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奥纬咨询公司2012校园招聘大礼包_备战奥纬咨询公司2012校园招聘 27P

奥纬咨询公司2012校园招聘大礼包_备战奥纬咨询公司2012校园招聘.pdf

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科尔尼咨询公司2012校园招聘大礼包_备战科尔尼咨询公司2012校园招聘 26P

科尔尼咨询公司2012校园招聘大礼包_备战科尔尼咨询公司2012校园招聘.pdf

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凯捷咨询公司2012校园招聘大礼包_备战凯捷咨询公司2012校园招聘 22P

凯捷咨询公司2012校园招聘大礼包_备战凯捷咨询公司2012校园招聘.pdf

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《通用机场建设规范》编制情况介绍20130424_中国民航工程咨询公司 37P

《通用机场建设规范》编制情况介绍20130424_中国民航工程咨询公司.ppt

LOGO《 通用机场建设规范 》任利民中国民航工程咨询公司情况介绍提 纲规范的编制背景1规范的主要内容2规范的主要特点3与支线机场建设标准的关系4提 纲规范的编制背景1规范的主要内容2规范的主要特点3与支线机场建设标准的关系4规范的编制背景通用航空业作为国民经济基础性、先导性的产业,与公共运输航空共同构成民用航空的两翼,是民航业一个重要组成部分。民航局 《 建设民航强国的战略构想 》 认识到, “ 蓬勃发展的通用航空有力地促进了运输航空,对通用航空采取扶持政策是民航发达国家普遍的做法 ” 。并专门设置了 “ 通用航空战略任务 ” 章节,对通用航空业的发展提出了具体要求。民航局 《 关于落实民航局加快通用航空发展措施任务分工的通知 》 要求尽快 “ 制定配套的通用航空机场建设标准 ” 。规范编制的工作进度234工作启动完成初稿完成送审稿标准发布2011年 4月,民航局机场司向我公司下达规范编制任务2011年 11月,规范初稿编制完成,并开始广泛征求意见2012年 1月,修改完善规范后向机场司报送送审稿2012年 5月,规范经民航研究同意正式对外发布1提 纲规范的编制背景1规范的主要特点3与支线机场建设标准的关系4规范的主要内容2规范的主要内容通用机场的概念《 民用机场管理条例 》 ( 2009年国务院令第 553号):通用机场是指为从事工业、农业、林业、渔业和建筑业的作业飞行,以及医疗卫生、抢险救灾、气象探测、海洋监测、科学实验、教育训练、文化体育等飞行活动的民用航空器提供起飞、降落等服务的机场。本规范 未 对通用机场 重新定义 。规范的主要内容规范的目次1 范围2 规范性引用文件3 术语和定义4 分类5 一般要求6 场址7 机场设施 8 抗震设防和环境保护附录 常用地面设备规范的主要内容范围本标准规定了通用机场场址确定、飞行场地、机场空中交通管制设施、服务及保障设施、抗震设防以及环境保护等方面的技术要求和指导原则。本标准适用于全部功能仅用于开展通用航空活动的机场, 不适用于临时起降点和水上机场 。本标准所称通用航空活动 不包括使用 30座以上 航空器进行的经营性载人飞行活动。(相应规范另行制定)规范的主要内容术语和定义经营性载人飞行活动 :指以载人为直接目的,并发生了 取酬行为 的(通用)飞行活动,如公务飞行、包机(出租)飞行、空中游览等,不包括以空中作业为直接目的的载人飞行活动,如农林飞行、抢险救援、空中勘测等。规范的主要内容分类通用机场根据其 对公众利益的影响程度 分为以下三类:一类 通用机场:指具有 10~ 29座航空器经营性载人飞行业务,或最高月起降架次达到 3000以上。二类 通用机场:指具有 5~ 9座经营性航空器载人飞行业务,或最高月起降架次在 600~ 3000之间的机场。三类 通用机场:除一、二类外的通用机场。规范的主要内容一般要求 —— 原则1、保证飞行 安全 ,满足必须的安全技术要求。2、 合理配置运行设施,满足 功能需要 。3、建设规模及设施配置坚持 合理、适用、客观实际 原则,以降低工程造价和运营成本,为通用航空发展创造良好环境。4、长远 规划 ,合理确定建设阶段,充分考虑发展空间。规范的主要内容技术部分章节1、场址2、机场设施A、飞行场地B、空中交通管制、导航设施C、服务及保障设施3、抗震设防和环境保护提 纲规范的编制背景1规范的主要内容2规范的主要特点3与支线机场建设标准的关系4规范的主要特点一 按照公共安全影响程度分类二 对通用机场进行分类规定三 以安全为前提适当降低标准,推动行业发展规范的主要特点按照公共安全影响程度分类 通航 ?? 市 ? 普遍 ? 求是 放松管制,保持多

