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【实例】某咨询公司设计岗位说明书(16页) 16P

【实例】某咨询公司设计岗位说明书16页.doc

物资部经理 岗位说明书部门名称 物资部 岗位名称 物资部经理岗位编号 岗位类别 经营管理直接上级 总经理直接下级 物资部副经理、计划员、采购员、结算管理与考核对外:工程施工单位、供应商、生产家、物质管理部门主要协作单位 对内:各部门工作概要全面负责本部门工作,分管物 资设备供应工作,保 证满足生 产、检修、技改工程等各项工作的物资供应需要工作权限采购渠道、采购策略的建议权 以及权限范围内的决策权总经理授权范围内的合同签订权对所购物资检测、检验、分析方法标准的审核权对所属下级调配、奖惩的建议权 和任免的提名权对所属下级工作的监督、检查 、考核 评价权采购预算内的费用使用权工作职责工作项目 工作内容制度宣贯及执行 1. 负责认真宣传、贯彻、执行党和国家的方针、政策、法令及上级有关物资管理条例2. 根据生产任务、设备大小修及技改工程的需要,制定采购计划与预算,并监督实施3. 按比质、比价、公开的原则组织选择合格供应商,降低采购成本和采购周期4. 组织采购招标及重大采购合同评审工作, 组织建立合同台 账,并对合同执行情况进行监督5. 对采购工作进行统筹策划,合理控制采 购进程,努力减少存货周转天数,降低库存成本采购供应管理6. 负责采购过程价格控制,降低采 购费用7. 指导制定、完善物资储备 定额方案,并 监督实施指导、监督仓储管理 8. 定期组织检查仓储管理工作9. 组织收集和分析供应商信息、物 资市场趋势,制定有效的采购策略,建立稳定的供货渠道10. 定期、准确地向总经理和相关部 门提供有关物资采购 的市场现状、库存现状和有关数据信息11. 定期组织召开物资经济活动分析会议,制定 经济活动 分析报告12. 组织编制、审核物资统计报 表物资信息管理13. 定期组织检查采购、仓储 原始记录14. 组织制定与完善采购管理、 库存管理等各项管理制度,并监控实施15. 制定本部门工作计划、总结16. 指导下属员工制定阶段工作计划,并督促 执行17. 负责下属员工选拔、配备 、培 训、评价,提高员工技能18. 协调部门内工作任务分工,合理安排人 员部门内部管理19. 控制部门预算,降低采购费 用成本20. 协调相关部门的工作关系其它21. 完成上级交办的其它工作任职资格要素 要求最低学历 本科适合专业 物流管理、供应链管理、生产管理、市场营销知 识 精通物资管理、物流管理、市场营销,掌握财务管理、法律等知识资 质 经济师工作经验 三年以上物资管理相关工作经验技 能 熟练使用计算机个人素质具备很强的谈判能力、人际能力;具有 较强的领导能力、判断与决策能力、沟通能力、计划与执行能力;诚实正直、积极主动,具有高度责任感其 它工作环境工作场所 室内设备与工具 计算机、打印机、电话机、传真机污染物 噪音、尘埃工作班制与时间八小时工作制;实际上下班时间随业务情况经常变化;经常出差关键考核指标1. 物资管理制度建设2. 物资设备采购及时性3. 物资设备采购质量4. 采购费用预算控制5. 定期提交经济活动分析报告物资部副经理 岗位说明书部门名称 物资部 岗位名称 物资部副经理岗位编号 岗位类别 经营管理直接上级 物资部经理直接下级 仓储主管对外:供应商、生产家、物质管理部门主要协作单位 对内:各部门工作概要协助经理物资供应管理,分管 仓储工作工作权限对直接下级调配、奖惩的建议权 和任免的提名权对所属下级工作的监督、检查 、考核 评价权工作职责工作项目 具体工作内容1. 负责采购计划、发料单的 审核。2. 负责采购合同的订立,督促合同的履行。3. 负责全所需物资加工订货、采 购、提运和主要物 资的调 度调剂,并组织研究解决物资供应中存在

上传时间:2019-12-14 04:51:00 / 14帮币 / 页数16
咨询公司经典课件:《薪酬激励方案设计》 96P

咨询公司经典课件:《薪酬激励方案设计》.ppt

薪酬激励方案设计 Compensation Design咨询公司出品咨询公司出品如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起? How to link business strategy with HR strategy together ?远景战略目标人 /财 /物岗位设置; A市人才供求状况;薪酬水平长期目标短期目标商业活动 (1)开拓 X产品在 A城市的市场资源十年内成为国内市场上的 ?三甲五年内在国内市场上的市场占有率 15%?三年内销售额增长一倍本年度产品 X在市场上战略规划业务流程、组织结构工作分析岗位评估岗位评估薪酬激励人力资源开发?培训体系?职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心人力资源框架薪酬的目的薪酬的目的 -- 薪酬推动行为薪酬推动行为 Purpose of Compensation—— Compensation drives behavior吸引Attract保留Retain激励Motivate加入To join工作To work改善企业绩效To improve organization performance商业目标Business Objectives完成商业活动报酬经济的 非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯报酬体系薪酬方案的目标薪酬方案的目标Compensation Program Objectives1. 对内公平性2. 对外竞争性3. 企业支付能力4. 容易管理者掌握5. 符合法规6. 便于员工理解平平 衡衡 (1)Balance$成本成本对外竞争性External Competitive企业支付能力Affordable平平 衡衡 (2)Balance竞争公平公平对外竞争性External Competitive对内公平性Internal Equity薪薪 酬酬 系系 统统 的的 构构 成成 Reward System Component薪酬策略:如何支付薪酬支付理念:公司支付什么,为什么要支付岗位分析:岗位描述岗位价值:岗位评估工资幅度 职级划分薪酬支付体系薪酬哲学四个基本问题: Why, What, How, Who?Why: 为什么我们需要薪酬计划?该计划的首要目标是什么??What: 我们支付什么?付酬的因素是什么??How:我们如何支付?用什么样的支付方式?Who: 哪些人适合该薪酬计划?合格的标准是什么?薪酬的理念(续)Why:为什么我们需要薪酬计划?该计划的首要目标是什么??Attract吸引 :?Motivate激励:?Retain保留:?Align一致:?Recognize承认:?Provide Security提供保障:薪酬的理念(续)What: 我们支付什么?付酬的因素是什么??Organizational Objectives 组织的目标(关键业绩指标)?Departmental/Team Objective部门 /团队目标?Personal Objective个人目标?Role Requirements职位要求 (职位所要求的知识、经验、技能等)?Personal Development个人发展(教育、培训How:我们如何支付?用什么样的支付方式薪酬的理念(续)? Direct Compensation直接薪酬 :1、固定薪酬: 基本工资 +(津贴)2、变动薪酬:短期激励或奖金(与业绩相联系)长期激励 (略)? Indir

