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战略管理咨询公司-战略管理-管理咨询 6P

战略管理咨询公司-战略管理-管理咨询.doc

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战略管理咨询公司-战略管理-管理咨询 6P

战略管理咨询公司-战略管理-管理咨询.doc

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战略管理咨询公司-战略管理-管理咨询 6P

战略管理咨询公司-战略管理-管理咨询.doc

战略管理咨询公司- 战略管理-管理咨询战略管理咨询是红海咨询根据企业的需求,运用战略管理理论、知识和自身的战略咨询经验,应用必要的技能和方法,在对企业内部拥有的资源和具备的能力以及外部环境进行深入分析的基础上,为企业提供战略规划制定、调整、战略实施和培训等一系列战略咨询服务,涵盖了从公司战略、业务战略到职能战略的全套综合性战略解决方案,最终通过战略实施为企业获得持续的竞争力。一、企业在战略管理方面普遍存在的问题战略已死:该论调认为决断的关键在于及时,对行动的推崇,导致其忽视深思与规划。 机会主义。缺乏系统化的战略规划和战略管理体系,对未来发展没有明确思路和定位,更没有明确的战略发展目标。  战略迷失:表现在重战术、轻战略,缺乏全局意识;将战略作为时髦的口号,不理解战略管理的真正内涵。规模不经济:企业规模与管理难度成正比,与管理效率成反比,企业盲目扩张,容易忽略管理,导致效益递减。不变应万变:对市场环境和竞争格局的变化缺乏充分的认识和分析;沉湎于昔日的辉煌,动态竞争下的战略意识不足。忽略执行:好战略是企业成功的前提,但成功的关键在于对优秀战略的执行,忽略执行将导致战略不能落地。文化滞后:企业文化滞后于企业规模扩张速度;企业文化不适应战略环境的变化;企业文化重形式,轻实例。二、红海咨询战略管理咨询观点红海咨询认为,战略管理涉及战略规划的制定和将制定出的战略付诸实施,是全过程的管理;战略管理也需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变,以及战略执行结果的反馈信息等,进行新一轮的战略调整,因此是一种循环的、往复性的动态管理过程;集团战略也不是子公司战略的简单加总,集团是经济联合体,需要有总体发展思路,同时能指导子公司制定战略并带来集约效应。 关于“战略悖论”,即战略承诺和未来不确定性之间的冲突,只是“战略不确定性”的表现而已。优秀的战略,一定是在关注环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性情境下做出的选择与管理。  红海咨询认为,优秀的企业领导者要将对不确定性的管理视作是其主要职责,并形成这样的认知,即最合适的战略制定与决策过程,依赖于环境波动的程度,战略规划的程序和结果应和现实紧密相连,以适应市场上迅速发生的变化;一个好的战略应该具有柔性,能够给企业多种选择,既对这些选择做出清晰的权衡,同时又配有相应的应急措施。红海咨询通过战略金字塔模型,构建战略管理体系,重点针对企业核心竞争力提升、业务多元化方向和方式、国际化拓展路径等方面,帮助企业解决战略发展的方向性问题,以及基于战略发展方向的系统性规划、布局和战略支撑体系。1、战略诊断:内部环境分析。从基础管理、职能管理和组织等维度对企业的管理情况进行全面分析。外部环境分析。确定行业的容量与未来成长速度,确定市场竞争核心的驱动因素,从而发现对企业战略制订的影响因素。如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势,或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时,我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索。标杆企业分析。2、战略规划:总体战略规划制定。包括明确公司的愿景和使命、制定公司层面的战略目标、明确公司的战略定位和发展方向、制定公司发展阶段定位等。 业务战略制定。包括业务选择定位、制定业务目标、明确业务竞争策略、业务运营模式选择等。3、战略支撑体系构建:包括组织与管控战略、人力资源战略、财务与资本战略、战略实施风险与控制等。4、战略落地:通过为企业梳理战略管理机构职责、设定战略管理流程、建立战略信息反馈系统、战略评估系统和战略调整机制以保障战略落地。三、红海咨询战略管理咨询服务流程红海咨询通过战略金字塔模型为企业制定系统、科学全面的发展战略咨询服务。战略咨询五阶段战略调研 战

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管理咨询公司咨询项目 21P

管理咨询公司咨询项目.docx

XXXXXXXXXXXXXX咨询项目建议书XX 企业管理咨询有限公司二〇XX 年 XX 月 XX 日声 明XX 企业管理咨询有限公司(以下简称 XX 公司)非常荣幸向 XXXX 公司(以下简称 XX 公司)递交咨询项目建议书,本项目建议书是在与 XX 公司初步沟通的基础上由 XX 公司制作,所有建议均非最终咨询建议。文中涉及部分双方商业机密,仅供本次咨询项目使用,且仅供双方参与此次活动的人员阅读。未经双方同意,本项目建议书所有内容不得向第三方透露。目 录一、项目背景(根据企业实际情况填写)..............二、公司关键问题和对应实施方案及策略............三、工作计划....................................四、工作原则....................................五、咨询要求....................................六、咨询价值观..................................七、项目实施计划................................八、项目组织....................................九、项目成员咨询背景............................十、咨询费用....................................一、项目背景XXXX 公司于 XXXXXX 注册成立,投入资本 XX 万元,由 XXX 先生等 X 名股东出资组建。XXXX 公司主要从事 XXXXXXXXXXXX(公司概况)XX 企业管理咨询有限公司作为业专业管理咨询公司,在帮助企业制定企业文化建立、企业战略规划、品牌营销推广、财务风险核算、企业组织管控、人力资源管理、生产运营管理等方面有着丰富的经验,公司所有咨询师均有不同行业背景,有着多年丰富的咨询和操作经验。针对 XXXX 公司的实际情况,管理咨询公司能够为公司XXXX 提供必要的协助,为 XXXX 公司的长期稳定的发展提供实效性的解决方案。二、XX 公司关键问题和对应实施方案及策略根据近日来对贵公司全方位经营诊断及了解,发现了在人力资源、战略规划、组织管控、品牌营销、财务核算等几个方面存在以下问题,具体内容如下:1、未构建完善健全的企业文化核心体系,无法体现员工工作的向心力、凝聚力、归属感、责任感,表现为:1.1 口号化、形式化、政治化、表象化、僵硬化,缺乏针对性和企业个性;一味的照搬照抄;1.2 企业文化内涵的片面认知(搞活动、办报纸内刊、做思想教育等):1.3 不产生实效,还停留在墙体、宣传册或者网站上的“愿景、使命、价值观”等:1.4 企业文化单单靠管理者建立,然而最终的执行者确是绝大部分的基层员工。1.5 员工培养计划不明确,员工缺乏成长空间,无目标感;1.6 骨干人员流失严重,员工士气低落;1.7 企业文化特点不明显,员工缺乏归属感;1.8 绩效考核标准难以推行,无法量化,流于表面形式,业务人员有效激励不足;1.9 缺乏职位界定,重点岗位不突出,导致薪资内部划分不均,员工士气受挫;针对于此问题应从企业文化的目标定位,涉及理念定位、目标实施、传播、提升等角度进行打造,具体实施内容如下:1.企业文化评估归位1.1 企业自身行业文化调研;1.2 企业自身文化诊断报告;2.企业文化目标归位2.1 明确企业经营目标,发展方向和使命;2.2 企业文化总体定位;3.企业文化理念归位3.1 企业文化理念体系构建;(企业理念手册、员工手册等)3.2 企业文化行为体系构建;(岗位职责说明、作业指导