上传时间:2019-09-11 14:58:00 / 20帮币 / 页数37
中国国际工程咨询公司 李开孟 54P

中国国际工程咨询公司 李开孟.ppt

中国国际工程咨询公司 ???李开孟政府和社会资本合作 ( PPP) 项目 的 策划 和实施中国国际工程咨询公司研究中心国家发展改革委政府和社会资本合作指导意见及 《 通用合同指南 》 专题研讨目 录I.对政府和社会资本合作( PPP)的理解II.政府和社会资本合作( PPP)的 实际操作III.专业咨询机构可以提供的技术支持中国国际工程咨询公司研究中心一、对政府和社会资本合作( PPP)的理解中国国际工程咨询公司研究中心对 “政府和社会资本合作 ”的理解? “政府和社会资本合作 ” 项目,是在 借鉴国际 基础设施和公共服务领域投资建设 PPP( Public—Private—Partnership)模式的基础上,结合我国国情进行 本土化 创新而提出的一个新概念。? 西方国家的 “公共部门和私人部门合作 ”( PPP模式),是公共部门(政府)与私人部门(企业或其他组织)合作推动基础设施和公共事业项目建设的项目运作模式,采用的是西方市场经济国家的话语体系。? 西方市场经济国家将其经济活动划分为公共部门和私人部门的活动,二者 划分界限清晰 ,各自开展项目投融资及建设遵循不同的原则、模式及评价机制。? PPP模式是 公共 部门和 私人 部门共同合作的模式,具体可采用 BOOT、 BOT、 BOO、 TOT等形式。中国国际工程咨询公司研究中心投资项目的划分? 鉴于我国实行以公有制为主体的 国家基本经济制度 所具有的本质特征,现行投融资体制并不将国家经济部门划分为 “公共部门 ”和 “私人部门 ”,而是划分为 “政府 ”和 “企业 ”两个部分,并将投资项目划分为 “政府投资项目 ”和 “企业投资项目 ”。? 政府投资项目实行 “审批制 ”管理模式,企业投资项目实行 “核准制 ”和 “备案制 ”管理模式。这里所说的企业,包括国有企业、民营企业、外资企业、混合所有制企业及其他形态的企业。? 我国政府部门或其代表机构吸收社会资本参与基础设施和社会公用事业项目投资建设,不同于西方国家 “公共部门 ”和 “私人部门 ”的合作,因而不是传统意义上的 PPP项目, 是通过 变通和本土化 而形成的。中国国际工程咨询公司研究中心PPP的合作主体? 政府和社会经营性企业合作,可采用政府授予项目公司 特许经营 的模式,也可采用政府通过特定的投融资平台公司,向项目公司进行 资金注入 等 方式 开展合作。参与合作的市场主体,应为通过合法程序选择产生的符合条件的经营性 国有企业、民营企业、外资企业、混合所有制企业或其他各类经营性投融资主体 。? 鉴于 “政府和社会资本合作 ”概念被有关部门提出并得到一定程度的认可,我们决定采纳这一概念。我们将 合作各 方表述为 “政府主体 ”和 “社会资本主体 ”,将二者的合作表述为 “政府方 ”和 “社会资本合作伙伴 ”之间的合作。其中, “政府方 ”是指政府部门或其授权的代表机构, “社会资本合作伙伴 ”是指符合条件的经营性国有企业、民营企业、外资企业、混合所有制企业或其他各类经营性投融资主体。中国国际工程咨询公司研究中心7起源、发展及争论?上世纪 90年代, 英国率先 提出了 PFI的概念,对引导基于市场经济环境下针对公共项目进行市场化运作发挥了重要作用。?一般认为, PPP主要包括两种基本类型,一是特许经营,是盈利性项目,使用者付费,基本类型是BOT项目;二是 PFI项目,政府出资购买服务。?PPP模式目前已经在全世界得到广泛应用,范围涉及 道路、桥梁、港口、轨道交通、供水、供电、电信、垃圾处理 等传统公用事业,也包括 监狱、学校、 国防和基础医院 等 纯公共产品项目 。?PPP模式虽然取得较好效果,但对其争议从未中断

上传时间:2019-09-10 22:02:00 / 10帮币 / 页数54
著名咨询公司-企业战略规划模板 47P

著名咨询公司-企业战略规划模板.ppt

竞争对手调查?公司发展史(人员数、销售额历年),发展战略,企业文化,宗旨使命?组织结构(总部,营销网络),分权、集权,重要事项协调方式?员工队伍:按营销人员(销售与市场)、技术人员(专门研发与运作分开),教育结构?产品和服务构成,市场定位?主要市场(主要客户,主要产品,最大的盈利点在哪)?政府关系,客户关系(有无特殊共同利益结合)?形象推广(投入,方式)?售后服务 (口号,机构,人员,方式,客户评价)?财务能力(盈利能力,资金渠道,财务管理水平)?薪酬激励:构成(固定与浮动,年终,员工持股方式),如何考核,大致水平,各级之间的差别,技术人员、销售人员激励?人员流动率?技术合作?核心优势(为保持核心优势而采取的政策)问题树分析示意图整体战略规划面向客户的“ 全面客户满意 ” 市场消费者分析销售经销商管理销售队伍管理提高销售额提高市场份额提高综合竞争力售后服务经销商支持 服务执行内部管理消费者服务 投诉反馈竞争对手分析 广告宣传目的产品研发生产成本控制2以一个中心向另一个中心转移的过程,并不是仅仅一方面的变化,而是要对整个体系进行相应的调整,如此才能做到中心的转移人力资源HR 财务管理生产制造新业务发展BD物流公关PR营销M&S行政管理 生产研究开发R&D信息系统人力资源HR 财务管理生产制造新业务发展BD物流公关PR营销M&S行政管理 全员营销全员创新研究开发R&D信息系统在人力资源上有三大资源,这是进行人力资源变革的基础有做好本职工作的愿望,对 xxx有较深的感情和忠诚度希望变革有内部管理意识三大资源人力资源管理模型的运用外部环境因素l劳动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验社会认可; 提高竞争意识; 提高服务意识规划和招聘?人力资源规划?工作分析分析?职位设计?招聘和筛选培训和能力开发?入职培训?在职培训?职业生涯计划绩效考评和激励?绩效考评?激励薪资福利?工资?奖金?福利人力资源管理过程以人为本 , 注重结果XX的销售人员的状况人际关系?销售人员间关系良好,合作精神强?销售人员与其上级间的沟通简单粗糙,由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难人员士气?多数销售人员感到做好做坏都一样,无很强的工作动力?销售人员感受不到企业的发展目标?销售人员的参与感不强,多数人员工作被动,处于等靠要的状态?销售人员的归属感不强思维方式?销售管理人员缺乏成本管理的意识?多数销售人员按自己的职业发展设想工作,缺乏正确引导XX无培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结 ,培训的实施简单 ,不能够满足现代销售的要求培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析工作分析个人分析培养技能传授知识塑造态度?XX的发展目标是什么 ??各 BU销售特点是什么 ??各 BU销售人员的条件怎样 ??销售人员的个人发展道路怎样 ??XX目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相结合?XX的销售培训安排随意性大 ,无详细的计划?培训安排缺乏与销售人员的充分沟通?缺乏针对不同层次的不同安排?无培训的总结和评估?培训活动简单 ,主要是课堂讲授?缺乏现代销售意识的引导在细致的需求分析基础上 ,建立完善的培训体系 ,加强与各级销售人员共同制订培训计划是 XX培训的主要工作脱产培训市场环境在变,但员工缺乏培训企业现有 促销 扩大销售产品 刺激需求和购买 取得利润企业的目标 集中企业的一切资源 满足目标顾客顾客及其需 和力量适当安排 的需求扩大销