上传时间:2019-12-04 19:01:00 / 30帮币 / 页数96
xx咨询公司做的薪酬体系设计 34P

xx咨询公司做的薪酬体系设计.doc

2002 年重庆 xxx 人力资源管理咨询报告 薪酬设计分册目 录第一章 设计原则...............................................................1第一节 XXX 报酬体系设计定位 ................................................1第二节 XXX 报酬体系设计原则 ....2002 年重庆 xxx 人力资源管理咨询报告 薪酬设计分册上海 xxxxxx 企业咨询有限责任公司 1第一章 设计原则第一节 xxx报酬体系设计定位一、 企业目标xxx整体薪酬水平定位于重庆地区合资企业的市场中位值,管理层、销售技术类人员定位于市场的中等偏上。以保证 xxx的薪酬在市场上具有一定的竞争力。二、 付薪理念为能力与绩效付薪。三、 人才定位建立起 xxx 的人才高地,通过人力资本的2002 年重庆 xxx 人力资源管理咨询报告 薪酬设计分册上海 xxxxxx 企业咨询有限责任公司 2第二节 xxx报酬体系设计原则一、 设计目标报酬激励体系要解决两大问题:一是结构问题,指的是激励体系的构成设计;二是瓶颈问题,指的是骨干人员的激励和留用问题。依据以上分析我们可以作出一下细分目标:? 报酬系统定位在重庆市场中等,部分骨干岗位中等偏上;? 建立起具有自我发展能力的激励体系,更2002 年重庆 xxx 人力资源管理咨询报告 薪酬设计分册上海 xxxxxx 企业咨询有限责任公司 3展规划。报酬体系作为人力资源管理中的重要部分,对人力资源规划的实现起着重要作用。合理的薪酬体系能够满足组织对于公平、激励、竞争方面的要求。脱离组织目标的薪酬体系没有实际意义。? xxx的历史与现实报酬体系要体现 xxx的企业精神和文化背景,尊重历史与现实,又需要体现创新与提升,这是报酬体系设2002 年重庆 xxx 人力资源管理咨询报告 薪酬设计分册上海 xxxxxx 企业咨询有限责任公司 4第二章 员工报酬体系一、 报酬的种类二、 xxx员工报酬构成的设计总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施物质现金团队个人固定收入 变动收入短期激励 长期激励2002 年重庆 xxx 人力资源管理咨询报告 薪酬设计分册上海 xxxxxx 企业咨询有限责任公司 5xxx员工总报酬构成2002 年重庆 xxx 人力资源管理咨询报告 薪酬设计分册上海 xxxxxx 企业咨询有限责任公司 6第三章 现金收入第一节 现金收入项目的设计一、 现金报酬的组成部分1.1现金报酬总图1.2现金收入的长期部分:现金收入的长期激励部分一般的方式有:利润共享计划(包括利润分红、利润奖金等方式) 、股票计划(股票期权、员工持股、管理层持股等方式) 。对于这一部分的激励项目,xxx 可以在发展的过2002 年重庆 xxx 人力资源管理咨询报告 薪酬设计分册上海 xxxxxx 企业咨询有限责任公司 7二、 现金收入的构成各部分比例结构基本工资:岗位工资:奖金=15:55:30 季度奖金:年度奖金=67:33奖金,30%基本工资,15%岗位工资,55%季度奖金,67%年终奖金,33%2002 年重庆 xxx 人力资源管理咨询报告 薪酬设计分册上海 xxxxxx 企业咨询有限责任公司 8第二节 年总收入一、 年总收入的设计1.1设计基础? xxx的岗位职责体系? xxx原有的级档工资体系? xxx薪酬设计的定位? 岗位评估体系? 市场数据

上传时间:2019-11-21 15:21:00 / 30帮币 / 页数34
咨询公司整体解决方案 56P

咨询公司整体解决方案.ppt

卓越知识共享,高效团队业绩 1培训 /咨询super skill咨询公司整体运作流程首席咨询顾问师 张良波by Mr. LiangBo Zhang, Senior Consultant卓越知识共享,高效团队业绩 2培训 /咨询super skill咨询运作整体流程项目管理项目总结计划管理角色管理驻点管理质量管理业绩管理客户满意度管理项目评审经验总结模版制订文档立宗经验发表市场开发客户开发客户拜访客户提案客户签约知识库建设卓越知识共享,高效团队业绩 3培训 /咨询super skill市场管理流程公司服务项目的界定和包装(核心项目 +辅助项目 +边缘项目)公司服务区域和行业的界定(战略区域 +布局区域 +维系区域)公司市场部职能和管理规范的建立(架构重组、职能确定、考核标准建立、人员培训实施)市场部门的客户开发 (电话联络、电子信件、公司导报、培训会、战略同盟)客户完整档案的建立卓越知识共享,高效团队业绩 4培训 /咨询super skill服务项目的界定和包装核心项目 +成长项目 +未来项目1、企业文化2、人力资源3、营销管理1、战略管理2、工业工程3、流程重组1、 CMM2、 ERP3、 CRM核心项目成长项目未来项目卓越知识共享,高效团队业绩 5培训 /咨询super skill目标市场和行业的细分? 目标市场确定的原则:1、集中原则 —— 周边的企业较多2、就近原则 —— 距离近,成本低3、竞争规避 —— 尽可能的避开强有力的竞争对手4、效益原则 —— 整体区域发展经济状况良好5、布局原则 —— 根据战略发展,整体协调根据公司现状:建议公司的目标市场定位在: 以武汉为中心,确定重点市场,形成服务辐射网络区域,将华中的重要工业城市、经济发展地区和政策开发重点地区涵盖在咨询的势力范围内卓越知识共享,高效团队业绩 6培训 /咨询super skill市场部门的建立和功能业务总监客户专员市场专员业务助理卓越知识共享,高效团队业绩 7培训 /咨询super skill市场部基本职能? 一、 新市场开发? 二、 ? 电话联系老市场,促进客情关系,保持联系推动至拜访,提案签约。? 三、 ? 与媒体、社会、政府机构保持联系,间接促进开发市场来源渠道。? 四、 ? 市场拜访,争取提案机会。? A. 联系拜访市场 → 确定拜访时间、对象? B. ? 拜访前信息资料查询准备,研讨演炼打击策略? C. ? 拜访 → 争取提案机会 → 拜访业务技术分析报告? D. ? 拜访中发挥较好的,不好之处,改进办法? E. ? 市场需求分析(提案写作前)访谈计划安排,访谈提纲编写? F. ? 访谈 → 编号访谈报告 → 提案写作工作交接? G. ? 检核修正提案 → 内部提案演炼? 五、 ? 提案讲解 → 跟进推动合作? 六、 合同及服务费用说明拟定,进行服务内容、方向、服务期、操作人数的规划,签约后项目工作内部交接。? 七、(检核项目操作工作,确保服务内容正确及服务效果)。? 八、 定期给市场节日传真函、贺卡、 M&M杂志、报告会、小推会。? 九、 M&M动力导报的主编卓越知识共享,高效团队业绩 8培训 /咨询super skill市场部门考核 KPI? 市场部考核标准? 一、直接技术的控制与考核? A. 新市场开发数量、报告会、小推会的场次? B. 市场拜访数量? C. 提案机会争取数量? D. 访谈及市场需求分析的正确性、访谈的数量? E. 提案的规划质量? F. 提案的讲解数量与质量?