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管理咨询 第5章 战略管理咨询 30P

管理咨询 第5章 战略管理咨询.ppt

第 5章战略管理咨询5.1 战略管理咨询的目的与意义v5.1.1 战略管理咨询的目的v战略管理咨询的根本目的在于根据市场环境的变化、竞争的变化、企业发展愿景和资源配置等因素重新定位客户战略管理的程序和方法,以便帮助客户构建完整有效的战略管理体系,在竞争中占据优势,实现长远发展的战略目标。v5.1.2 战略管理咨询的意义v v从管理咨询组织方面来说,战略管理咨询在所有咨询业务中居核心地位 v从企业组织(客户)来说,寻求咨询公司进行战略管理咨询有着重要的意义 5.2 战略管理的主要内容v5.2.1 战略管理理论以及学术流派v1.战略管理的概念和组成v 战略管理是指对企业战略的管理,就是一个组织对战略职能进行计划、组织、实施、监控的过程。 它具有指导性、整体性、长远性、系统性、竞争性和风险性六大特点。v2.战略管理的意义v战略管理的意义表现在:v( 1)使企业重视对经营环境的研究。 v( 2)重视战略的实施。 v( 3)通过日常的经营与计划控制将近期目标与长远目标相结合。 v( 4)重视战略的评价与更新。 v 3.战略管理理论以及学术流派v 纵观企业战略管理的理论研究,企业战略管理理论呈现四大主要流派:v 一是以安索夫为代表的环境战略学派, v 二是以德

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企业管理咨询——管理咨询的诊断 80P

企业管理咨询——管理咨询的诊断.ppt

企业管理咨询第三讲 管理咨询的诊断中国培训师大联盟www.china-trainers.com中华管理学习网www.100guanli.com关键思考点n 管理咨询诊断的任务是什么?n 管理咨询的基本思维框架与假设系统?n 为什么咨询要以诊断为基础,以问题为导向?n 管理咨询诊断为何要进行基于战略的一体化系统思考?如何完成这种思考?n 管理咨询诊断要采用什么样的工具与方法?n 咨询诊断报告如何撰写?n 咨询诊断报告与解决方案。中华管理学习网www.100guanli.com管理咨询诊断 功能n 为解决问题的方法提供信息依据n 使客户对变革及咨询需求更加强烈n 让客户共同参与研讨问题,有助于为客户采用未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参与使其增强了对问题的感知力n 诊断的过程是一个学习过程,是咨询师与企业管理者共同交流激发思维分享信息的过程中华管理学习网www.100guanli.com管理咨询诊断的 任务管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段,其主要任务表现在:n 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追求的目的;n 识别引起和影响问题的因素和要点;n 为找到解决问题的方法准备必要的信息;(在麦肯锡中,为验证解决问题的假设收集信息)中华管理学习网www.100guanli.com管理咨询诊断的 思维方式n 从问题入手,以解决问题为导向(基点)n 基于战略的系统思考(前瞻性与系统性)n 以事实为依据,以假设为前提(现实性与理论性)中华管理学习网www.100guanli.com解决问题的目的n 咨询师选择的中心目的应该反映:企业的价值主张与企业目标追求,及企业的关键业绩评价标准。(如:财务标准、客户服务标准、学习与成长的标准等)n 不能满足这些标准的、小的、有限的和价值不大的目的将被排除在外。n 过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实的目的也将被排除在外。中华管理学习网www.100guanli.com诊断是以问题为导向的,整个 诊断的内容 就围绕问题进行:n --问题的 本质n --问题出现的 原因n --其他重要的 相关问题n --客户 解决问题的资源与能力中华管理学习网www.100guanli.com问题的 本质问题不会永远是问题 ——有时候,一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪个方向,在此之前,请你确保自己正在解决的是正确的问题 ——也可能他并不是先前交给你的那个问题。——《 麦肯锡方法 》中华管理学习网www.100guanli.com问题出现的原因n 诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目的是理解这个问题,而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。n 探讨问题的原因是以对问题的初步了解或 假设 作为开始。形成尽可能多的假设是有益的,但是不要搞表面推测。n 然后,资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上,并排除那些与情况不符的假设,同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。n 运用严谨的科学工作方法其他重要的相关问题n 问题的相关性: 任何问题都与其他问题交织在一起,要找到问题之间的内在逻辑联系。n 问题的复杂性: 存在促使问题恶化或缓和的,非直接性的原因。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。n 问题的动态性: 在解决某个问题的过程中,可能会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。中华管理学习网www.100guanli.c客户解决问题的潜力n 客户的潜力有几个方面。发现出他(她)是否拥有解决问题所需的 物力、财力和技术专长 是十分必要的。否则,咨询工作必须开发这