上传时间:2019-09-05 01:22:00 / 20帮币 / 页数47
顶级咨询公司美世咨询-职位价值评估系统方案 43P

顶级咨询公司美世咨询-职位价值评估系统方案.ppt

1绝佳参考资料 -美世岗位价值评估体系2岗位价值评估工具 -美世 3.03培训内容1. 职位体系建设概述2. 职位体系建设工具4职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性,这种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法统一的标准评估前培训合理的程序 保证内部 公平性5职位体系建设具有三项重要目的改变官僚体制 等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现,而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。合理的职位 价值评判在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量,体现企业内部的职位体系公平性,并使职位之间的可比性得到量化。薪酬水平的 确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。6在职位评估之前,组织结构图反应的仅仅是职位的从属关系,不同职位对于企业的重要度无法在图中得到体现LL-1L-2L-2L-3 L-3L-1L-2 L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-27在职位评估之后,职位的价值根据统一的标准进行衡量,职位的层级与职位的价值不存在任何关联L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2 L-2L-28通过职位评估,职位的价值将最终通过职级的差异得到体现示 例9职级是薪酬体系中的重要因素之一,决定了不同职位的薪酬水平和薪酬增长幅度40.5级40.4级40.3级40.2级40.1级62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级示 例10对于不同职位,在确定职级和职档后,最终的薪酬水平即得到确定示 例11培训内容1. 职位体系建设概述2. 职位体系建设工具12在要素计点法中,应用最为广泛的就是美世的国际职位评估系统( IPE)n美世咨询公司是全球最大的专业人力资源咨询公司,开发了许多人力资源方面的应用模型n国际职位评估系统 (IPE)是世界上最多公司使用的职位评估工具n目前 IPE已经开发升级至 IPE 3.0版nIPE共包括 4个因素, 10个维度,评估结果共可以分成 48个级别。n这 4个因素中的 10个纬度存在着一定的关联性,以保证整个系统的平衡性,并且减少主观因素的影响13IPE3.0包括影响、沟通、创新、知识 4个因素,每个因素又包括了 2到 3个纬度团队知识复杂 性创新贡献影响框架沟通影响影响 沟通沟通创创 新新 知识知识组织宽度14因素一影响包括了组织、贡献和影响三个纬度贡献影响影响影响组织组织:即使是名称和职责都相同的职位,当处于不同规模的企业时,其影响是不同的。贡献:每个职位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。影响:虽然所有的职位都是为了实现企业的整体战略目标服务的,但不同的职位将在不同的层面上对此作出贡献。15在组织纬度中,企业的经营形式,销售额,以及员工数量都会对这一纬度的最终得分产生影响单位:百万人民币16在组织纬度中,首先需要确定企业的经营方式,职位在不同形式的企业中所体现的价值是有差异的价值链最 终 用 户原 料半 成 品成 品批 发顾 客销 售 网 络方 案 应 用 包 装系 统概 念构 思高附加值企业 中附加值企业 低附加值企业17根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值,根据员工数量确定横坐标分值,两个分值的交点就是组织纬度的最终分值18根据横坐标和纵坐标的描述对职位的影响和贡献两个纬度进行判断19根据工作职责概述确定职位对企业所产生的影

上传时间:2019-09-03 00:02:03 / 20帮币 / 页数43
国外著名hr咨询公司hrm培训 132P

国外著名hr咨询公司hrm培训.ppt

Human Resource ManagementPART1阿里巧巧 www.aliqq.com.cnPersonnel Management to Human Resource Management? Recognition of the need to take a more strategic approach to the management of people? Began in the 1980’s in the USA? UK followed quickly? Concept iFeatures of HRM? Management focussed and top management driven? Line management role key? Emphasises strategic fit – integration with business strategy? Commitment oriented? Two perspectives – ‘hard’? Performance oriented? Requires adoption of a coherent approach to mutually supporting employment policies and practices? Employee relations organic rather than pluralistic? Organising principles areFombrum, Tichy and Devanna Model 1984SelectionPerformanceAppraisal HRDReward阿里巧巧 www.aliqq.com.cnWarwick Model of HRMBusiness Strategy ContextInner ContextHRM ContentHRM ContextOUTER CONTEXT阿里巧巧 www.aliqq.com.cnWarwick Model – content of the boxes? Outer context – socio-economic, technical, politico-legal,competitive? Inner context – culture, structure, politico-leadership, task-technology, business outputs?The Harvard ModelStakeholder Issues:Workforce characteristicsBusiness strategy &conditionsManagement philosophyUnionsTask technologyLaws & societal valuesStakeholder Interests:ShareholdersManagementEmGuest Model? Defines four policy goals of HRM? Further development of the Harvard model? Strategic integration –HRM into strategic plans, in line decisions,within HR policies? High commitment – strongSoft HRM? Stresses human aspect? Emphasis on HRD? Participation? Motivation