上传时间:2019-11-21 11:31:00 / 30帮币 / 页数56
某知名咨询公司—企业发展战略规划方案(1) 68P

某知名咨询公司—企业发展战略规划方案1.ppt

北京 **管理顾问公司 培训专用培训专用关于企业发展战略的思考关于企业发展战略的思考关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析与规划的一般性工具与方法及模型战略分析与规划的一般性工具与方法及模型XX公司关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑企业战略不就是确定企业发展目标吗!?企业战略不就是确定企业发展目标吗!?企业战略就是明确企业战略、宗旨!?企业战略就是明确企业战略、宗旨!?企业战略与过去的计划管理差不多!?企业战略与过去的计划管理差不多!?我们企业没有战略仍然发展的很好,企业战略其实是教授的噱头?我们企业没有战略仍然发展的很好,企业战略其实是教授的噱头? !!企业以前没有战略管理关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业战略是在回答以下三个问题牵引下,形成的,自上而下的,认识、企业战略是在回答以下三个问题牵引下,形成的,自上而下的,认识、决策、管理、执行的企业循环系统;决策、管理、执行的企业循环系统;我们要(我们要( /应该应该 /能)成为什么样?能)成为什么样?为什么我们要(为什么我们要( /应该应该 /能)成为这样?能)成为这样?怎么做才能成为这样?怎么做才能成1、战略目标?愿景:企业始终不渝追求的理想,长远坚持的目标。?定位:未来 3-5年要成为什么样的企业?规划:企业年度目标关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识2、战略问题、战略问题Q1: 向 “谁 ”卖 “什么 ”? 市场、产品?Q2: 靠 “什么 ”卖? 市场价值链的内部截取?Q3: 需具备 “什么 ”能力 人人 财财 物物+ +有形投入知本知本 信誉信誉 网络网络+ +无形投入机制机制 文化文化+隐形投入+ ……+ ……+ ……3、战略投入、战略投入4、战略产出、战略产出利润利润 现金流现金流 固定资产固定资产+ +有形产出知本知本 信誉信誉 网络网络+ +无形产出机制机制 文化文化+隐形产出+ ……+ ……+ ……关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识5、战略实施与管理、战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的;企业不能为了发展战略而战略;只有通过实施并进行有效管理,才能将动态的战略选择化为静态,并使企业进入良性循环:学习消化 积累评价学习消化 积累评价学习消化 积累评价发展目标发展目标发展目标战略规划战略规划战略规划发展目标关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise有形投入有形投入无形投入无形投入隐形投入隐形投入有形产出有形产出无形产出无形产出隐形产出隐形产出战 略 管 理 平 台战略实施战略实施战略思考战略思关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业战略是一项系统性工程,牵一发而动全身;企业战略是一项系统性工程,牵一发而动全身;企业战略是一项思考性工程,核心解决方向性问题;企业战略是一项思考性工程,核心解决方向性问题;企业战略是一项组织性工程,核心解决系统协调发展;企业战略是一项组织性工程,核心解决系

上传时间:2019-11-19 07:11:00 / 30帮币 / 页数68
全球四大咨询公司咨询之道:麦肯锡成功的秘密(麦肯锡专业主义) 66P

全球四大咨询公司咨询之道:麦肯锡成功的秘密麦肯锡专业主义.ppt

专业主义:麦肯锡的成功之道The McKinsey Way : Using the Techniques of the World’top Strategic Consultants to Help You and Your Business出版社:美商麦格罗出版社:美商麦格罗 ?希尔希尔内容简介n 麦肯锡公司在企管界的地位,就好比珠宝业界的「卡地亚」,代表了尊贵、优雅和专业。他从不需要推销自己,也未打过任何广告,客户就会自己找上门来求助,而且客户绝大部分都是来自财星 100大的著名企业和国内外的政府机关。n 这个世界一流的顶尖管理顾问公司,到底是怎么做到的 ?前麦肯锡顾问 ── 伊森雷索,就以亲身经验为读者揭开这层神秘面纱,将麦肯锡的运作思考模式首次曝光于世人之前。n 这是一本简洁实用的管理书。在这本书里,你可以看到麦肯锡公司在面对处理商务困境时的思考模式,与解决问题之道。讲求以事实为基础、要求严谨的组织架构,和假设取向是麦肯锡解决问题的三大基本步骤。而有名的「 30秒电梯测验」,更是麦肯锡人训练思路清晰的绝窍。n 此外,你也可以随著作者,体会一下与商界菁英共事的感觉:「我很喜欢和一群天才共同思考问题时所激发的力量。」「在这公司多的是高素质、聪明且积极向上的人,而这是在其他地方找不到的。」这或许可以说明麦肯锡之所以成功的原因 ── 人才。内容简介目录n 序一 麦肯锡成功的秘密 /彭德湘n 序二 给你鱼吃,不如教你钓鱼 /张瑞展n 导论n 第一部 麦肯锡思考问题之道u 第 1章 建立解决模式u 第 2章 发展快捷方式u 第 3章 80/20及其他必要的守则n 第二部第二部 麦肯锡解决问题之道麦肯锡解决问题之道u 第第 4章章 营销研究成果营销研究成果u 第第 5章章 召集研究小组召集研究小组u 第第 6章章 阶级管理阶级管理u 第第 7章章 研究研究u 第第 8章章 访谈访谈u 第第 9章章 脑力激荡脑力激荡n 第三部第三部 麦肯锡营销解决方案之道麦肯锡营销解决方案之道u 第第 10章章 做简报做简报u 第第 11章章 用图表展示数据用图表展示数据u 第第 12章章 管理内部沟通管理内部沟通u 第第 13章章 与客户共事与客户共事目录n 第四部 麦肯锡生存术u 第 14章 找寻指导者u 第 15章 出差生存法则u 第 16章 随身必备三宝u 第 17章 优秀助理的重要u 第 18章 增添麦肯锡风格u 第 19章 放轻松n 第五部 离开麦肯锡之后u 第 20章 最珍贵的一课u 第 21章 麦肯锡公司忆往目录友善的事实n 当你走在解决问题的崎岖道路上,事实当你走在解决问题的崎岖道路上,事实就像是你用以铺路的基石,并且事实能就像是你用以铺路的基石,并且事实能帮助你建立支柱来支撑自己。因此,不帮助你建立支柱来支撑自己。因此,不要畏惧事实。要畏惧事实。第1章建立解决模式自在的 MECEn 在组构思考如何解决商务问题时在组构思考如何解决商务问题时 (或思考或思考任何事物时任何事物时 ),你必须尽量避免疑惑和重,你必须尽量避免疑惑和重复,而且力求完整。复,而且力求完整。uMECE(发音为发音为 me-see)代表的是「彼代表的是「彼此独立,互无遗漏」此独立,互无遗漏」 (mutually?exclusive,?collectively?exhaustive)。。第1章建立解决模式于第一次会议,解决问题 — 假设基调n 解决一件棘手案子的过程就像是开始一解决一件棘手案子的过程就像是开始一趟漫长的旅程。设定假设基调便成为解趟漫长的旅程。设定假设基调便成为解决问题时的蓝图。决问题时的蓝图。u