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管理咨询 46P

管理咨询.ppt

重要资料敬请保密看后删除LDCL010219BJ(GB)-perf.workshopLDCL010219BJ(GB)-perf.workshop机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二 00一年二月二十日建立一流的经营业绩管理体系LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop3会议日程?神州数码现有业绩管理体系面临的挑战?高效的业绩管理体系的主要特征?业绩管理体系的主要流程?设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop4建立经营业绩管理体系对神州数码有重大意义意义 描述? 以价值为驱动? 业绩透明化? 管理系统化? 建立以价值创造为核心的企业文化? 将经营业绩与个人 /部门 /公司的回报相结合? 结合公司整体目标确定个人努力方向,使战略得以层层贯彻? 为高层领导提供了解下属业务表现的工具? 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通? 系统地、客观地评估经LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop5现有神州数码的业绩管理系统 – KPI选择? 子公司级部门考核指标包括税前利润( 70)、收入( 30)、准备金率( 10)、人均收入( 4)、人均利润( 6)? 一级部门考核指标–职能:工作任务( 100)费用控制( 20)–事业部:子公司制定,主要包括收入、税前利润、人均创利、两金–平台:经营业绩( 50)任务职责( 50)费用控LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop6现有神州数码的业绩管理系统 – 目标设定与业绩考核(续)? 子公司及一级部门经营业绩目标来源于财务报表和人事部统计表中的预算数据? 其它工作目标的设定由主管经理与员工会谈确定指标设定? 每季度一次,考核及回顾范围为全体员工? 部门考核结果对应子公司奖金发放总额,在 LTL还对应一级部门员工 KD值? 个人业绩考核结果对应员工每月浮动工LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop7神州数码现有业绩考核系统面对的挑战对考核体系的新要求? 新的公司战略及事业本部战略需要考核标准进行调整,以反映不同业务的发展重点和在公司中的定位? 新的组织结构需要为事业本部、事业部等新设机构制定相适应的考核标准现有考核体系暴露的问题? 经营部门考核指标集中于收入、利润、风险控制和人员效率,尤以利润为重,未体现价值创造的理念? 长期增长LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop8现有体系存在问题举例KPI – LTL子公司? 税前利润? 销售收入? 准备金率? 人均收入? 人均利润? 神州综合指标70分30分10分4分6分? 单纯考核利润,未考虑资本的运作效率及价值创造? 应收帐款和存货与应付综合构成流动资金周转,通常受收入 /销售成本驱动,不宜与利润挂钩? 受多种因素制约,不如人均销售收入反映人员运作效率更为LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop9会议日程?神州数码现有业绩管理体系面临的挑战?高效的业绩管理体系的主要特征?业绩管理体系的主要流程?设计业绩管理内容的方法及设计举例LDCL010219BJ(GB)-perf.workshop10高效业绩管理体系的主要特征? 以业绩合同的方式考核多项指标的综合执行结果? 关键业绩指标以价值创造为导向,反映当年工作重点? 与个人奖金 直接挂钩? 高度透明,突出重点,以起到指导行为的作用? 关键业绩指标不只考核利润,更注重价值创造? 个人考核结果直接对应其奖金? 通过与工作重点紧密连接的各项营运指标指导行为关键特征 与现行系统的LDCL

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咨询管理 7P

咨询管理.doc

分值 5 1 2 3 4 5总分值 工作态度 工作能力 工作成绩分值 10 -1 1 3 5-7 10员工素质发展无目标,无措施,无提高。有目标,有措施,但提高不大。目标明确,措施较好,明显提高。目标定位高,配套措施完善,素质有较大提高。目标高,措施得力,提高很大。 得分作成绩40分分值 10 -1 1 3 5-7 10组织协调能力常常无计划地组织工作,关键时无措施。能制定一些计划来组织工作,但计划不合理。经常计划在前,而且计划较合理。能详细地制定单位计划,制定合理,措施得当。得心应手把握全局计划非常合理,措施得力。得分分值 5 1 2 3 4 5决策和分析判断能力非常主观且带偏见,不善于听取别人意见,决策失误较多。对事情不能恰当地分析,所作决策有时有失误。能正确分析事情和形式,所作决策基本上无失误。能合理分析事情和形式,指导性较强。能果断地分析和判定失误,决策正确。得分分值 5 1 2 4 5管理和专业知识常常需要别人的帮助和指导,无先进的管理经验。掌握简单的管理和专业知识,但不能适应岗位要求。掌握足够管理和专业知识,无需别人指导。专业和管理知识较丰富,但也掌握相关知识。全面掌握知识且运用较好。 得分分值 5 0 1 2-3 4 5创新能力从没有创新的建议。偶尔对工作提出创新建议。提出 3 项创新建议并组织实施。4-5 项创新建议并组织实施。创新建议 5 项以上,且实施效果较好。得分分值 20 0 1-5 6-10 11-15 16-20用人授权能力任人惟亲,对下属不按权限、程序授权。基本上不任人惟亲,用人有失误。不任人惟亲,用人有失误。任人惟贤,善于用人。任人惟贤,人尽其才。 得分分值 5 0 1 2 3-4 5工作能力45分人际关系能力不善于同周围的人沟通,经常错误传达信息。不善于同周围的人沟通,信息来源较少,传达信息尚可。善于同周围的人沟通,信息来源多且传达准确。善于同周围的人沟通和合作,准确传达信息,值得依赖和依赖。精于同周围的人沟通和合作,在增进了解和传达信息方面有出色表现。得分处罚事由处罚金额提请人 复核人 批准人附件二:部门、小组负责人考核表评价目标 评价标准 得分遵章守纪不能认真贯彻落实各项规章制度,本单位或本人有严重的违纪现象。贯彻执行规章制度不力,本单位或本人有违纪现象。基本上能贯彻执行各项规章制度,本单位基本未出现违纪现场象。能贯彻执行各项规章制度,平时有检查和督促,本单位无一人出现违纪。能认真贯彻执行各项规章制度,平时检查督促有力,单位无一人出现违纪现象。得分分值 5 0 1 2 3-4 5政策性与原则性经常不按政策和原则办事,独断专行。偶尔不按政策和原则办事,大事相互间不协调和商定。基本上能按政策和原则办事。政策性与原则性较强。严格按政策与原则办事。 得分分值 5 0 1 2 3-4 5事业心与责任感不热爱自己的事业,事事见异思迁,工作较消沉,经常完不成任务。事业心不强,对本职工作缺乏责任心,遇事推诿。工作勤恳,办事扎实,有事业心,能够保质保量地完成自己的工作。热爱自己的事业,责任感较强,本职工作完成得较为出色。对事业倾注自己全部的精力,责任感很强,总是力图将自己的工作做得最好。得分工作态度15分分值 5 0 1 2 3-4 5目标完成情况没完成规定目标。基本上完成规定目标。规定目标完成较好。比规定目标完成得多。比规定目标完成得既好又多。 得分分值 20 0 1-5 6-10 11-15 15-20工工作质量工作质量很差,让上级部门无法接受。有时工作质量较差。工作质量基本上让上级满意。工作质量较好,高于平均水平。工作质量好,无可挑剔。 得分附件一:处罚单被处罚人 部门 处罚日期处罚事由处罚金额组长签字 主管签字 经理签字被处罚人 部门 处罚日期处罚事由处罚金额提请人 复核人 批准人被处罚人 部门 处罚日期处罚事由处