上传时间:2019-09-02 12:26:00 / 10帮币 / 页数132
解决问题方法论经典实用课件:全球第一咨询公司麦肯锡开展项目的系统工作方法 74P

解决问题方法论经典实用课件:全球第一咨询公司麦肯锡开展项目的系统工作方法.ppt

一、如何开展项目1Getting a good start好的开始是成功的一半( 1) 我们如何开展项目 — McKinsey公司顾问客户服务培训手册保密一、如何开展项目21. 我们如何开展项目A. 不同项目中麦肯锡的不同角色B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作D. 明确顾问角色和我们对您的期望一、如何开展项目31.我们如何开展项目大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队( CST)来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。? 麦肯锡在项目中的角色是 理解客户期望我们能创造的变革的关键 ;同时也 设定了客户对项目反馈的基本参数 。? 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是 项目过程中咨询团队如何活动,以及您的角色。? 在团队中工作是麦肯一、如何开展项目41-A:不同项目中麦肯锡 的不同角色项目成功的秘诀在于运用客户能够理解、赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此,我们解决问题的方法、项目过程、与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么,我们都用顶级管理的眼光去看待问题,以保证我们的解决方案是最佳的,综合的。举个例子:在一个评一、如何开展项目51:独立的问题解决者( problem solver)相对来讲客户较少的参与。如:与客户保持一定的距离,补充客户所提供的资源并贡献我们客观的解决问题的专业知识。这种情况下,客户充分授权我们来解决问题。这种情况下,往往客户对我们的能力很有信心,会按照我们的建议去实施。这时,您将会花大量的时间在办公室里,分析、讨论,并定期向客户汇报项目进展。一、如何开展项目6客户适度的参与,单个业务单元的战略研究项目通常是这种模式(下页的图表 1- 1说明了此类项目的典型流程)。除了有一个全职协作的客户方小组外,我们还要经常与客户的关键人物开讨论会, 来确立双方的对项目共同的理解和各自的责任,同时充分利用他们的经验和专业知识。这种情况下,你可能会绝大多数时间在客户处工作,与客户方的组员一起工作并帮助他们理解麦肯锡解决问题之道,虽然工作的重心仍然应该是一、如何开展项目7?认可客户战略所希望达成的目标? 在不考虑所服务的市场的前提下,确定组织模式的优劣?理解客户面临的问题和挑战(如需求供给出现问题)?分析环境及潜在的变化;徽观中的供应商、竞争者和分销商?寻找有可能获得竞争优势和实现战略目标的机会(如:现有新的竞争基础、现有 /新的行业结构)?客户能否展开竞争;竞争对手如何反应;服务对象如何反应;会导致什么肃的财务结果;从中挑选最优方案?作出实施计一、如何开展项目8客户高度的参与。例子如下页的 “全面运营绩效( Total Operational Performance) ”咨询项目,这种项目中麦肯锡培训并管理一个较庞大的客户队伍,由他们负责收集数据,运用恰当的方法分析,并就三个纬度(成本、质量和服务)的绩效提出自己的意见。这种模式可以在短期内处理大量的信息并充分利用客户对自身运营的经验和知识。把提建议的权利和责任交给将来实施这些建议的人一、如何开展项目9Total Operational Performance Focus:提高成本 /质量 /服务的绩效?确定项目的这个设计?挑选并培训管理团队?建立 TOP项目和基本预算?计划沟通的日程?建立持续的人力资源计划产生并评估解决方案 为项目作准备 再次评估方案并作最终结论 对已达成的结论制

上传时间:2019-08-31 20:00:00 / 20帮币 / 页数74
著名咨询公司-麦肯锡组织咨询手册 45P

著名咨询公司-麦肯锡组织咨询手册.ppt

组 织概述 与基本框架工作手册 A 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的 McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开 McKinsey公司时,有义务归还本文件。工作手册 A组织:基本框架概述新进顾问培训教程本教程致力于回答 4个问题 第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题?第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率?第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色?第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题?1、为什么组织同你的项目有关?2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录HPO告示7S 框架组织变革三角型驱动因素关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运3/4的战略失败是由于组织没有能力实施组织工作的重要性在提高发展的市场环境?战略改变的节奏日益加快?持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手?许多企业掌握了制订战略的能力?驱动变革仍是 “被忽视的艺术 ”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源:对公司 20个 MGM的调查 一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司 产品 客户举例 BCG 时基竞争 GE General Systems 流程 再造 UPRR Booz Allen 持续 改进 Exxon United Research 流程 再造与简化 MobilDelta Point 转型性变革 SmithKline Beecham 麦肯锡的演变从 …… 到 …… ?“答案 ”?管理客户团队? 小型的、以分析为中心的团队 —— 平均每个客户团队 3个人?由高级顾问为 CEO提供咨询 ?提供 “答案 ‘并参与变革过程?建立客户的能力? 跨边界的高度互动的麦肯锡 /客户团队 —— 平均每个客户团队 10个人?为所有层次提供咨询与反馈 麦肯锡的演变

上传时间:2019-08-30 23:11:00 / 20帮币 / 页数45
咨询公司整体运作流程 56P

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咨询公司整体运作流程咨询运作整体流程项目管理项目总结计划管理角色管理驻点管理质量管理业绩管理客户满意度管理项目评审经验总结模版制订文档立宗经验发表市场开发客户开发客户拜访客户提案客户签约知识库建设市场管理流程公司服务项目的界定和包装(核心项目 +辅助项目 +边缘项目)公司服务区域和行业的界定(战略区域 +布局区域 +维系区域)公司市场部职能和管理规范的建立(架构重组、职能确定、考核标准建立、人员培训实施)市场部门的客户开发 (电话联络、电子信件、公司导报、培训会、战略同盟)客户完整档案的建立服务项目的界定和包装核心项目 +成长项目 +未来项目1、企业文化2、人力资源3、营销管理1、战略管理2、工业工程3、流程重组1、 CMM2、 ERP3、 CRM核心项目成长项目未来项目目标市场和行业的细分? 目标市场确定的原则:1、集中原则 —— 周边的企业较多2、就近原则 —— 距离近,成本低3、竞争规避 —— 尽可能的避开强有力的竞争对手4、效益原则 —— 整体区域发展经济状况良好5、布局原则 —— 根据战略发展,整体协调根据公司现状:建议公司的目标市场定位在: 以武汉为中心,确定重点市场,形成服务辐射网络区域,将华中的重要工业城市、经济发展地区和政策开发重点地区涵盖在咨询的势力范围内市场部门的建立和功能业务总监客户专员市场专员业务助理市场部基本职能? 一、 新市场开发? 二、 ?电话联系老市场,促进客情关系,保持联系推动至拜访,提案签约。? 三、 ?与媒体、社会、政府机构保持联系,间接促进开发市场来源渠道。? 四、 ? 市场拜访,争取提案机会。? A. 联系拜访市场 → 确定拜访时间、对象? B. ? 拜访前信息资料查询准备,研讨演炼打击策略? C. ? 拜访 → 争取提案机会 → 拜访业务技术分析报告? D. ? 拜访中发挥较好的,不好之处,改进办法? E. ? 市场需求分析(提案写作前)访谈计划安排,访谈提纲编写? F. ? 访谈 → 编号访谈报告 → 提案写作工作交接? G. ? 检核修正提案 → 内部提案演炼? 五、 ? 提案讲解 → 跟进推动合作? 六、 合同及服务费用说明拟定,进行服务内容、方向、服务期、操作人数的规划,签约后项目工作内部交接。? 七、(检核项目操作工作,确保服务内容正确及服务效果)。? 八、 定期给市场节日传真函、贺卡、 M&M杂志、报告会、小推会。? 九、 M&M动力导报的主编市场部门考核 KPI? 市场部考核标准? 一、直接技术的控制与考核? A. 新市场开发数量、报告会、小推会的场次? B. 市场拜访数量? C. 提案机会争取数量? D. 访谈及市场需求分析的正确性、访谈的数量? E. 提案的规划质量? F. 提案的讲解数量与质量? G. 签约量? 二、间接考核:综合专业能力水平(个人能力、 专业服务项目、行业的系统了解)市场开发的基本方法? 1、通过系列培训扩大公司影响? 2、与专业机构(经贸委、企业家协会、高新开发区管委会)建立广泛的联系? 3、编制 “XX管理导报 ”,选择重点客户发放? 4、电子邮箱发送公司简介和服务项目? 5、查看专业杂志和报刊,了解最新企业推介? 6、请我们的客户推荐当地绩优企业? 7、编制客户需求调查问卷,收集客户信息和需求? 8、制订系统的广宣计划 —— 让酒香飘出巷子? 9、鼓励顾问在专业的杂志和报刊上发表咨询手记市场开发的运作流程客户主动来电联络电话开发客户介绍公司状况和服务项目留下联络方式,传真和 EM资

