财务能力(盈利能力,资金渠道,财务管理水平)?薪酬激励:构成(固定与浮动,年终,员工持股方式),如何考核,大致水平,各级之间的差别,技术人员、销售人员激励?人员流动率?技术合作?核心优势(为保持核心优势而采取的政策)问题树分析示意图整体战略规划面向客户的“ 全面客户满意 ” 市场消费者分析销售经销商管理销售队伍管理提高销售额提高市场份额提高综合竞争力售后服务经销商支持 服务执行内部管理消费者服务 投诉反馈竞争对手分析 广告宣传目的产品研发生产成本控制2以一个中心向另一个中心转移的过程,并不是仅仅一方面的变化,而是要对整个体系进行相应的调整,如此才能做到中心的转移人力资源HR 财务管理生产制造新业务发展BD物流公关PR营销M&S行政管理 生产研究开发R&D信息系统人力资源HR 财务管理生产制造新业务发展BD物流公关PR营销M&S行政管理 全员营销全员创新研究开发R&D信息系统在人力资源上有三大资源,这是进行人力资源变革的基础有做好本职工作的愿望,对 xxx有较深的感情和忠诚度希望变革有内部管理意识三大资源人力资源管理模型的运用外部环境因素l劳动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验社会认可; 提高竞争意识; 提高服务意识规划和招聘?人力资源规划?工作分析分析?职位设计?招聘和筛选培训和能力开发?入职培训?在职培训?职业生涯计划绩效考评和激励?绩效考评?激励薪资福利?工资?奖金?福利人力资源管理过程以人为本 , 注重结果XX的销售人员的状况人际关系?销售人员间关系良好,合作精神强?销售人员与其上级间的沟通简单粗糙,由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难人员士气?多数销售人员感到做好做坏都一样,无很强的工作动力?销售人员感受不到企业的发展目标?销售人员的参与感不强,多数人员工作被动,处于等靠要的状态?销售人员的归属感不强思维方式?销售管理人员缺乏成本管理的意识?多数销售人员按自己的职业发展设想工作,缺乏正确引导XX无培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结 ,培训的实施简单 ,不能够满足现代销售的要求培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析工作分析个人分析培养技能传授知识塑造态度?XX的发展目标是什么 ??各 BU销售特点是什么 ??各 BU销售人员的条件怎样 ??销售人员的个人发展道路怎样 ??XX目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相结合?XX的销售培训安排随意性大 ,无详细的计划?培训安排缺乏与销售人员的充分沟通?缺乏针对不同层次的不同安排?无培训的总结和评估?培训活动简单 ,主要是课堂讲授?缺乏现代销售意识的引导在细致的需求分析基础上 ,建立完善的培训体系 ,加强与各级销售人员共同制订培训计划是 XX培训的主要工作脱产培训市场环境在变,但员工缺乏培训企业现有 促销 扩大销售产品 刺激需求和购买 取得利润企业的目标 集中企业的一切资源 满足目标顾客顾客及其需 和力量适当安排 的需求扩大销