上传时间:2019-11-19 04:51:00 / 15帮币 / 页数66
新常态下工程咨询公司发展战略研究 2P

新常态下工程咨询公司发展战略研究.pdf

G88GF0G5FG5AG29G6FG70G71GA0GA6G3AG68GC0G83G53G54■G9A G8D ■G2DG2EG74G83G29G6FGDDGDEG70G71GA5G88GA0GA6,G2DG2E 401121G33 G34:G8EGD2GB2G37GC3G27G29G8F,GB9G85GCEGE2GEBG26G57G26G70GFAG2CG70GFA,G59GB9G85GCEG2CG2FG49GF6GAC———G90G57GB9G85G45GCEG3CGB4GB5GCFG85G22G81G59GDCGB2G2CG70GDD。G52G53G2FGFEG22G6BG6CGB9G85G45GCEG2CG7BG4FG9AGC6,GC0G35G4EG9CGB8GF0G8AGCF,G21GDCGA2GB9G85G22G91G25GC7G22G70G6DG2CG27G29G7CGBB,GCDG7DG8EG4EG6EGC7GBFG76G44GB9G85G22G91G2CG86GFCG27G29。G52G53G2CGD7GFAG23GEEG9CGC3GE6G4EG6EGC7GBFG90G57GB9G85G22G91G2CG27G29GCCGBB。G35G36G37:G90G57GB9G85 G27G29GCCGBB G6BG7E1 G29G6FG70G71GABG6DG26G8EG8FG5FGD71.1 GEAGC0G78G22G5CG91G9CG58G69G2DG27GB0G6CGD8G37GCBG6FG57,G90G57GB9G85G2CGCEG32GD1G2FG70G83,GD7GFAGA4G9AG8EGBFG6CG2DG3A:G28GAC,G54G55G90G57GB9G85G66GCC,G89GCDG22GAFG85G8EGD9G73G25G2CG49GE1GC3G9EG60G66GCC;G28G32,G90G57GB9G85G90GCEGD0G40GED、G4CG4DG68G3EG56G4CG4DGFAGCFG35G4EGE2G57,G7DG9AG22GDCG7BG4CG4DGFAGCFGD2GB1GF2GF3G56G3A;G28GA1,G90G57GB9G85GBDG37GE1G21G6BG6CGF4GCEG7BG4FGEEG2CG70GFAGD3GE1GF0G2F,GB9G85G66GCCG2CG26G31G8EG3DG83G57G5FGFCGAAG9AG22GF4GCEG2CG4CGAAG66GCC,G75GADG22GF4GCEG2BG73G8EG4DGCEG7BG4FG8FGE3GB6GBCG78G4FGB8GC0G23。G8EGACGCBG8EGD9G37GC3GE7G21G27GB0G2CG6CGD8G81GC0GA4,G90G57GB9G85G8EG4DGCEG8FGBDG37GD9GC2GEBG70GFAGC0G23,GEAGEBG37GC3G48G77GF4G2CG44GACG2DG5BGB6,G3CGEDGBBG22G61G2CG27G29G44G57。1.2 G4DGA4GD7G90G36GBCG78G22G5CG91G9CGACGA5G59G62,G6CG9CG2CG90G57GB9G85GBDGAEG89GCDG2FG21GA1G83GAEGE1GF0G2F:GACGF0G2FGCAG4EG2AG90G57GBDGAEGD3G78GDCGC0G27G5AGCC,GA6G5FG2CGE6G90G57G69GD8GF7G7DG2CGACG73G75G7C,GCDG60G36G3FGE9G

上传时间:2019-11-14 05:21:00 / 2帮币 / 页数2
咨询公司案例面试经验总结及经典案例分析 17P

咨询公司案例面试经验总结及经典案例分析.docx

案例面试 Case Interview类型介绍什么是 Case Interview?一般来说,Case Interview 主要针对咨询公司面试而言。咨询公司的 Case Interview 可以分成两个部分,一开始先是 Warm-up。在这一部分,你可能需要自我介绍,然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的 Case Interview。简而言之,Case In点时间思考,也不要结结巴巴的做陈词。精力 咨询公司往往希望他们的咨询师能够在 10 小时的飞机之后依然精力充沛的出现在客户面前。所以有力的握手,真诚的笑容,自信的眼神以及整洁的外表都是他们所看重的。冷静 在 Case Interview 中,面试官有时会刻意营造一种很 tough 的氛围,比如不断 chaenge 你,或者不断否定你的回答,这不代表你做的不好,而是他们在故意考察你能够面对压力冷静思Behavior Interview 和 Case Interview 的关系,就好比是大家平时成绩和考研的关系:有些人可以通过自己以往的很好的平时成绩保送,而有些人则需要考试来一次定江山。Case Interview 的难度往往很大,其原因在于在现场的面试过程当中,你会把你的大部分精力集中在分析问题,因此你的很多习惯,比如用词、小动作,以及面对困难时候的冷静以及胆量,都不可能顾及到。因此在 Ca要和公司的最高层进行交流,要让他们相信,你是作为权威在帮他们解决最棘手的问题的。不要急于开口 面对一个案例,在面试官阐述完毕之后,先考虑一下,整理出来一个思路,再开始进行分析。在整个过程当中,都要思考清楚了再问,宁愿问的问题少,但是每个都很关键,也不要问了一堆自己刚开口就后悔的问题。这也是你冷静沉着的表现。A – Attention(专注)谨慎处理面试官提供的信息在面试的时候,不是所有面试官提供的失败中吸取教训。F – Framework(分析框架)4P’s (Promotion, Pace, Price, Product)4P’s 是营销学中一个很经典的模型。通过 4P’s 的分析可以使公司了解必要的背景情况,公司通过评估自己的产品、价格、销售渠道和促销手段等可以制定出出色的营销战略。 Promotion(促销):促销包括各种电视广告,户外广告,以及各还可以继续分解下去,但是要根据客户的业务来具体讨论。于是通过该架构,使得一个宏观的利润问题被分解成了很多小的问题来处理和分析。其中对于 Saes 的分析,可以利用 4P’s 模型。用途:在分析利润为什么上升或者下降以及分析如果进入某个市场,是否短期有利可图等案例都很有用。这个模型可以称得上是 Case Interview 中 用的最频繁的模型了。4C’s (Company, Compet业的情况,在 Case Interview 和实际当中都有很大的用处。compement潜在进入者(Potentia Entrants):行业的壁垒是否很高?是否有很强的规模效应使得很难有新的厂商进来参与竞争?替代品(Substitutes):服务或者产品的替代品有多少?同时相似程度是否很强?替代品的价格如何?替代品会对现有的产品或者服务产生多大的威胁?买方力量(Buyers) :买方的讨价还价的面试官一看到就会觉得你的思考很结构化,而这正是他们想要的。你对分析过的因素可以在纸上就划去,这样不会错过什么。而如果你不把框架画下来的话,就有可能在分析一个因素分析的很深却发现不是关键因素之后找不会开始的思路了。如下面这个分析思路:在分析 profit 为什么上升的时候先分析了R