上传时间:2019-08-30 07:16:00 / 20帮币 / 页数56
罗兰贝格咨询公司-模板-工具箱-经典图形 75P

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Modules and variations New graphics guidelinesDesign proposalsRoland Berger Hamburg, November 20011Module und Variations_EContents PageA. Standard slides 3B. Lists (1) – Factors, no specific number 7C. Lists (2) – Factors, specific number 13D. Matrix – Factors, comparisons 24E. Process (1) – Factors, steps 35F. Process (2) – Factors, impact 49G. Process (3) – Factors, interlinked 67Annex: Nine key changes compared to the old standards732Module und Variations_EA. Standard slides3Module und Variations_EMethodological competenceKey projectsIndustry competenceProfessional experienceLanguagesEducationConsultant profile: [first name, last name]xxxx-xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxPosition: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx? German? xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx-xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxBorn: xxxx? xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx? xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx? xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxNationality: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxUpdated: mm/year4Module und Variations_EOrganizational chart5Module und Variations_EOrganizational chart (including headcount)...... ......... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…...... ......... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…...... ......... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…...... ......... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…...... ......... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…... ......…...

上传时间:2019-08-29 17:37:00 / 10帮币 / 页数75
大瀚咨询公司简介2011 18P

大瀚咨询公司简介2011.ppt

?大 瀚 咨 询VASTSEA Executive Search *中国猎头招聘战略伙伴大瀚咨询 版权所有VASTSEA2*主要内容主要内容1.关于大瀚2.我们的客户3.大瀚的服务产品4.工作流程 5.成功职位6.大瀚的使命和愿景7.六大核心价值观大瀚咨询 版权所有VASTSEA3*u 1999诞生于天府之国成都,服务于跨国企业和中国知名企业的、最大、最专业猎头机构之一;u 17个分支机构:成都、北京、上海、广州、苏州、深圳、重庆、天津、杭州、南京、大连、武汉、厦门、西安、宁波、青岛、呼和浩特;u 定制化的顾问团队,全中国超过 1100名丰富行业背景经验顾问,超过 100万份的高端人才简历库,招聘范围覆盖全国 1、 2、 3、 4线城市;u 先进的猎头信息管理系统全国共享;u 本土化解决方案,熟悉本土文化,丰富的本土人脉资源积累;u NPA (National Personnel Association) 会员,(超过50年历史的国际猎头组织联盟) 。1. 关于大瀚关于大瀚 – 背景大瀚咨询 版权所有VASTSEA4*西宁银川兰州乌鲁木齐贵阳南宁常州合肥徐州哈尔滨长春沈阳呼和浩特石家庄太原郑州长沙温州南昌无锡昆山太仓张家港东莞佛山江门惠州海口三亚福州桂林拉萨云南u 1100个招聘顾问u 17个城市u 百万级专业人才库1. 关于大瀚关于大瀚 – 分支机构分支机构呼和浩特大瀚咨询 版权所有VASTSEA5*1. 关于大瀚关于大瀚 – 行业划分行业划分13个行业的专业划分,保证传递更快更优质的服务制造业 通信汽车互联网 IT 工业控制FMCG化工 /建材General Supporting 医药及医疗器械金融服 ?房地产大瀚咨询 版权所有VASTSEA6*2.我们的客户我们的客户为超过 300家世界 500强, 2000家跨国外资企业和中国知名企业提供过猎头服务,并且赢得良好口碑,其中包括:LV、可口可乐、耐克、宜家、李宁IT IBM、惠普、戴尔、 EMC通信汽车互联网摩托罗拉、诺西、联想、德州仪器阿里巴巴、块钱、 1号店、网易沃尔沃、奇瑞、通用、华晨宝马、伊顿FMCG大瀚咨询 版权所有VASTSEA7*2.我们的客户我们的客户金融服 ? AIG、花旗、渣打、汇丰、平安、南华期货、华安基金制造业 工业控制 化工 /建材医药及医疗器械伟创力、英格索兰、卡特彼勒、三一重工西门子、施耐德 、 GEBP、 PPG、壳牌、杜邦、帝斯曼、德固赛诺华、中美史克、雅培、辉瑞房地产 万科、龙湖、万达大瀚咨询 版权所有VASTSEA8*高层人高层人才招聘才招聘 RPO中层人中层人才招聘才招聘 项目招聘项目招聘大瀚的服务产品人才人才派遣派遣大瀚咨询 版权所有VASTSEA9*高层人才招聘高层人才招聘u 过去 10年累计为超过 300家在中国的一流组织 提供过高层人才招聘服务u 职位头衔 --CEO首席执行官、总裁、董事、副总裁、 CFO首席财务官、 COO首席运营官、CTO首席技术官、集团总经理、集团副总经理、人力资源总监、销售总监、市场总监、供应链总监、工厂总经理 …u 12大行业 --消费品零售、化工、金融服务、通信、 IT、工业工控、房地产、医药医疗生命科学、互联网、制造业、机械、汽车、电子 IC半导体、服务业、人事财务 …u 大瀚基于超过 10年的、为累计超过 100家世界 500强企业提供猎头服务的经验u 大瀚以全球化的视角、并融合中国本土的文化和价值观,避免人才 “ 水土不服 ”u 大瀚对 12个细分行业的行业竞争格局、人才分布了如指掌u 大瀚在高层人才招聘行业的良好口碑,人才信任大