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毕马威管理咨询公司咨询调研 24P

毕马威管理咨询公司咨询调研.ppt

毕马威管理咨询公司咨询调研访谈技巧培训访谈的三步曲分享成果访谈准备 访谈确定访谈目的了解组织文化建立信誉和信任找到前进中的障碍优化下一步骤收集信息 /收集数据对议题,领域或具体公司具体了解了解访谈的重点信息价值· 深度· 广度· 质量· 清晰度低 高与被访对象关系的价值· 何种性质关系· 个人关系怎样高建立关系 建立长期合作关系一般性接触 了解实质内容解决被访谈者关心的问题他们想要得到什么? 具体说明我们需要何种信息 (如可能的话,提供问题例子 );让他们知道我们需要多少时间为什么想要得到? 解释背景情况为什么想从我这里得到? 确定我们找的人能提供需要的信息;确定可信的查询对象;表明他们提供的信息的重要性;赞扬其专业知识对我有没有什么风险? 如必要的话,向他们保证对谈话内容的保密我会从中有何获益? 如可能和允许的话,向被访谈者提供调查结果等下一步? 解释数据的用途以及如何共享总体成果被访谈者想知道什么是谁想从我这里得到信息?我们可以如何回答简单地介绍项目,注意要十分简洁选择正确的问题类型澄清保证理解对您的部门来说, “短期 ”是指什么?探询了解更深一步的理解 还有那些重要的因素?质疑获得理由 /证明,对新想法开放有何证据可证明此点?假设性改变谈话方向,尤其是在一个不受欢迎的方向上假设您的竞争对手 …会发生什么样的情况?可选择的方案优先排序/在不同选项之间取舍A和 B两个解决方案哪个更好?事实收集信息启动谈话这个部门共有多少人?拓宽鼓励概念性思维质量与数量之间是什么关系?建立关系,增进好感发生那些变化时您有何感受?让沉默的人发言您了解这一领域;您对老李的建议会怎么回答?重新集中重点让讨论回到正轨上这一点与主要议题是什么关系?总结议题,核实结论这些是您所认为的主要障碍吗?开放式问题的利与弊·找到被访谈者自己的优先次序·表明被访谈者的观点 /判断标准·给被访谈者更多的成就感·给被访谈者组织回答的自由度·提供更广阔,更深入的回答·可能引出意料之外 (而宝贵 )的信息·鼓励畅所欲言·探知被访谈者对议题所知深度·耗费时间和精力·难以控制访谈·难以记录或整理答案·更难核查结果·被访谈者很难把握回答的深度封闭式问题的利与弊·节省时间和精力·最大限度地控制访谈·在你知道自己想要什么具体信息时能提供最佳工具·更容易整理和归类·帮助缺乏经验的访谈主持者·帮助重新组织访谈结构·鼓励内向 /不爱直接了当说话的被访谈者·以更少的时间完成更多的内容·在不需要解释时能提供最佳工具·限制信息·使被访谈者不需要解释回答或就回答作进一步说明·更难辨别虚假信息确定访谈的方式细节广义认识普遍的知识具体的知识开放性问题封闭性问题漏斗式开放性问题封闭性问题倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识避免落入典型的陷阱· 含有两层意思的问题“您为什么使用 X,对它的制造厂家有何了解? ”· 关联性问题“您怎样才能使客户更愉快,从而买得更多? ”· 导向性问题“您喜欢这个品牌吧? ”· 尖锐的问题“难道您不认为您应该停止 . . .?”访谈小组的组成· 重申访谈目标· 决定谁去参与访谈· 确定成员角色- 谁做开场,谁收场?- 怎样给采访小组人员分配不同的采访议题?- 谁要负责记录?清理思路· 让整个小组成员都明确访谈目的· 计划怎样掌握时间,包括在各议题上等分配- 是深度重要还是广度重要- 访谈是否存在时限· 区别 “必须了解的信息 ”,和 “最好了解的信息 ”· 确定访谈要达到的最终目标访谈的三步曲访谈准备 分享成果核心开始结束奠定气氛· 自我介绍· 感谢被访者能抽空接见你,通报访谈的目的及时限· 创造友好气氛及增加好感- 介绍采访人员的角色- 事先告诉被访者,我们将在采访时

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战略咨询&管理咨询 37P

战略咨询&管理咨询.pdf

析 韬略; 道 蕴策至理 明暸 实效实效析道(上海)管理咨询有限公司(CDI-China)Corporate Directions (Shanghai), Inc., , 实效, , 实效邮政编号 200040上海市愚园路433弄8号靜安设计中心214室TEL:+86-21-3256-8181FAX:+86-21-6248-0122-36-信息化 析韬略;道蕴策ITIT战略咨询战略咨询实施实施IT IT战略战略界定范围 采集数据评估选择试点计算 投资回报 试点实施 推广计划BS结合竞争战略分析业务需求和信息架构 制定和实施云计算战略规划? Define scope of? Map existing? Select high priorityScopingData Collection and AssessmentSelecti信息化 析韬略;道蕴策ITIT战略咨询战略咨询实施实施IT IT战略战略规划设计评估结合竞争战略分析业务架构和流程 制定和实施制定和实施IT IT战略规划战略规划SWOT业务流程优化? 确定与IT相关的业务的政策与原则? 根据业务战略,建议与之相匹配的业项目准备? 项目管理及工作方法? 项目管理办公室? 项目计划、明确角色/职责划分,以及项目沟通741将来状态分析, 预务架构? 业务流程优化或再造信息化 析韬略;道蕴策ITIT战略咨询战略咨询ITIT战略规划战略规划综合分析业务架构 制定与竞争战略集成的制定与竞争战略集成的IT IT战略规划战略规划经营层 高 层 用 户 、关 键 用 户 、一般用 户 ( 顾 客)高 层 用 户 、关 键 用 户 、一般用 户 ( 顾 客) 管理者管理者与 战 略的集成 提供价 值SLA提供 稳 定的、可持 续发展的IT服 务询问 /解答回答/教育企划和风渠道 析韬略;道蕴策渠道战略咨询渠道战略方向“空白地带”的存在与否 被流通渠道接受的可能性主要销售中国 国外著名品牌大量品牌希望借此渠道达到 “ 广告宣传 ” 的效果 因此争相进入 目前空白分析各类渠道的特点现状 确定渠道竞争可行性○×△×城市中心型购物中心郊外型购物中心大规模店铺? 主要销售中国 、 国外著名品牌 。? “ ” , ,地带非常小。? 现阶段空白地带较小,但是今后有扩大的可能渠道 析韬略;道蕴策渠道战略咨询渠道战略方向分析各类品牌渠道现状 明确品牌渠道竞争的环境进入市场时期(1990年代后半~2000年代前半)现在(2000年代后半~)护肤彩妆 护肤彩妆护肤彩妆专营店护肤品牌的竞争prestige?(无)护肤彩妆 护肤彩妆?(无)? Lamer? Lancome? Dior? Dior? Chanel? MAC? Estee Lauder、? El渠道 析韬略;道蕴策渠道战略咨询渠道战略方向CVS 低于1%variety store 低于 1%约29%分析各类渠道结构 确定渠道的利用价值药房2%各个渠道的销售额构成(2010年、推测)低于GMS16%WEB5%百货店(包括购物中心)38%专卖店*13%直销20%屈臣氏等4%包括在百货店内(推测低于10%)品牌的价格带高级 一般专卖店百货店直销GMS城市中心型购物中心郊外型购物中心地下街车站大渠道 析韬略;道蕴策渠道战略咨询渠道战略方向现在流通渠道的构造今后流通渠道的构造 ( 2~3年 后 )掌握渠道的现状 确定渠道的未来趋势4级城市 3级城市 2级城市 1级城市高级百货店4级城市 3级城市 2级城市 1级城市高级百货店今后流通渠道的构造 ( 23年 后 )prestigehi h高级百货店高级专营店市区购物中心郊外购物中心、百货店prestige高级百货店高级专营店市区购物中心郊区购渠道 析韬略;道蕴策渠道战略咨询渠道战略方向整合 所有营销