上传时间:2019-11-10 02:12:03 / 15帮币 / 页数17
著名咨询公司—李宁第三阶段汇报1026 54P

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北京李宁总部2001年 10月 26日北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目第三阶段汇报01-10-26 12001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司? 第三阶段工作简述 林海峰? 李宁公司薪酬体系现状 林海峰? 固定工资解决方案 谢德健? 可变薪酬体系介绍 周颖源? 第四阶段工作计划 林海峰今日议程01-10-26 22001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司项目进度:第三阶段主体工作是薪酬结构设计制作职务说明书建立绩效管理体系薪酬结构设计职业发展设计企业文化建设人力资源流程周次汇报时间 9月 3日 9月 25日 10月 15日 10月 29日 11月 5日业务流程优化佛山调研工作规范集中培训1 2 3 4 5 6/7 8/9 10 11 1201-10-26 32001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司第三阶段目标1.李宁公司各岗位薪酬结构2.员工薪酬结构01-10-26 42001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司第三阶段交付成果1.公司薪酬管理规定2.各岗位薪酬:岗位工资级别表、岗位工资清单3.可变薪酬体系:业绩奖金发放对照表4.薪酬设计培训01-10-26 52001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司? 第三阶段工作简述 林海峰? 李宁公司薪酬体系现状 林海峰? 固定工资解决方案 谢德健? 可变薪酬体系介绍 周颖源? 第四阶段工作计划 林海峰今日议程01-10-26 62001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司 现状:李宁公司的平均薪酬水平事实上高于本行业平均水平,甚至高于薪酬最高的医疗设备行业平均水平,员工对薪酬的满意度却不高资料来源:中华英才网 , 《 2000年薪酬调查》01-10-26 72001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司 现状:李宁公司的高层薪酬可以说是相当有竞争力的,远高于国内企业的平均水平,也与外商独资企业的总监中位值相当,但激励性不足资料来源:智联招聘网、新华信资料01-10-26 82001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司现状:李宁公司薪酬体系中,中层管理人员分为经理、协理、主管,分别分 6级、 3级、 3级,不符合扁平化、规范化的管理原则经理 1级经理 2级经理 3级经理 4级经理 5级经理 6级协理 3级协理 2级协理 1级协理 3级协理 2级协理 1级经理 A经理 B经理 C经理 D经理 E经理 F经理 G01-10-26 92001 LINING (BEIJING) - PREZ03 人力资源咨询项目第三阶段汇报北京李宁体育用品有限公司李宁公司薪酬体系存在一些需要解决的现实问题? 部分岗位的贡献未被科学地测量,存在历史影响因素。? 总监、经理层的年薪制未与绩效考评结果真正挂钩,体现不出奖惩机制的激励效果,不能

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中青咨询学院-到校诊断-咨询公司 10P

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到校诊断— 中青咨询学院2013年招生工作已经开始,但是招生形势比较严峻,市场竞争进入白热化;推广难度增加;宣传推广经费投入增大但是效果却有所减弱,有好的产品和服务却推广不出去,面对培训市场的现状,培训机构如何稳步发展?如何摆脱发展中的烦恼?作为学校董事长、校长,在学校发展中是否遇到以下问题:学校的员工越来越多,效率却越来越低下?在残酷的市场中如何突出自己的核心竞争力和卖点?如何打造招生钢铁团队?如何确定适合学校的有效推广方式?如何建立有效渠道推广并进行管控?如何提高招生老师咨询转化率?如何制定学校的奖惩激励政策?如何降低推广的成本?如何提高学校的执行力?用我们的专业去帮助学校解决以上问题是工作的不懈追求 !?前言学员勉励通过中青世纪的课程,找到了差距,也开始缩短差距。—— 北京京海达培训中心郭志新主任中青企业培训学院是中国民办教育的启明灯!—— 东莞育才职业技术学校董事长助理潘柏任中青企业培训学院的精品课程可以说在招生工作中立竿见影。我参加了中青企业培训学院的课程,不但打造出一支能战斗的招生团队,更重要的是招生数量连续 3年翻番。—— 河北劳动关系职业学院 谭利参加完中青企业培训学院的校长培训,不但我的学校招生数量上来了,而且招生生均成本下降,另外营造了一支高水平的营销团队!由衷的感谢中青企业培训学院!—— 世杰电脑学校校长王世杰听完吴老师的课感触很深。吴老师和他带领的中青世纪为山东海天的招生营销提供服务,实现连续两年结果翻番,非常感谢他们!—— 山东海天软件工程学院院长 邹晓东培训讲师吴卫东中国校长教练中国营销协会 ?副秘书长中青营销学院 ?院长中国教育营销第一人北京中青世纪教育机构 ?董事长中国营销协会教育委员会 ?执行主任中国商业企业联合会营销分会 ?常务理事中国民办教育协会 ?常务理事中国营销协会网络营销委员会 ?执行主任21世纪教育研究院 ?特聘专家北京大学特聘 ?讲师?应承龙中国教育营销 ?著名专家北京中青世纪教育机构 ?总经理中青营销学院 ?副院长中国营销协会教育委员会 ?副主任中国民办教育协会 ?常务理事中国营销协会网络营销委员会 ?副主任《 教育营销中国 》 副主编中国教育品牌 ?推广专家北京大学特聘 ?讲师培训讲师赵金刚中国教育营销著名实战专家北京中青世纪教育机构教育营销部总监《 教育营销中国 》 副主编原山东海天教育集团战略发展部部长原山东海天软件工程学院招生办主任原河南绿业教育集团招生执行校长培训讲师诊断内容市场竞争对手分析目标客户分析及定位教育产品定位与包装是否到位学校核心竞争力卖点的提炼招生宣传资料是否合适有效招生经费的投入是否合理招生任务制定是否合理招生推广模式是否合理招生地面推广是否准确有效招生网络推广是否准确有效媒体广告宣传是否准确有效活动营销策划是否准确有效诊断内容主题专场咨询说明会招生团队分工是否合理团队中层建设是否有效合理招生培训是否到位激励奖惩政策是否有效招生人员薪酬体系是否合理招生过程管控是否有效咨询流程是否设置合理电话流程是否设置合理招生过程中客户疑难问题解决是否有效团队执行力是否到位员工文化是否正向合理基本资料提交诊断内容提交及确定学校高层领导单独面谈学校的中层集体面谈学校基层人员集体面谈学校的高中低层人员集体面谈出具诊断报告一天的到校诊断将使你不再为学校发展而烦恼,我们将以专业敏锐的眼光发现您学校的问题,给你提供让合理、准确、可靠的建议与指导,让学校的招生变的有条理、可控,降低招生成本,为您的快速发展贡献中青的力量! ?诊断准备中青咨询 (原中青企业培训学院 ) www.zqkey.comTEL:400-003-0061中青地址:北京朝阳区和平里东土城路 12号怡和阳光