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咨询公司的成功要素 17P

咨询公司的成功要素.ppt

管理顾问公司的成功因素远卓管理顾问公司远卓管理顾问公司Bexcel Management Consultants1根据远卓顾问的分析,管理顾问公司成功因素可归为价值观、市场营销定位、内部机制和规模四个方面市场定位营销力特定客户服务群特定功能服务群产品驱动品牌驱动关系驱动合伙人自我管理约束激励机制知识管理人员管理模式临界质量国际化社会关系分工合作培训投入优惠手段产品开发? 客户利益高于一切的职业形象 / 道德? 客观(利益中性)? 信任资本? 公司文化 公司创始人的信念和过人能力及发展途中的偶然机遇也起到相当大的作用职业观价值规模 内部机制2麦肯锡公司经过六十年发展,通过强化核心价值观和公司独特的文化,借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位,牢牢地占据着全球管理咨询的霸主地位经受挑战期? 律师出生的 Marvin Bower, 公司第二代领导核心? 确立公司核心价值观和行为规范(管理顾问职业标准)? 注重公司文化的纯洁性? Top Management Approach( CEO之路)? 停止猎头业务( 1951)? 服务于大公司原则? 吸引最优秀的 MBA( 1953)? J·O· 麦肯锡,芝加哥大学会计学教授,创立公司? 企业科学管理的倡导者:分析、预算、MBO、 计划? 美国第一代工业巨头、职业经理开始登台? 大萧条中的收购、兼并重组浪潮带来机会? 死于 Marshall Field总裁任上? 留下一个分裂、亏损的公司? 一个公司原则 ? Up and out? 精英政策(传教士 /海军陆战队)? 70年代收入下降 ? 进入 IT咨询的尝试没有成功? 英国、德国和北欧地区的办事处十分成功 ? Bain、 BCG、 Monitor、Gemini? Baker Scholars 之争(1000人)? 大量招收文科及工程人员( Gluck)? 咨询产品上仍避免标新立异 / 减少风险? 跨文化整合 (Gupta)? 参与方案的实施推进(CPR)? 知识管理? 研究中心 (Global Institute)? 关系营销 /形象管理 开创期 奠定基础期 国际发展期 1926--1937 1938--1956/57 1957--1979 1980--“管理咨询的思想源于 McKinsey, 管理顾问行业和麦肯锡的光大却是出自 Marvin Bower”3 “The secret of success is constancy to purpose”“Don’t mess with M.B.” Marvin Bower希望管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和尊重,因此特别强调顾问职业伦理、专业水准、责任心和独立判断意识管理咨询这一行和会计师及律师最大的不同在于,我们为总裁提供的服务常常是他们认为自己能够而且应该自己来完成的。甚至在顾问被邀请开始工作后,如果不能确保管理层的真正合作与 支持的话,我们不能创造任何价值。因此,我们必须提供给客户(合同之外)其他的超值服务。无论是解决问题的能力和方法、经验、技术、独立性或立场,让客户真正信任我们而且相信我们不会对组织结构作不必要的损伤。——Marvin Bower我们绝不可以直接或间接承诺(效益)成果的方式来拉拢客户。如果我们进入以这种方式争取到的客户组织中,那儿的人就会采取一种对立的有害态度,看你们这些许了愿的顾问能做些什么!—— M.B.4? 90多岁的 Bower 退休以后将全部名下股份(相当于

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13佐佑咨询公司演讲 25P

13佐佑咨询公司演讲.ppt

佐佑顾问佐佑顾问 成长伙伴成长伙伴 1中国企业战略性人力资源管理佐佑人力资源顾问公司佐佑人力资源顾问公司2002年年 4月月 25日日 ? 深圳深圳佐佑顾问佐佑顾问 成长伙伴成长伙伴 2关于关于 ““ 佐佑佐佑 ””ü 佐佑佐佑 -- 专业的专业的 战略性战略性 人力资源人力资源 管理咨询管理咨询 机构机构ü 前后前后 -- 成立于成立于 1998年前后年前后ü 上下上下 -- 专职人员专职人员 20人上下人上下ü 南北-南北- 深圳、北京设有专业机构深圳、北京设有专业机构ü 东西东西 -- 东方传统文化和西方管理方法东方传统文化和西方管理方法ü 中中 -- 中国企业:国有企业、民营企业中国企业:国有企业、民营企业佐佑顾问佐佑顾问 成长伙伴成长伙伴 3目目 录录q 人力资源管理发展阶段人力资源管理发展阶段q 战略性人力资源管理概述战略性人力资源管理概述q 中国企业战略性人力资源管理分析中国企业战略性人力资源管理分析佐佑顾问佐佑顾问 成长伙伴成长伙伴 4我们所处的时代背景我们所处的时代背景工业经济后工业经济农业经济人文经济组织组织人人科技科技e 时代时代佐佑顾问佐佑顾问 成长伙伴成长伙伴 5时代背景下的人力资源管理时代背景下的人力资源管理人--工具人--工具 /资源资源组织-组织- -- 人事管理人事管理工业经济时代工业经济时代 后后 工业经济时代工业经济时代 人文经济时代人文经济时代人--第一资源人--第一资源组织-组织- -- HR 管理管理人--主体人--主体组织-组织- -- 人本人本 /发展发展佐佑顾问佐佑顾问 成长伙伴成长伙伴 6时代背景下的人力资源管理时代背景下的人力资源管理工业经济时代工业经济时代 后后 工业经济时代工业经济时代 人文经济时代人文经济时代团队团队团队团队组织结构人人职 位组织结构部门职 位组织结构小组职位族部门人佐佑顾问佐佑顾问 成长伙伴成长伙伴 7人事管理框架人事管理框架职位职位组织结构组织结构战略战略职位说明书职位说明书(职位分析)(职位分析)职位等级职位等级(职位评估)(职位评估) 薪资薪资人事考核人事考核培训培训招聘招聘佐佑顾问佐佑顾问 成长伙伴成长伙伴 8人力资源管理框架人力资源管理框架职位职位组织结构组织结构战略战略职位族职位族 薪资薪资员工员工绩效管理绩效管理培训发展培训发展跨职能跨职能小组小组角色角色人力资源人力资源市场市场组织绩效组织绩效管理管理招聘招聘佐佑顾问佐佑顾问 成长伙伴成长伙伴 9人本管理框架人本管理框架企业远景企业远景企业使命企业使命核心价值观核心价值观战略战略关键绩效指标关键绩效指标(( KPIs))团队团队工作目标工作目标 团队组织团队组织团队报酬团队报酬文化文化氛围氛围事业事业发展发展素质素质开发开发角色角色素质族素质族人人佐佑顾问佐佑顾问 成长伙伴成长伙伴 10q 人力资源管理发展阶段人力资源管理发展阶段q 战略性人力资源管理概述战略性人力资源管理概述q 中国企业战略性人力资源管理分析中国企业战略性人力资源管理分析目目 录录佐佑顾问佐佑顾问 成长伙伴成长伙伴 11战略性人力资源管理观战略性人力资源管理观领导者:领导者: “人人 ”的管理的管理管理者:管理者:人员管理人员管理HR人员:人员: 人力资源管理人力资源管理人人人力资源管理平台人力资源管理平台(( 管理技术管理技术 /IT技术技术 ))战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系人力资源管理操作系统人力资源管理操作系