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管理咨询 第8章 物流管理咨询 58P

管理咨询 第8章 物流管理咨询.ppt

第 8章物流管理咨询8.1 物流管理咨询的目的和意义 n 8.1.1 物流、物流管理及其发展n 1.工作地物流 n 2.设施物流 n 3.企业物流 n 4.供应链物流 n 5.全球物流 n 8.1.2 物流管理的方法论 n 1.物流系统的分类n 物流系统按照不同的视角有如下分类:n ( 1)社会物流系统与企业物流系统 n ( 2)持久性物流系统和一次性物流系统 n 根据系统理论,物流系统的特性如下:n ( 1)物流系统的整体性 n ( 2)物流系统的层次性 n ( 3)物流系统的开放性 n ( 4)物流系统的目的性 n 1.时间维按系统构建的时间顺序及内容如下:n ( 1)调研预测阶段 n ( 2)规划设计阶段 n ( 3)模拟实验阶段 n ( 4)建设生产阶段 n ( 5)更新改进阶段 n 2.逻辑维在每一个时间维中的工作步骤如下:n ( 1)明确问题,即弄清楚要解决的问题是什么。n ( 2)指标设计,即问题解决到什么程度。n ( 3)列举方案,即列出解决问题且达到指标的各种可行方案。n ( 4)方案分析,即对可能的方案进行分析。n ( 5)系统优化,即对可行的方案进行优化。n ( 6)择优决策

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管理咨询 第7章 财务管理咨询 91P

管理咨询 第7章 财务管理咨询.ppt

第 7章财务管理咨询7.1 财务管理咨询及其现实意义? 7.1.1 财务管理的本质及其咨询诉求? 1. 财务管理的本质 ? 财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的资金运动和财务关系而产生的,是利用价值形式对企业再生产过程进行管理的一种经济管理工作。其根本任务在于以财权的合理配置为基础,通过对资金运动过程的科学规划与控制,以及对财务关系的有效协调,高效率地实现企业价值增值的目标。? 7.1.1 财务管理的本质及其咨询诉求? 2. 财务管理实践对咨询的现实诉求? 7.1.2 财务管理咨询及其意义? 1.财务管理咨询的含义 ? ( 1)咨询的主体是财务管理专家。 ? ( 2)咨询的对象是财务管理工作及其结果 ? ( 3)咨询的依据是财务管理现状及财务管理内在规律 ? ( 4)发挥的是专家建议的作用。 ? ( 5)咨询的目的在于在理顺财务关系的基础上,实现财务资源的有效整合 ? 2.财务管理咨询的特点 ? ( 1)复杂性。 ? ( 2)综合性。 ? ( 3)系统性。 ? ( 4)保密性。 ? 7.1.3 开展财务管理咨询的现实意义 ? 1.客观认识和评价自身的财务管理工作 ? 2.更新财务管理观念 ? 3.增强财务管理的科学性和有

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咨询诊断培训管理手册咨询管理行业 34P

咨询诊断培训管理手册咨询管理行业.doc

【 最新资料 ,Word 版,可自由编辑! 】诊断的直接目的:咨询师的第一件事情就是判断做对得事情,第二件是如何把事情作对。找到问题的本身,比解决问题要重要得多诊断的要领框架·什么是诊断?作为咨询过程的第二个阶段,诊断是第一个完整的工作阶段。诊断的目的是深入而细致地思考分析客户面临的问题和追求的目的,识别引起和影响这些问题的因素和要点,并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。一个同样重要的目的是研究提出的问题与客户组织达到的总目的和结果之在初始阶段准备的并在签订合同阶段得到证实的咨询计划,已经为诊断提供了指导原则和基本的时间表。然而,在诊断工作实际开始以前,可能需要加以修改和调整。在准备阶段结束和诊断阶段开始之间可能有几个月的时间间隔,而这期间客户的处境和想法可能已经发生了变化。此外,许多咨询合同建立在对问题和目的的笼统和模糊的定义基础上。当工作真正开始时,咨询师可能发现客户还想咨询其他事情或者对合同正文中使用的笼统和不精确的术语除非客户系准备接受咨询师,否则全部的关系从一开始就注定不能实现。因此,在可能情况下,客户应当使组织对于引入咨询师一事有所准备。因为客户并不总是意识到这种需求,所以必须让咨询师在初始阶段就安排行动过程。显然,这种准备过程本身就是对组织的干预。这要求咨询师从一开始就小心翼翼地全力对待。咨询师必须采取各种方法消除任务恐惧或误传。一种方法是准备好接近组织中所有愿意与他(她)见面的人。特别是在咨询人力资源和小而且立即可以实现的目的,而且包括很广泛并且不能提出实际解决办法的长远目的,那么问题就能够被合理正确地看待。接着重要的事情是识别中心目的。这个目的应该能够符合咨询师和客户讨论并选择的所有或大多数标准(例如管理部门的愿望、潜在的财务利益、成本和资本要素、时间限制、法规的强制束缚、未来发展的潜力、就业可能性、学习机会等等)。不能满足这些标准的小的,有限的和价值不大的目的将被排除在外。不仅相关的人员不准行为、产品的现代化实践等内容来寻求改进。这使得某次诊断以及咨询师和客户随后的行动能够集中在一个清晰和现实的目的上。客户的问题可以通过以下五个主要方面或特征来确认:(1)本质或特性。必须描述问题的本质或特性 (如业绩差、缺少有能力的职员、缺乏怎样利用闲散资金的想法、改进售后服务的愿望等等)。必须确定用来进行对比的标准是什么以及如何去证明这个标准是合理的。我们凭什么说工作成绩差?按照什么标准认为差?问测。然后,资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上,并排除那些与情况不符的假设,同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。严谨的科学工作方法应当在此得到应用。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。最后,咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出真正的原因。其他重要的联系任何商业和管理中的问题都与其他问题交织在一起;并且除了在问题和它的原因之间能够确定的联系之外,还存在其他的联系。可能存在促使问题恶化或缓和但又不是它的直接原因的影响因素。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。在解决某个问题的过程中,可能在规划诊断阶段时,确定客户在每一项活动中参与的程度和形式是必不可少的。如果已经选好咨询过程模式,客户和他的集体将担负起收集和分析资料的重要责任,而咨询师主要起催化作用,使客户清楚采取的方法并吸引其注意力放到提出的问题和应当引起注意的情况下。然而,在其他的例子中,咨询师将进行大量的诊断工作。作为一个普遍的原则,规劝客户和他(她)的职员逐步提高对诊断阶段过程的参与程度是有好处的。问题识别过程中存在的问任何咨询工作都应以事实为基础。为了清楚地了解背景、精确地定义问题并把他们的建议