上传时间:2019-09-05 01:22:00 / 20帮币 / 页数47
顶级咨询公司美世咨询-职位价值评估系统方案 43P

顶级咨询公司美世咨询-职位价值评估系统方案.ppt

1绝佳参考资料 -美世岗位价值评估体系2岗位价值评估工具 -美世 3.03培训内容1. 职位体系建设概述2. 职位体系建设工具4职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性,这种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法统一的标准评估前培训合理的程序 保证内部 公平性5职位体系建设具有三项重要目的改变官僚体制 等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现,而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。合理的职位 价值评判在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量,体现企业内部的职位体系公平性,并使职位之间的可比性得到量化。薪酬水平的 确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。6在职位评估之前,组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系,不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现LL-1L-2L-2L-3 L-3L-1L-2 L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-27在职位评估之后,职位的价值根据统一的标准进行衡量,职位的层级与职位的价值不存在任何关联L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2 L-2L-28通过职位评估,职位的价值将最终通过职级的差异得到体现示 例9职级是薪酬体系中的重要因素之一,决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度40.5级40.4级40.3级40.2级40.1级62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级示 例10对于不同职位,在确定职级和职档后,最终的薪酬水平即得到确定示 例11培训内容1. 职位体系建设概述2. 职位体系建设工具12在要素计点法中,应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统( IPE)n美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司,开发了许多人力资源方面的应用模型n国际职位评估系统 (IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具n目前 IPE已经开发升级至 IPE 3.0版nIPE共包括 4个因素, 10个维度,评估结果共可以分成 48个级别。n这 4个因素中的 10个纬度存在着一定的关联性,以保证整个系统的平衡性,并且减少主观因素的影响13IPE3.0包括影响、沟通、创新、知识 4个因素,每个因素又包括了 2到 3个纬度团队知识复杂 性创新贡献影响框架沟通影响影响 沟通沟通创创 新新 知识知识组织宽度14因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度贡献影响影响影响组织组织:即使是名称和职责都相同的职位,当处于不同规模的企业时,其影响是不同的。贡献:每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。影响:虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的,但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。15在组织纬度中,企业的经营形式,销售额,以及员工数量都会对这一纬度的最终得分产生影响单位:百万人民币16在组织纬度中,首先需要确定企业的经营方式,职位在不同形式的企业中所体现的价值是有差异的价值链最 终 用 户原 料半 成 品成 品批 发顾 客销 售 网 络方 案 应 用 包 装系 统概 念构 思高附加值企业 中附加值企业 低附加值企业17根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值,根据员工数量确定横坐标分值,两个分值的交点就是组织纬度的最终分值18根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断19根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影

上传时间:2019-09-03 00:02:03 / 20帮币 / 页数43
国外著名hr咨询公司hrm培训 132P

国外著名hr咨询公司hrm培训.ppt

Human Resource ManagementPART1阿里巧巧 www.aliqq.com.cnPersonnel Management to Human Resource Management? Recognition of the need to take a more strategic approach to the management of people? Began in the 1980’s in the USA? UK followed quickly? Concept iFeatures of HRM? Management focussed and top management driven? Line management role key? Emphasises strategic fit – integration with business strategy? Commitment oriented? Two perspectives – ‘hard’? Performance oriented? Requires adoption of a coherent approach to mutually supporting employment policies and practices? Employee relations organic rather than pluralistic? Organising principles areFombrum, Tichy and Devanna Model 1984SelectionPerformanceAppraisal HRDReward阿里巧巧 www.aliqq.com.cnWarwick Model of HRMBusiness Strategy ContextInner ContextHRM ContentHRM ContextOUTER CONTEXT阿里巧巧 www.aliqq.com.cnWarwick Model – content of the boxes? Outer context – socio-economic, technical, politico-legal,competitive? Inner context – culture, structure, politico-leadership, task-technology, business outputs?The Harvard ModelStakeholder Issues:Workforce characteristicsBusiness strategy &conditionsManagement philosophyUnionsTask technologyLaws & societal valuesStakeholder Interests:ShareholdersManagementEmGuest Model? Defines four policy goals of HRM? Further development of the Harvard model? Strategic integration –HRM into strategic plans, in line decisions,within HR policies? High commitment – strongSoft HRM? Stresses human aspect? Emphasis on HRD? Participation? Motivation