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咨询公司麦肯锡—企业战略规划 47P

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竞争对手调查?公司发展史(人员数、销售额历年),发展战略,企业文化,宗旨使命?组织结构(总部,营销网络),分权、集权,重要事项协调方式?员工队伍:按营销人员(销售与市场)、技术人员(专门研发与运作分开),教育结构?产品和服务构成,市场定位?主要市场(主要客户,主要产品,最大的盈利点在哪)?政府关系,客户关系(有无特殊共同利益结合)?形象推广(投入,方式)?售后服务 (口号,机构,人员,方式,客户评价)?财务能力(盈利能力,资金渠道,财务管理水平)?薪酬激励:构成(固定与浮动,年终,员工持股方式),如何考核,大致水平,各级之间的差别,技术人员、销售人员激励?人员流动率?技术合作?核心优势(为保持核心优势而采取的政策)问题树分析示意图整体战略规划面向客户的“ 全面客户满意 ” 市场消费者分析销售经销商管理销售队伍管理提高销售额提高市场份额提高综合竞争力售后服务经销商支持 服务执行内部管理消费者服务 投诉反馈竞争对手分析 广告宣传目的产品研发生产成本控制2以一个中心向另一个中心转移的过程,并不是仅仅一方面的变化,而是要对整个体系进行相应的调整,如此才能做到中心的转移人力资源HR 财务管理生产制造新业务发展BD物流公关PR营销M&S行政管理 生产研究开发R&D信息系统人力资源HR 财务管理生产制造新业务发展BD物流公关PR营销M&S行政管理 全员营销全员创新研究开发R&D信息系统在人力资源上有三大资源,这是进行人力资源变革的基础有做好本职工作的愿望,对 xxx有较深的感情和忠诚度希望变革有内部管理意识三大资源人力资源管理模型的运用外部环境因素l劳动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验社会认可; 提高竞争意识; 提高服务意识规划和招聘?人力资源规划?工作分析分析?职位设计?招聘和筛选培训和能力开发?入职培训?在职培训?职业生涯计划绩效考评和激励?绩效考评?激励薪资福利?工资?奖金?福利人力资源管理过程以人为本 , 注重结果XX的销售人员的状况人际关系?销售人员间关系良好,合作精神强?销售人员与其上级间的沟通简单粗糙,由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难人员士气?多数销售人员感到做好做坏都一样,无很强的工作动力?销售人员感受不到企业的发展目标?销售人员的参与感不强,多数人员工作被动,处于等靠要的状态?销售人员的归属感不强思维方式?销售管理人员缺乏成本管理的意识?多数销售人员按自己的职业发展设想工作,缺乏正确引导XX无培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结 ,培训的实施简单 ,不能够满足现代销售的要求培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析工作分析个人分析培养技能传授知识塑造态度?XX的发展目标是什么 ??各 BU销售特点是什么 ??各 BU销售人员的条件怎样 ??销售人员的个人发展道路怎样 ??XX目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相结合?XX的销售培训安排随意性大 ,无详细的计划?培训安排缺乏与销售人员的充分沟通?缺乏针对不同层次的不同安排?无培训的总结和评估?培训活动简单 ,主要是课堂讲授?缺乏现代销售意识的引导在细致的需求分析基础上 ,建立完善的培训体系 ,加强与各级销售人员共同制订培训计划是 XX培训的主要工作脱产培训市场环境在变,但员工缺乏培训企业现有 促销 扩大销售产品 刺激需求和购买 取得利润企业的目标 集中企业的一切资源 满足目标顾客顾客及其需 和力量适当安排 的需求扩大销