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看看战略咨询公司麦肯锡怎么做战略 92P

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市场部网 www.shichangbu.com战 略概述 与基本框架工作手册 A 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的 McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用(包括我们的客户)。在您离开 McKinsey公司时,有义务归还本 文件。1市场部网 www.shichangbu.com目录第一部分 第 1章 : 战略目标价值模型适应公司远景及战略第 2章 : 定义经营单元战略战略规则 /业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第 市场部网 www.shichangbu.com第 1章 : 战略目标经济价值模型 -战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型 -定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标 -作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标3市场部网 www.shichangbu.com战略目标:经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额( ROIC〉 WACC)投资总额投资收支差额稳定性+-4市场部网 www.shichangbu.com战略目标:利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化,并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余 =以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金5市场部网 www.shichangbu.com除了财富创造的其它目标回避风险? 总体风险回避? 特殊风险回避令人满意? “ 足够好就行 ”? 最大可能危害最小化非直接利益的目标? 象征性的目标:– 市场份额– 消费者满意度– 销售量? 组织利益:– 维持 /创造就业– 维持企业– 国家福利使命性目标? “ 在最低的成本下创造最高质量 ” (质量协会)? “ 为妇女获得发展、领导和权威创造机会 ”市场部网 www.shichangbu.com使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后,在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。 对于经营单元 在 公司整体中 的位置 没有一个清楚的认识 ,战略发展将是无效的。公司为什么存在?? 为组织内所有决策提供前提? 描述一个持久的事实? 可以是一个无限时期的解答(而没有时间限制)? 为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样?? 指市场部网 www.shichangbu.com公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合 , 既由经营单元战略集合而来 ,又有指导后者作用。除了公司的使命和远景, 还有一些影响发展经营单元战略的关键因素 :? 业绩期望? 公司价值观? 业务领域? 核心技能? 未来经营环境8市场部网 www.shichangbu.com第 2章 : 定义经营单元战略在第 3章描述发展战略的思考过程之前,这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定,包括:? 一个战略构架(业务概念)? 导致的一系列紧密联系的举措9市场部网 www.shichangbu.com战略构架(业务概念)战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色,以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具( 以及后面提到的 “ 业务系统 ” ),形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为:? 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与(即众

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十大咨询公司经典案例之七-毕马威-中国移动-业务流程重组 15P

十大咨询公司经典案例之七-毕马威-中国移动-业务流程重组.ppt

业务流程重整ERP系统实施项目公司目标定位访谈中国电信 (香港 )江苏移动通信有限责任公司2目 录n引 言- 项 目 目 标- 项 目 人 员- 项 目 范 围- 工 作 方 法、 交 付 成 果n目 标 定 位 工 作 方 法n概 念 性 框 架n世 界 级 移 动 通 信 公 司 的 远 景 与 目 标n商 业 战 略n未 来 公 司 体 系 变 动n访 谈 提 纲 3项 目 目 标这项目目标是 :· 希望籍实施 Oracle财务系统进行业务流程 重整。 提高财务运作的效率 ,减低成本 ,同时为管理层提供快速及重要的财务和管理信息 ,除符合上市公司在财务上的要求外并有效地协助管理层作出重要商业决策 . · 把现时的帐务体系与世界级的「最佳实践」 (Best,,Practice)作出比较,引进在高科技及快速增长行业里增值的方法, 作为优化过程的参考,从而赶上先进的帐务体系。· 通过中国电信与毕马威的项目小组人员积极参与及技术转移,以协助中国电信提高内部对帐务管理的了解,培训中国电信帐务管理人员队伍。4项 目 管 理 组 织 构 架JMCCGL AP PO PAINV AR CM FA领导小组项目副经理王俊文KPMG项目经理郑继光GL胡新春丁卫学AP盛锡飞PO邱海堆于晓军PA张金峰INV邱海堆于晓军AR盛锡飞CM胡新春丁卫学FA张金峰领导小组项目副经理邓辉Oracle项目经理李学军其他业务人员实施小组组长: 花俊仁副组长 李俊计财 陈冬生计费项目 张蔷、王炜 (IT)办公室 周易经营业务 周宇燕工程管理 任海晨营运维护 庄 英规划技术 成勇行政总务 陈克发领导小组组长: 何宁副组长: 吴维宏,谢庆平组员: 花俊仁、李明益、廖源、张红星、张遵德、李俊5项目包括三大范围,八个主要模块,分两大阶段进行:一。 总帐 GL二。 现金管理 CM三。 应收 AR四。 应付 AP五。 固定资产 FA六。 采购 PO七。 库存 INV八。 项目管理 PA另外, 报表与财务分析会于第二阶段通过 BIS, OFA等模块实现。项 目 ? 围财务管理物料管理基建项目管理第一阶段 第二阶段6调 研 地 点JMCC7集成软件包方案 未来流程系统设计丛务远景系统配置 系统实现策略性地挑选软件包软件包 现况之流程毕 马 威 业 务 重 整 方 法 论软件包驱动业务流程重整方法论 (“ Channelled” BPR)KPMG已为中国电信制定商业战略现时 毕马威 的业务流程重整方法论已结合了 软件包的功能 、 业界的最佳流程模型 ,并配合客户的 业务远景 ,为客户在 “ 员工责任分工 (People)-流程(Process)-信息系统 (Technology)” 三方面进行改善。具体如下图示:从过去的审计过程中对中国电信现时流程已理解KPMG具备 Oracle系统实施经验KPMG拥有业界的最佳实践模型(Best Practices)业界模型8工 作 阶 段现状分析未来流程设计系统分析差距分析报表设计系统规格设计编码 /科目表建议改动评估现状分析报告未来流程设计方案输出阶段报表需求KPMG Oracle系统设计9现状分析报告建议改动评估确认设计方案关 键 BPR 交 付 成 果 (日期待定 ) JMCC10目目 的的 步步 骤骤 理 解 业 务 部 门 应 该