上传时间:2019-09-02 12:26:00 / 10帮币 / 页数132
解决问题方法论经典实用课件:全球第一咨询公司麦肯锡开展项目的系统工作方法 74P

解决问题方法论经典实用课件:全球第一咨询公司麦肯锡开展项目的系统工作方法.ppt

一、如何开展项目1Getting a good start好的开始是成功的一半( 1) 我们如何开展项目 — McKinsey公司顾问客户服务培训手册保密一、如何开展项目21. 我们如何开展项目A. 不同项目中麦肯锡的不同角色B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作D. 明确顾问角色和我们对您的期望一、如何开展项目31.我们如何开展项目大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队( CST)来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。? 麦肯锡在项目中的角色是 理解客户期望我们能创造的变革的关键 ;同时也 设定了客户对项目反馈的基本参数 。? 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是 项目过程中咨询团队如何活动,以及您的角色。? 在团队中工作是麦肯一、如何开展项目41-A:不同项目中麦肯锡 的不同角色项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此,我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么,我们都用顶级管理的眼光去看待问题,以保证我们的解决方案是最佳的,综合的。举个例子:在一个评一、如何开展项目51:独立的问题解决者( problem solver)相对来讲客户较少的参与。如:与客户保持一定的距离,补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下,客户充分授权我们来解决问题。这种情况下,往往客户对我们的能力很有信心,会按照我们的建议去实施。这时,您将会花大量的时间在办公室里,分析、讨论,并定期向客户汇报项目进展。一、如何开展项目6客户适度的参与,单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式(下页的图表 1- 1说明了此类项目的典型流程)。除了有一个全职协作的客户方小组外,我们还要经常与客户的关键人物开讨论会, 来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任,同时充分利用他们的经验和专业知识。这种情况下,你可能会绝大多数时间在客户处工作,与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道,虽然工作的重心仍然应该是一、如何开展项目7?认可客户战略所希望达成的目标? 在不考虑所服务的市场的前提下,确定组织模式的优劣?理解客户面临的问题和挑战(如需求供给出现问题)?分析环境及潜在的变化;徽观中的供应商、竞争者和分销商?寻找有可能获得竞争优势和实现战略目标的机会(如:现有新的竞争基础、现有 /新的行业结构)?客户能否展开竞争;竞争对手如何反应;服务对象如何反应;会导致什么肃的财务结果;从中挑选最优方案?作出实施计一、如何开展项目8客户高度的参与。例子如下页的 “全面运营绩效( Total Operational Performance) ”咨询项目,这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍,由他们负责收集数据,运用恰当的方法分析,并就三个纬度(成本、质量和服务)的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人一、如何开展项目9Total Operational Performance Focus:提高成本 /质量 /服务的绩效?确定项目的这个设计?挑选并培训管理团队?建立 TOP项目和基本预算?计划沟通的日程?建立持续的人力资源计划产生并评估解决方案 为项目作准备 再次评估方案并作最终结论 对已达成的结论制

上传时间:2019-08-31 20:00:00 / 20帮币 / 页数74
著名咨询公司-麦肯锡组织咨询手册 45P

著名咨询公司-麦肯锡组织咨询手册.ppt

组 织概述 与基本框架工作手册 A 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的 McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开 McKinsey公司时,有义务归还本文件。工作手册 A组织:基本框架概述新进顾问培训教程本教程致力于回答 4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题?第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率?第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色?第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题?1、为什么组织同你的项目有关?2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录HPO告示7S 框架组织变革三角型驱动因素关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运3/4的战略失败是由于组织没有能力实施组织工作的重要性在提高发展的市场环境?战略改变的节奏日益加快?持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手?许多企业掌握了制订战略的能力?驱动变革仍是 “被忽视的艺术 ”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源:对公司 20个 MGM的调查 一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司 产品 客户举例 BCG 时基竞争 GE General Systems 流程 再造 UPRR Booz Allen 持续 改进 Exxon United Research 流程 再造与简化 MobilDelta Point 转型性变革 SmithKline Beecham 麦肯锡的演变从 …… 到 …… ?“答案 ”?管理客户团队? 小型的、以分析为中心的团队 —— 平均每个客户团队 3个人?由高级顾问为 CEO提供咨询 ?提供 “答案 ‘并参与变革过程?建立客户的能力? 跨边界的高度互动的麦肯锡 /客户团队 —— 平均每个客户团队 10个人?为所有层次提供咨询与反馈 麦肯锡的演变