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咨询顾问入门-管理咨询介绍[1] 59P

咨询顾问入门-管理咨询介绍1.ppt

www.jinlanmeng.cn北京金蓝盟管理顾问集团谢 谢!www.jinlanmeng.cn北京金蓝盟管理顾问集团14.企业内部组织间信息流通情况15.企业主要装备与国际水平比较的情况16.企业在银行的信用程度17.企业是否重视建立良好的社会形象18.企业精神与企业文化建设19.职工参与创新活动情况 20.企业优势与劣势是那些。 ?企业需要管理咨询!管理咨询需要造就一批高素质的人才!www.jinlanmeng.cn北京

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某咨询财务管理咨询报告 54P

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财务管理咨询报告北大纵横管理咨询公司200*年 8月 10日★ 秘密2020-02-11 1导 读总论财务管理体系现状财务管理体系诊断财务管理体系提升实施建议2020-02-11 2从广义上来说,企业的财务职能可分为三大类会计记录 会计监督 资金筹措管理资金投放与使用管理资金耗费管理资金收回及分配管理财务审计 经营审计 法律审核财务职能会计核算 财务管理 内部审计2020-02-11 3财务管理是企业内部经营管理的中心环节设备管理劳动工资管理营销管理质量管理生产管理财务管理技术管理物资管理企业管理?财务管理的对象是资金的运动,财务管理是一种价值管理,渗透和贯穿于一切经营管理活动之中? 哪里有经济活动,哪里就有资金运动,哪里就属于财务管理的范围,这就决定了企业的各种经营活动和管理活动都与财务管理有着密切的关系2020-02-11 4从管理循环来看,财务管理过程由五个基本环节组成财务预测财务预算财务控制财务分析与评价财务预测是根据财务活动的历史资料,考虑现实的要求和条件,对企业未来的财务活动和财务成果做出的科学的预计和测算财务决策是在财务目标的总体要求下,通过专门的方法,从各种备选方案中筛选出最佳方案财务预算是运用科学的技术手段和数量方法,对目标进行综合平衡,制定主要的计划指标,拟定增产节约措施,协调各项计划指标财务控制是在财务管理的过程中,利用有关信息和特定手段,对财务活动施加影响或调节,以便实现预算目标财务决策财务分析评价是对企业财务的阶段性成果和各项财务决策的执行情况进行全面分析评价和分析2020-02-11 5导 读总论财务管理体系现状财务管理体系诊断财务管理体系提升实施建议2020-02-11 6§ 体制§ 财务组织结构§ 制度§ 部门职责§ 内部审计§ 资金管理§ 人员素质财务管理体系现状2020-02-11 7财务管理体系现状 —— 体制北京 A置业有限公司之前身为北京华建房地产有限公司。本公司是依法设立的中外合作经营企业。目前有五家股东单位,最大的股东为温诺房地产有限公司,占股权总额的 87.9%在 1993年华建房地产公司成立时制定的公司合同和公司章程中有关于财务组织、财务工作的规定,其中包括在公司设置总会计师和审计师财务工作遵循的主要法律、法规:?中外合作经营企业法及其实施细则?公司法?中华人民共和国会计法?企业会计制度?外商投资企业和外国企业所得税法及其实施细则?营业税暂行条例及其实施细则?会计电算化管理办法?其他相关法律法规公司层面 法律层面公司性质公司章程2020-02-11 8财务管理体系现状 —— 财务组织结构公司副总经理财务部副经理(杜丽)兼出纳财务部经理(周靖民)财务部会计(陈翠芳)从调查问卷的结果看,财务部职位设置缺少出纳一名,所有成员的直接上级都是公司副总,难以形成有效的权责层次2020-02-11 9财务管理体系现状 —— 制度目前公司沿用了 1996年《北京华建房地产有限公司财务管理制度》,制度共分六章:? 财务制度比较陈旧,无法适应公司将来高速发展的需要;? 现有制度不够完善,需要补充新制度;? 现有制度许多条款过于简单,有待于细化。一些条款不够明确,不便于执行;? 一些制度的合理性有待商榷;? 有些制度在实际工作中没有执行。比如,第四章 “经济合同 ”中规定: “合同签订后应送财务部一份,作为付款时的依据 ”。而现在并没有执行,财务部没有保存一份合同正本或副本,而是需要时到总经办去查。第一章:财务收支权限和方式第二章:现金和转账支票的管理第三章:报账规定和基建款的管理第四章:经济合同第五章:固定资产、办公用品的购置与管理制度第六章:差旅费报销制度2020-02-11

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咨询客户关系管理咨询步骤 103P

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- 1 -Roland Berger & Partner GmbH – International Management ConsultantsBarcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Delhi – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hambu- 2 -This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third paKlicken Sie, um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.- 3 - *Click to edit Master subtitle styleA. 导言- 4 -全球的高层管理者不断意识到完整的客户观点的重要性来源 : Forrester Research, 基于财富 500强企业中 50位销售主管的调查“现在,你是否拥有一个专门而完整的客户观点 ?"“在你的企业里,拥有一个专门而完整的客户观点的重要性 如何? "非常重要很重要有点重要一点不重要 是有点不太有一点没有- 5 -未来,企业价值对其客户价值的依赖性会不断提高影响企业价值的因素市场价值增加法打折现金流法多样化客户生命周期法客户获得成本法工业社会 信息社会传统的工业企业,比如制造业服务业,比如咨询企业和软件企业互联网企业资产雇员基础客户基础Source: Roland Berger & Partners- 6 -客户基础的价值由两大关键因素决定:个体客户的价值和客户基础的规模客户基础的价值 – 企业价值企业价值得到提高单个客户价值的提高客户绝对数量的提高客户现金流客户数量年利润/客户12 3 4 5 6 7 8高价撇脂推荐成本节省单个客户的销售增长基本利润获得成本客户维持率新客户获得率百分比时间+ +x%Basis: Roland Berger & Partner- 7 -处于领导地位的电信企业的市值明显高于 OEM厂商 –客户基础是关键的成功因素Basis: Roland Berger & Partner, Analysis客户数量和市值综述客户 数量(百万, 12/99) 企业 市值 (百万德国马克 DM, 12/99)DM 1,000/客户DM 1,100/客户DM 1,700/- 8 -客户关系管理是提升股东价值的关键手段市场和客户价值举例客户关系管理市值(欧元 )客户价值(欧元 )现在12/991.000 (目前 )潜力未来1.500 (微软 )- 9.000 (美国在线 )计算基础 : 个客户Source: Roland Berger & Partners- 9 -CRM是一种通过建立长期而系统的客户关系来提高单个客户价值的战略客户关系知识的学习产生 /记录 客户数据不断提升的客户关系2341确认? 系统分析? 客户描述– 购买行为预测– 成功的监控与客户的 最初接触0?开发 客户收益 , 如: – 增值服务– 个性化的提供– 客户维持率 的提高– 服务范围 的扩大– 高效的 客户接触Source: Roland Berger &