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国际咨询公司IT信息规划模板 50P

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第 1页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程说明本模块为某国际著名咨询公司针对于大型企业 IT信息规划模板。×××股份有限公司企业信息化项目规划文件2005年 ×月第 3页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程目 录1 ××信息化规划方法介绍2 ××集团项目安排及运作方式建议3 ××为 ××集团项目提供的专家与顾问介绍第 4页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程××信息化业务 总体逻辑 思路管理诊断IT现状能力评估IT业务蓝图规划IT软硬平台 /网络架构规划IT信息集成点规划运营模式优化123管理诊断 /IT现状能力评估阶段信息化管理基础提升阶段IT规划阶段4系统选型方案系统选型阶段信息编码 /名词规范企业战略 /IT战略明晰业务流程优化组织结构调整运营管理IT管理信息系统 P实施指导方案第 5页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程通常 ××将根据项目的具体情况,细分为多个阶段与步骤的工作4系统选型规划3IT规划1管理诊断IT能力评估步骤 4A系统选型方案步骤 4B信息系统实施指导方案步骤 3AIT业务蓝图规划步骤 3BIT技术 /网络架构规划步骤 1A项目启动步骤 1B调研访谈步骤 1C管理现状评价步骤 1DIT现状能力评估步骤 3CIT信息集成点规划步骤 1E企业战略 /IT战略明晰2信息化管理基础提升步骤 2B业务流程优化步骤 2A运营模式优化步骤 2D信息编码 /名词规范步骤 2C组织结构调整第 6页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程第一阶段:管理诊断及战略明晰?召开项目启动会?完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备?制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划1管理诊断IT能力评估步骤 1A项目启动步骤 1B调研访谈步骤 1C管理现状评价步骤 1DIT现状能力评估步骤 1E企业战略 /IT战略明晰第 7页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程第一阶段:管理诊断及战略明晰1、资料收集2、内外部访谈3、调查问卷从内部重点收集客户的年度报告、战略规划、财务报告、各项规章制度,以及客户的统一要求及与本项目相关的材料等;从外部我们将收集二手材料和专业报告对客户的中高层管理人员采取分别访谈,对一般员工采取座谈会的方式,了解公司目前存在的问题。针对客户战略、组织、管理、流程、人力资源、生产、等方面的内容,进行全面的问卷调查,并对调查问卷进行统计分析,形成分析结果。1管理诊断IT能力评估步骤 1A项目启动步骤 1B调研访谈步骤 1C管理现状评价步骤 1DIT现状能力评估步骤 1E企业战略 /IT战略明晰第 8页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程第一阶段:管理诊断及战略明晰1管理诊断IT能力评估步骤 1A项目启动步骤 1B调研访谈步骤 1C管理现状评价步骤 1DIT现状能力评估步骤 1E企业战略 /IT战略明晰公司的管理诊断主要包括两个个主要内容。一是客户技术和客户系统的职能设置和运营协调状况客户系统 客户技术客户?责、权、利?职能?考核?流程?……?责、权、利?职能?考核?流程?……第 9页2005年 9月 12日×××有限公司 企业信息化建设工程第一阶段:管理诊断及战略明晰二是根据公司的战略、业务分析对流程提出的要求,诊断公司的流程状况,提出改进方向,设计 TO-BE流程1管理诊断IT能力评估步骤 1A项目启动步骤 1B调研访谈步骤 1C管理现状评价步骤 1DIT现状能力评估步骤 1E企业战略 /IT战略明晰匹配性(与战略是否匹配)竞争性(在成本、速度、质量灵活

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博思艾伦咨询公司2012校园招聘大礼包_备战博思艾伦咨询公司2012校园招聘 26P

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奥纬咨询公司2012校园招聘大礼包_备战奥纬咨询公司2012校园招聘 27P

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科尔尼咨询公司2012校园招聘大礼包_备战科尔尼咨询公司2012校园招聘 26P

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凯捷咨询公司2012校园招聘大礼包_备战凯捷咨询公司2012校园招聘 22P

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《通用机场建设规范》编制情况介绍20130424_中国民航工程咨询公司 37P

《通用机场建设规范》编制情况介绍20130424_中国民航工程咨询公司.ppt

LOGO《 通用机场建设规范 》任利民中国民航工程咨询公司情况介绍提 纲规范的编制背景1规范的主要内容2规范的主要特点3与支线机场建设标准的关系4提 纲规范的编制背景1规范的主要内容2规范的主要特点3与支线机场建设标准的关系4规范的编制背景通用航空业作为国民经济基础性、先导性的产业,与公共运输航空共同构成民用航空的两翼,是民航业一个重要组成部分。民航局 《 建设民航强国的战略构想 》 认识到, “ 蓬勃发展的通用航空有力地促进了运输航空,对通用航空采取扶持政策是民航发达国家普遍的做法 ” 。并专门设置了 “ 通用航空战略任务 ” 章节,对通用航空业的发展提出了具体要求。民航局 《 关于落实民航局加快通用航空发展措施任务分工的通知 》 要求尽快 “ 制定配套的通用航空机场建设标准 ” 。规范编制的工作进度234工作启动完成初稿完成送审稿标准发布2011年 4月,民航局机场司向我公司下达规范编制任务2011年 11月,规范初稿编制完成,并开始广泛征求意见2012年 1月,修改完善规范后向机场司报送送审稿2012年 5月,规范经民航研究同意正式对外发布1提 纲规范的编制背景1规范的主要特点3与支线机场建设标准的关系4规范的主要内容2规范的主要内容通用机场的概念《 民用机场管理条例 》 ( 2009年国务院令第 553号):通用机场是指为从事工业、农业、林业、渔业和建筑业的作业飞行,以及医疗卫生、抢险救灾、气象探测、海洋监测、科学实验、教育训练、文化体育等飞行活动的民用航空器提供起飞、降落等服务的机场。本规范 未 对通用机场 重新定义 。规范的主要内容规范的目次1 范围2 规范性引用文件3 术语和定义4 分类5 一般要求6 场址7 机场设施 8 抗震设防和环境保护附录 常用地面设备规范的主要内容范围本标准规定了通用机场场址确定、飞行场地、机场空中交通管制设施、服务及保障设施、抗震设防以及环境保护等方面的技术要求和指导原则。本标准适用于全部功能仅用于开展通用航空活动的机场, 不适用于临时起降点和水上机场 。本标准所称通用航空活动 不包括使用 30座以上 航空器进行的经营性载人飞行活动。(相应规范另行制定)规范的主要内容术语和定义经营性载人飞行活动 :指以载人为直接目的,并发生了 取酬行为 的(通用)飞行活动,如公务飞行、包机(出租)飞行、空中游览等,不包括以空中作业为直接目的的载人飞行活动,如农林飞行、抢险救援、空中勘测等。规范的主要内容分类通用机场根据其 对公众利益的影响程度 分为以下三类:一类 通用机场:指具有 10~ 29座航空器经营性载人飞行业务,或最高月起降架次达到 3000以上。二类 通用机场:指具有 5~ 9座经营性航空器载人飞行业务,或最高月起降架次在 600~ 3000之间的机场。三类 通用机场:除一、二类外的通用机场。规范的主要内容一般要求 —— 原则1、保证飞行 安全 ,满足必须的安全技术要求。2、 合理配置运行设施,满足 功能需要 。3、建设规模及设施配置坚持 合理、适用、客观实际 原则,以降低工程造价和运营成本,为通用航空发展创造良好环境。4、长远 规划 ,合理确定建设阶段,充分考虑发展空间。规范的主要内容技术部分章节1、场址2、机场设施A、飞行场地B、空中交通管制、导航设施C、服务及保障设施3、抗震设防和环境保护提 纲规范的编制背景1规范的主要内容2规范的主要特点3与支线机场建设标准的关系4规范的主要特点一 按照公共安全影响程度分类二 对通用机场进行分类规定三 以安全为前提适当降低标准,推动行业发展规范的主要特点按照公共安全影响程度分类 通航 ?? 市 ? 普遍 ? 求是 放松管制,保持多