上传时间:2019-08-30 23:11:00 / 20帮币 / 页数45
咨询公司整体运作流程 56P

咨询公司整体运作流程.ppt

咨询公司整体运作流程咨询运作整体流程项目管理项目总结计划管理角色管理驻点管理质量管理业绩管理客户满意度管理项目评审经验总结模版制订文档立宗经验发表市场开发客户开发客户拜访客户提案客户签约知识库建设市场管理流程公司服务项目的界定和包装(核心项目 +辅助项目 +边缘项目)公司服务区域和行业的界定(战略区域 +布局区域 +维系区域)公司市场部职能和管理规范的建立(架构重组、职能确定、考核标准建立、人员培训实施)市场部门的客户开发 (电话联络、电子信件、公司导报、培训会、战略同盟)客户完整档案的建立服务项目的界定和包装核心项目 +成长项目 +未来项目1、企业文化2、人力资源3、营销管理1、战略管理2、工业工程3、流程重组1、 CMM2、 ERP3、 CRM核心项目成长项目未来项目目标市场和行业的细分? 目标市场确定的原则:1、集中原则 —— 周边的企业较多2、就近原则 —— 距离近,成本低3、竞争规避 —— 尽可能的避开强有力的竞争对手4、效益原则 —— 整体区域发展经济状况良好5、布局原则 —— 根据战略发展,整体协调根据公司现状:建议公司的目标市场定位在: 以武汉为中心,确定重点市场,形成服务辐射网络区域,将华中的重要工业城市、经济发展地区和政策开发重点地区涵盖在咨询的势力范围内市场部门的建立和功能业务总监客户专员市场专员业务助理市场部基本职能? 一、 新市场开发? 二、 ?电话联系老市场,促进客情关系,保持联系推动至拜访,提案签约。? 三、 ?与媒体、社会、政府机构保持联系,间接促进开发市场来源渠道。? 四、 ? 市场拜访,争取提案机会。? A. 联系拜访市场 → 确定拜访时间、对象? B. ? 拜访前信息资料查询准备,研讨演炼打击策略? C. ? 拜访 → 争取提案机会 → 拜访业务技术分析报告? D. ? 拜访中发挥较好的,不好之处,改进办法? E. ? 市场需求分析(提案写作前)访谈计划安排,访谈提纲编写? F. ? 访谈 → 编号访谈报告 → 提案写作工作交接? G. ? 检核修正提案 → 内部提案演炼? 五、 ? 提案讲解 → 跟进推动合作? 六、 合同及服务费用说明拟定,进行服务内容、方向、服务期、操作人数的规划,签约后项目工作内部交接。? 七、(检核项目操作工作,确保服务内容正确及服务效果)。? 八、 定期给市场节日传真函、贺卡、 M&M杂志、报告会、小推会。? 九、 M&M动力导报的主编市场部门考核 KPI? 市场部考核标准? 一、直接技术的控制与考核? A. 新市场开发数量、报告会、小推会的场次? B. 市场拜访数量? C. 提案机会争取数量? D. 访谈及市场需求分析的正确性、访谈的数量? E. 提案的规划质量? F. 提案的讲解数量与质量? G. 签约量? 二、间接考核:综合专业能力水平(个人能力、 专业服务项目、行业的系统了解)市场开发的基本方法? 1、通过系列培训扩大公司影响? 2、与专业机构(经贸委、企业家协会、高新开发区管委会)建立广泛的联系? 3、编制 “XX管理导报 ”,选择重点客户发放? 4、电子邮箱发送公司简介和服务项目? 5、查看专业杂志和报刊,了解最新企业推介? 6、请我们的客户推荐当地绩优企业? 7、编制客户需求调查问卷,收集客户信息和需求? 8、制订系统的广宣计划 —— 让酒香飘出巷子? 9、鼓励顾问在专业的杂志和报刊上发表咨询手记市场开发的运作流程客户主动来电联络电话开发客户介绍公司状况和服务项目留下联络方式,传真和 EM资

上传时间:2019-08-30 07:16:00 / 20帮币 / 页数56
罗兰贝格咨询公司-模板-工具箱-经典图形 75P

罗兰贝格咨询公司-模板-工具箱-经典图形.ppt

Modules and variations New graphics guidelinesDesign proposalsRoland Berger Hamburg, November 20011Module und Variations_EContents PageA. Standard slides 3B. Lists (1) – Factors, no specific number 7C. Lists (2) – Factors, specific number 13D. Matrix – Factors, comparisons 24E. Process (1) – Factors, steps 35F. Process (2) – Factors, impact 49G. Process (3) – Factors, interlinked 67Annex: Nine key changes compared to the old standards732Module und Variations_EA. Standard slides3Module und Variations_EMethodological competenceKey projectsIndustry competenceProfessional experienceLanguagesEducationConsultant profile: [first name, last name]xxxx-xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxPosition: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx? German? xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx-xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxBorn: xxxx? xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx? xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx? xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxNationality: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxUpdated: mm/year4Module und Variations_EOrganizational chart5Module und Variations_EOrganizational chart (including headcount)...... ......... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…...... ......... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…...... ......... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…...... ......... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…...... ......... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…...