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中大咨询企业战略管理咨询 7P

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项目成效:●提供行业竞争对手的详细分析,客户能理性判断所处行业位置,并识优去劣●提供建立在科学分析基础上的愿景和战略目标,该愿景和战略目标得到客户高管的认可,为战略实施清除在高管共识上的阻碍●明晰战略环境和自身资源、能力,为客户对战略定位提供全方位的把握●从创造价值和可持续发展方面,进行战略选择路径分析,帮助客户进行战略选择,明晰未来的发展路径●建立与战略目标和路线步伐一致的战略支撑体系,促使战略方案落地解决方案:中大咨询从内外部环境分析入手,明晰了股份的战略目标及实现路径,并在此基础上分析公司内部资源能力与战略目标的匹配程度,根据存在的差距构建战略支撑体系。具体分析框架包括:●行业标杆分析:进行百货零售行业分析、标竿企业分析,解决“我们处于怎 样的环境”的问题。●战略目标定位:确定愿景和目标,解决“我们要成为什么”的问题。●实现路径选择:进行业态组合策略选择、市场拓展策略及区域扩张策略选择,解决“我们如何成为”的问题。●现状差距分析:进行资源能力现状分析、资源能力与战略目标的匹配度分析、为实现战略目标急需提升的资源、能力分析,解决“我们能不能成为”的问题。●战略支撑明晰:进行管控体系、组织体系、流程体系、授权体系、激励体系和绩效管理体系分析,解决“我们该怎么样做”的问题。广大某百货集团战略梳理项目项目背景:中大咨询对客户的背景的理解, 2002年 4月 30日,有 11年历史的xx百货大厦成功实现股份制改造,成立 xx股份有限公司,从原来的国有大型百货零售企业改制成为国有控股、多元化投资主体的股份公司,实现了由传统百货公司向现代零售业,由单店经营向连锁经营的重大转变。公司按照“一业为本,连锁经营,区域做强”的总体战略,以及“立足广州,拓展华南,面向全国”的布局规划,重点发展连锁百货,大力开拓购物中心,成为华南百货零售服务业的市场引领者。 2007年 3月,公司被广东省经贸委再次认定为广东省重点培育的流通龙头企业。公司已确立了逐步成为一家经营规模化、管理现代化、决策科学化、主业特色鲜明、业绩突出的国内一流的百货零售企业的发展目标。关键问题:●公司拥有一定的战略发展资源,但目前的战略规划能力有待提高●公司的人力资源状况无法满足公司战略发展的需要,战略规划、资本运作、投资并购、物业经营、商品采购等人才缺乏,战略性人力资源规划能力及科学的绩效管理等能力有待进一步提升●公司品牌区域知名度和美誉度较高,拥有多种品牌,但是品牌规划、品牌推广、品牌扩张等与战略的契合度有待提升帮助您实现的价值:深入分析市场动态、竞争形势、企业自身优劣条件,掌握最详尽全面的信息有根据地进行战略制定;建立有效的沟通模式提高制定战略的效率和可行性,确保达到战略共识,行动一致,对战略目标分段执行,步步落实;设计相应的考核验收指标,对战略实施实时跟进,及时改进,确保取得最好效应;企业战略紧扣核心价值,抓住发展要点,制定完善的执行方案,促进资源调配最大优化效果 ……我们的 服务公司战略展示的是在公司整体层面上如何评估企业资源配给的合理性和科学性,并由此确定公司的核心优势和不足之处,从该意义上说公司战略是企业活动的统领者。业务战略和市场直接相连并为公司创造核心盈利价值,因此成为企业活动的心脏。职能战略将公司战略按照职能划分到每个具体的职能部门,并使得业务战略从中成为一条连贯的活动。三者密切相关。公司战略我们 对公司经营状况和未来发展趋势进行全面的分析,帮助客户确定企业的核心业务并适时调整战略,使得企业在新战略的规划下,能统率核心业务,并提出必要性的组织结构改善建议。“做什么”“如何做”“如何长期地做”是我们思考的主要问题,因此战略内容和战略管理成为主要服务重点。业务战略我们 与客户一起,对企业业务进行定位,运用基于事实和数据的分析方法和定量模型演练,评估企业业务的多元化、并购重组、收缩剥

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农合机构管理模式(管理咨询-中大咨询) 12P

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农合机构? 合机构 ·行 ? 研究60年征程,作为农村金融的主力军和联系 “ 三农 ” 最好的纽带,农信社坚守着自己的阵地。 10年兑变,农信社正经历着极不平凡的改革发展历程,痛苦与机遇同在。 随着市场化原则和股份制方向的确立,从 “ 草根金融 ” 发展为现代金融企业,从农信社到农商行或者农合行 (统称农合机构 ),既是农信人努力的目标,也是农信人的不二选择。 这种竞变,不仅仅是所有制形式和金融身份的变化,更重要的是管理体制的变化。 农合机构如何利用把握发展机遇,战胜挑战?无疑,要在明确战略定位基础上,展开五个方面的内部管理提升。首先是实行组织变革和流程再造,建立现代金融企业组织和运营体系,聚焦客户价值,形成有竞争力的阵式; 其次是优化利益机制,完善薪酬和绩效管理体系,加强激励,形成有积极性的团队;第三加强人才培养,建立员工学习与发展体系,造就有战斗力的员工;第四风险内控,稳健经营;第五是导入管理信息系统,加强管理手段。中大咨询致力于通过咨询 +培训 +IT的服务模式,为银行机构提供贴身服务和解决方案。我们广泛结合理论与实际,专注于为客户解决实际问题,坚持项目的实效落地,不求大只唯精、不求泛但求深,立足当下而谋长远。 农村信用社是我国农村金融体制的重