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咨询公司职位评估系统内训中文版 69P

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美世咨询 北京Mercer IPE3.1 Training美世国际职位评估体系 (IPE 3.1)培训2006年 11月Mercer?Human?Resource?Consulting目录 Table Of Contentn 关于职位评估 ?What?Is?Job?Evaluationn IPE简介 ?International?Position?Evaluation?(IPE)n IPE结果的用途 ?Application?Of?IPE?Resultsn 职位评估的方法和原则 ?Process?And?Prin关于职位评估What Is Job Evaluation3Mercer?Human?Resource?ConsultingRole Clarification岗位澄清Position Evaluation岗位评估Objective Setting目标设定Performance Review业绩评估Compensation薪酬Person Development人才发展美世的人力资源管理模型 -3P Model Position Evaluation岗位评Mercer?Human?Resource?Consulting职位评估的定义Definition Of Job Evaluationn 通过考查 职位内容 和 组织结构 ,用一套连续的、有序的、清晰的方式,在一个组织内部确定不同职位相对重要性大小的方法Job?Evaluation?is?an?approach?to?objectively?determine?the?relative?rankiMercer?Human?Resource?Consulting职位评估的特点 Key Points Of JEn 职位评估是一个确定职位 相对重要性 的过程JE is to determine the relative ranking of the positions职位评估涉及到的是在同一个组织内职位与职位之间的相对价值,而不是一个绝对性的考察n 职位评估是一个对职位进行 分析 的过程JE Mercer?Human?Resource?Consulting职位评估的特点(续) Key Points Of JE (Cont.)n 职位评估是一个 结构明确 的过程JE is a systematical process which has a very clear framework.职位评估是一个结构非常清晰的过程,因为评估方法本身是系统的,连续性的和理性的n 职位评估是一个以 职位 为Mercer?Human?Resource?Consulting企业在何时需要进行职位评估?When The Job Evaluation Is Needed?n 在企业快速发展一段时间后,需要对组织结构和职位体系进行规范It is required to optimize the organization structure and job system in order to cooperat国际职位评估体系 版本 3.1 International Position Evaluation System, (IPE3.1)9Mercer?Human?Resource?Consulting国际职位评估体系 (IPE3.1)n 国际职位评估体系( IPE3.1)是美世人力资源咨询公司与数十家世界一流跨国公司合作,经过数十年的研究,所开发出来的一套科学的职位评估工具。迄今为止,它根据用户使用情况和经济环境变化已经过不断的更新与维护。当前使用的版本 3.1,是美世咨询公司在 2005年

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国际知名咨询公司图表大全08779 56P

国际知名咨询公司图表大全08779.ppt

Templates – Graphs US Business Group General rules Presenter/timingBar and column graphs Presenter/timingLine and combination graphs Presenter/timingArea graphs Presenter/timingPie graphs Presenter/timingScatter plot and bubble graphs PrCreate graphs using the native PowerPoint chart software, rather than pasting graphs from ExcelParticipation in Harley Davidson conventions, 1998-2002Thousands of peopleCAGR1998-200268%Title is bold, In general, include all relevant information while keeping the graph as simple as possible Cumulative number of Rhodes Scholars, 1900-1980Harvard vs. YaleAll numbers in the graph (data and axis labelsl If resizing graphs in the main PowerPoint application, make sure to use only the corner object boxes (see diagram)l Make sure that the graph is resized with the same aspect ratio (vertical/horizontaWhen choosing colors for adjacent graph elements, be sure to alternate light and dark colors (examples from the color palette shown below):Growth in color bars, 1990-2000Millions of Pixels134If you waSelect from the palette shown below for box fills, graphs, shadows, and other color elementsFillR-0G-52B-102AccentR-239G-196B-089Accent 2R-040G-108B-026Accent 3R-255G-245B-200Title TextR-222G-029B-014General rules Presenter/timingBar and column graphs Presenter/timingLine and combination graphs Presenter/timingArea graphs Presenter/timingPie graphs Presenter/timingScatter plot and bubble graphs PrBar graph, 1 data seriesTitle, time periodSubtitleAxis titleAxis titleSource: Text is Arial, 8-point, p

上传时间:2019-08-24 07:24:00 / 20帮币 / 页数56
国际知名咨询公司图表大全06528 56P

国际知名咨询公司图表大全06528.ppt

Templates – Graphs US Business Group General rules Presenter/timingBar and column graphs Presenter/timingLine and combination graphs Presenter/timingArea graphs Presenter/timingPie graphs Presenter/timingScatter plot and bubble graphs PrCreate graphs using the native PowerPoint chart software, rather than pasting graphs from ExcelParticipation in Harley Davidson conventions, 1998-2002Thousands of peopleCAGR1998-200268%Title is bold, In general, include all relevant information while keeping the graph as simple as possible Cumulative number of Rhodes Scholars, 1900-1980Harvard vs. YaleAll numbers in the graph (data and axis labelsl If resizing graphs in the main PowerPoint application, make sure to use only the corner object boxes (see diagram)l Make sure that the graph is resized with the same aspect ratio (vertical/horizontaWhen choosing colors for adjacent graph elements, be sure to alternate light and dark colors (examples from the color palette shown below):Growth in color bars, 1990-2000Millions of Pixels134If you waSelect from the palette shown below for box fills, graphs, shadows, and other color elementsFillR-0G-52B-102AccentR-239G-196B-089Accent 2R-040G-108B-026Accent 3R-255G-245B-200Title TextR-222G-029B-014General rules Presenter/timingBar and column graphs Presenter/timingLine and combination graphs Presenter/timingArea graphs Presenter/timingPie graphs Presenter/timingScatter plot and bubble graphs PrBar graph, 1 data seriesTitle, time periodSubtitleAxis titleAxis titleSource: Text is Arial, 8-point, p

上传时间:2019-08-24 07:24:00 / 20帮币 / 页数56
国际知名咨询公司图表大全 56P

国际知名咨询公司图表大全.ppt

Templates – Graphs US Business Group General rules Presenter/timingBar and column graphs Presenter/timingLine and combination graphs Presenter/timingArea graphs Presenter/timingPie graphs Presenter/timingScatter plot and bubble graphs PrCreate graphs using the native PowerPoint chart software, rather than pasting graphs from ExcelParticipation in Harley Davidson conventions, 1998-2002Thousands of peopleCAGR1998-200268%Title is bold, In general, include all relevant information while keeping the graph as simple as possible Cumulative number of Rhodes Scholars, 1900-1980Harvard vs. YaleAll numbers in the graph (data and axis labelsl If resizing graphs in the main PowerPoint application, make sure to use only the corner object boxes (see diagram)l Make sure that the graph is resized with the same aspect ratio (vertical/horizontaWhen choosing colors for adjacent graph elements, be sure to alternate light and dark colors (examples from the color palette shown below):Growth in color bars, 1990-2000Millions of Pixels134If you waSelect from the palette shown below for box fills, graphs, shadows, and other color elementsFillR-0G-52B-102AccentR-239G-196B-089Accent 2R-040G-108B-026Accent 3R-255G-245B-200Title TextR-222G-029B-014General rules Presenter/timingBar and column graphs Presenter/timingLine and combination graphs Presenter/timingArea graphs Presenter/timingPie graphs Presenter/timingScatter plot and bubble graphs PrBar graph, 1 data seriesTitle, time periodSubtitleAxis titleAxis titleSource: Text is Arial, 8-point, p

上传时间:2019-08-24 07:24:00 / 20帮币 / 页数56
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