上传时间:2019-08-29 17:37:00 / 10帮币 / 页数75
大瀚咨询公司简介2011 18P

大瀚咨询公司简介2011.ppt

?大 瀚 咨 询VASTSEA Executive Search *中国猎头招聘战略伙伴大瀚咨询 版权所有VASTSEA2*主要内容主要内容1.关于大瀚2.我们的客户3.大瀚的服务产品4.工作流程 5.成功职位6.大瀚的使命和愿景7.六大核心价值观大瀚咨询 版权所有VASTSEA3*u 1999诞生于天府之国成都,服务于跨国企业和中国知名企业的、最大、最专业猎头机构之一;u 17个分支机构:成都、北京、上海、广州、苏州、深圳、重庆、天津、杭州、南京、大连、武汉、厦门、西安、宁波、青岛、呼和浩特;u 定制化的顾问团队,全中国超过 1100名丰富行业背景经验顾问,超过 100万份的高端人才简历库,招聘范围覆盖全国 1、 2、 3、 4线城市;u 先进的猎头信息管理系统全国共享;u 本土化解决方案,熟悉本土文化,丰富的本土人脉资源积累;u NPA (National Personnel Association) 会员,(超过50年历史的国际猎头组织联盟) 。1. 关于大瀚关于大瀚 – 背景大瀚咨询 版权所有VASTSEA4*西宁银川兰州乌鲁木齐贵阳南宁常州合肥徐州哈尔滨长春沈阳呼和浩特石家庄太原郑州长沙温州南昌无锡昆山太仓张家港东莞佛山江门惠州海口三亚福州桂林拉萨云南u 1100个招聘顾问u 17个城市u 百万级专业人才库1. 关于大瀚关于大瀚 – 分支机构分支机构呼和浩特大瀚咨询 版权所有VASTSEA5*1. 关于大瀚关于大瀚 – 行业划分行业划分13个行业的专业划分,保证传递更快更优质的服务制造业 通信汽车互联网 IT 工业控制FMCG化工 /建材General Supporting 医药及医疗器械金融服 ?房地产大瀚咨询 版权所有VASTSEA6*2.我们的客户我们的客户为超过 300家世界 500强, 2000家跨国外资企业和中国知名企业提供过猎头服务,并且赢得良好口碑,其中包括:LV、可口可乐、耐克、宜家、李宁IT IBM、惠普、戴尔、 EMC通信汽车互联网摩托罗拉、诺西、联想、德州仪器阿里巴巴、块钱、 1号店、网易沃尔沃、奇瑞、通用、华晨宝马、伊顿FMCG大瀚咨询 版权所有VASTSEA7*2.我们的客户我们的客户金融服 ? AIG、花旗、渣打、汇丰、平安、南华期货、华安基金制造业 工业控制 化工 /建材医药及医疗器械伟创力、英格索兰、卡特彼勒、三一重工西门子、施耐德 、 GEBP、 PPG、壳牌、杜邦、帝斯曼、德固赛诺华、中美史克、雅培、辉瑞房地产 万科、龙湖、万达大瀚咨询 版权所有VASTSEA8*高层人高层人才招聘才招聘 RPO中层人中层人才招聘才招聘 项目招聘项目招聘大瀚的服务产品人才人才派遣派遣大瀚咨询 版权所有VASTSEA9*高层人才招聘高层人才招聘u 过去 10年累计为超过 300家在中国的一流组织 提供过高层人才招聘服务u 职位头衔 --CEO首席执行官、总裁、董事、副总裁、 CFO首席财务官、 COO首席运营官、CTO首席技术官、集团总经理、集团副总经理、人力资源总监、销售总监、市场总监、供应链总监、工厂总经理 …u 12大行业 --消费品零售、化工、金融服务、通信、 IT、工业工控、房地产、医药医疗生命科学、互联网、制造业、机械、汽车、电子 IC半导体、服务业、人事财务 …u 大瀚基于超过 10年的、为累计超过 100家世界 500强企业提供猎头服务的经验u 大瀚以全球化的视角、并融合中国本土的文化和价值观,避免人才 “ 水土不服 ”u 大瀚对 12个细分行业的行业竞争格局、人才分布了如指掌u 大瀚在高层人才招聘行业的良好口碑,人才信任大

上传时间:2019-08-27 14:34:00 / 20帮币 / 页数18
306条 / 前16首页上一页1 2 3 4 5 下一页尾页
咨询 关注

扫描手机访问

反馈 足迹 顶部