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管理咨询师《企业管理咨询案例分析》 10P

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2012 年企业管理咨询实务习题答案一、单项选择题1、企业管理组织的本质是( )A、干部的任职岗位关系 B、职工的分工协作关系 C、企业的协作关系 D、内外部环境分工关系2、建立健全管理组织的目的是为了( )A、对企业实行有效的领导 B、对企业的生产活动实行有效控制 C、实现企业的目标 D、达到一定的目的3、管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织所经过的( )A、职务等级 B、岗位数量 C、职务高低 D、岗位路线4、一般来说,管理幅度与管理层次的关系是( )A、方向相同 B、方向相反 C、忽左忽右 D、从不相关5、有这样一个组织:总人数 30 人,在进行组织设计时,打算将该组织分为两个管理层,其中,最高管理层设一个管理岗位,最低管理层设两个管理岗位。那么按照简单分配人数的办法,该组织最低管理层次的每个管理岗位的管理幅度分别是( )A、15 人 B、10 人 C、 28 人 D、14 人6、规范化程度是指以相同方式完成( )的程度。A、重复性工作 B、单一性工作 C、多样性工作 D、非重复性工作7、制度化程度是指采用( )来描述、指导和约束组织行为与个人行为的程度( )A、非正式的口头方式 B、正式书面文件形式 C、一般的表达方式 D、人们习惯的一切形式8、职业化程度是指各类职工为了胜任本职工作所需( )的程度。A、认真思考和处理有关问题 B、不断进行研究 C、重复性解决所面临的各类问题 D、接受正规教育和职业培训。9、集权程度是指企业的经营决策和管理权集中在( )的程度。A、基层管理人员和机构 B、中层管理人员和机构 C、高层管理人员和机构 D、企业的上级主管部门10、某汽车制造公司几个主要的生产部门分别为:电器零件部、机械零件部、轿车及货车部、车身装配部。可以判断,该汽车制造公司划分部门的方法是( )A、按职能划分部门 B、按产品划分部门 C、按零件划分部门 D、按程序划分部门11、某工业企业内部的主要部门有:制造部、维修部、工程部、采购部、研究开发部、市场研究部、财务部、应允部。可以判断,该工业企业划分部门的方法是( )A、按产品划分部门 B、按阶段划分部门 C、按职能划分部门 D、按方案划分部门12、长江集团公司内部几个主要的业务部门是:工业分部、政府分部、消费者分部、学校分部。可以认为,该公司划分部门的方法是( ) A、按产品去向划分部门 B、按销售渠道划分部门 C、按地区划分部门 D、按顾客划分部门二、多项选择题1、企业管理组织的特征因素有( )A、管理层次、管理幅度 B、专业化程度、地区分布 C、分工形式、关键职能D、集权程度、标准化程度 E、职业化程度、人员数量与结构2、企业管理组织咨询的作用可以概括为两个方面( )A、对贯彻实施企业战略的组织保障作用B、对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具有组织保障作用C、对整个企业降低成本的决定作用D、对提高企业竞争力的促进作用E、对超额完成各项生产计划目标的保障作用3、企业管理组织咨询的内容,分为( )A、组织完善 B、组织改造 C、组织结构 D、组织运行 E、组织控制4、企业管理组织咨询对于组织结构,要研究解决如何健全必不可少的各个组织要素,并且正确处理它们之间的相互关系,具体包括以下结构内容( )A、职能部门 B、层次结构 C、部门结构 D、职权结构 E、目标结构5、企业管理组织咨询中常存的咨询课题包括( )A、企业职能结构的咨询 B、企业纵向组织结构的咨询 C、企业横向组织结构的咨询 D、企业管理规范的咨询 E、企业组织变革的咨询6、在实际工作中,企业常把哪几种职能作为关键职能,从而形成不同类型的组织结构( )A、以生产管

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管理咨询师企业管理咨询实务讲义 314P

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企业管理咨询实务(上册)精讲班第 1 讲讲义考试前言一、管理咨询师考试情况分析:管理咨询师考试的难度是越来越大,管理咨询师的考试大纲、考试教材及考试命题经过这几年的发展,考试大纲逐步规范,教材内容逐步完善,考试命题范围涉及到教材的边边角角。这是近几年来管理咨询师考试的主要规律。(1)管理咨询师考试出题规律1、考试注重教材和大纲的变化内容出题者注重新教材和大纲的变化内容,肯定在考试中注重对新增加内容(1)大家要全面研读教材、吃透教材内容各位学员在学习教材时往往希望学习和复习的范围越小越好,甚至把全部希望寄托在辅导老师考前的押题之上,这种心情可以理解,但经验表明,要想顺利通过考试,不能放松对教材的全面研读。管理咨询师考试的出题是不会超出指定教材范围的,指定教材阐述了大量的基本问题,从教材第一页到最后一页,每个部分都有可能考到。考生只有充分准备,在考试时才能游刃有余,切不可抱有侥幸心理。教材是考末,以题代学。练习只是对所学知识的检验和巩固,应试能力的培训核心在前面两个环节。做练习要尽量选择高质量的习题,至少应保证是根据新教材编写的习题。重做历年考试真题也是一个不错的学习方法,但要注意,因为教材的变化,以前考题的标准答案并不一定适合现在的考试。第一章管理咨询概论一、内容提要:本讲主要讲述管理咨询概述中管理咨询的特点、作用及分类、国内外管理咨询的发展状况与趋势以及管理咨询的基本程序中业务洽谈由局部到全局的事物认识过程。其三,管理咨询改善方案遵循“一把钥匙开一把锁”的原则,针对性很强。2.创新性创新性是管理咨询生命力和活力的源泉。首先是改善方案的创新。其次,诊断方法创新。3.有效性有效性是管理咨询存在的基础和前提。咨询人员为客户所提供的管理咨询方案,应确保其质量和有效性。4.独立性咨询人员应该客观、中立地看待和思考客户存在的问题,并提出自己独立的见解。5.合作性在整个咨询过程中,一方面行业也有了迅猛发展。1926 年,美国西北大学的会计学教授麦肯锡(JalliesO.Mckinsey) 创建了著名的麦肯锡咨询机构。现在世界上比较著名的咨询机构如斯坦福咨询研究所、兰德公司、科尔尼、波士顿、罗兰? 贝格、野村综合研究所等也都在那个时期相继成立并得到了较快的发展。第三阶段:20 世纪 70 年代至 20 世纪 90 年代初期这个阶段是管理咨询行业向战略咨询发展的阶段。这个阶段出现了许注:奥纬金融策略咨询公司、 .美世管理顾问公司和美世德尔塔组织咨询公司于 2007 年 5 月 9 日宜布整合为一体,合并后的新公司使用统一的品牌名称奥纬咨询(OliverWyman)。题目:第一代管理咨询公司于 1870 年到 1914 年间诞生于 ( )。A.英国B.美国C.法国D. 日本答案:( B )(二)我国管理咨询的发展状况与趋势(二)我国管理咨询的发展状况与趋势我国管理咨询是改革开放1996 年至 2000 年,中国最早一批真正意义上的本土管理咨询机构相继成立;1999 年开始,国内管理咨询机构如雨后春笋般成立。数据显示,2001 年底,国内咨询机构多达 13万家,其中管理咨询机构近 2 万家;2001 年,国内第一次出现了纯管理咨询收入超过 1000 万元的本土咨询机构。经济的不断发展,必然带来竞争态势的不断变化。进入 20 世纪 90 年代中期,仅仅“销售为王”已不足以支第六是管理咨询机构开始尝试通过合作、合并的方式迅速提升规模、业务能力与品牌影响力。第七是建立广泛合作的网络。管理咨询机构通过与会计师事务所、人力资源测评机构、管理软件供应商、管理培训机构、高校等的合作,力图建立一个完整的企业服务链,使这个链条能够为企业提供更加全面、更加符合当前环

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