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中国国际工程咨询公司 李开孟 54P

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中国国际工程咨询公司 ???李开孟政府和社会资本合作 ( PPP) 项目 的 策划 和实施中国国际工程咨询公司研究中心国家发展改革委政府和社会资本合作指导意见及 《 通用合同指南 》 专题研讨目 录I.对政府和社会资本合作( PPP)的理解II.政府和社会资本合作( PPP)的 实际操作III.专业咨询机构可以提供的技术支持中国国际工程咨询公司研究中心一、对政府和社会资本合作( PPP)的理解中国国际工程咨询公司研究中心对 “政府和社会资本合作 ”的理解? “政府和社会资本合作 ” 项目,是在 借鉴国际 基础设施和公共服务领域投资建设 PPP( Public—Private—Partnership)模式的基础上,结合我国国情进行 本土化 创新而提出的一个新概念。? 西方国家的 “公共部门和私人部门合作 ”( PPP模式),是公共部门(政府)与私人部门(企业或其他组织)合作推动基础设施和公共事业项目建设的项目运作模式,采用的是西方市场经济国家的话语体系。? 西方市场经济国家将其经济活动划分为公共部门和私人部门的活动,二者 划分界限清晰 ,各自开展项目投融资及建设遵循不同的原则、模式及评价机制。? PPP模式是 公共 部门和 私人 部门共同合作的模式,具体可采用 BOOT、 BOT、 BOO、 TOT等形式。中国国际工程咨询公司研究中心投资项目的划分? 鉴于我国实行以公有制为主体的 国家基本经济制度 所具有的本质特征,现行投融资体制并不将国家经济部门划分为 “公共部门 ”和 “私人部门 ”,而是划分为 “政府 ”和 “企业 ”两个部分,并将投资项目划分为 “政府投资项目 ”和 “企业投资项目 ”。? 政府投资项目实行 “审批制 ”管理模式,企业投资项目实行 “核准制 ”和 “备案制 ”管理模式。这里所说的企业,包括国有企业、民营企业、外资企业、混合所有制企业及其他形态的企业。? 我国政府部门或其代表机构吸收社会资本参与基础设施和社会公用事业项目投资建设,不同于西方国家 “公共部门 ”和 “私人部门 ”的合作,因而不是传统意义上的 PPP项目, 是通过 变通和本土化 而形成的。中国国际工程咨询公司研究中心PPP的合作主体? 政府和社会经营性企业合作,可采用政府授予项目公司 特许经营 的模式,也可采用政府通过特定的投融资平台公司,向项目公司进行 资金注入 等 方式 开展合作。参与合作的市场主体,应为通过合法程序选择产生的符合条件的经营性 国有企业、民营企业、外资企业、混合所有制企业或其他各类经营性投融资主体 。? 鉴于 “政府和社会资本合作 ”概念被有关部门提出并得到一定程度的认可,我们决定采纳这一概念。我们将 合作各 方表述为 “政府主体 ”和 “社会资本主体 ”,将二者的合作表述为 “政府方 ”和 “社会资本合作伙伴 ”之间的合作。其中, “政府方 ”是指政府部门或其授权的代表机构, “社会资本合作伙伴 ”是指符合条件的经营性国有企业、民营企业、外资企业、混合所有制企业或其他各类经营性投融资主体。中国国际工程咨询公司研究中心7起源、发展及争论?上世纪 90年代, 英国率先 提出了 PFI的概念,对引导基于市场经济环境下针对公共项目进行市场化运作发挥了重要作用。?一般认为, PPP主要包括两种基本类型,一是特许经营,是盈利性项目,使用者付费,基本类型是BOT项目;二是 PFI项目,政府出资购买服务。?PPP模式目前已经在全世界得到广泛应用,范围涉及 道路、桥梁、港口、轨道交通、供水、供电、电信、垃圾处理 等传统公用事业,也包括 监狱、学校、 国防和基础医院 等 纯公共产品项目 。?PPP模式虽然取得较好效果,但对其争议从未中断

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著名咨询公司-企业战略规划模板 47P

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竞争对手调查?公司发展史(人员数、销售额历年),发展战略,企业文化,宗旨使命?组织结构(总部,营销网络),分权、集权,重要事项协调方式?员工队伍:按营销人员(销售与市场)、技术人员(专门研发与运作分开),教育结构?产品和服务构成,市场定位?主要市场(主要客户,主要产品,最大的盈利点在哪)?政府关系,客户关系(有无特殊共同利益结合)?形象推广(投入,方式)?售后服务 (口号,机构,人员,方式,客户评价)?财务能力(盈利能力,资金渠道,财务管理水平)?薪酬激励:构成(固定与浮动,年终,员工持股方式),如何考核,大致水平,各级之间的差别,技术人员、销售人员激励?人员流动率?技术合作?核心优势(为保持核心优势而采取的政策)问题树分析示意图整体战略规划面向客户的“ 全面客户满意 ” 市场消费者分析销售经销商管理销售队伍管理提高销售额提高市场份额提高综合竞争力售后服务经销商支持 服务执行内部管理消费者服务 投诉反馈竞争对手分析 广告宣传目的产品研发生产成本控制2以一个中心向另一个中心转移的过程,并不是仅仅一方面的变化,而是要对整个体系进行相应的调整,如此才能做到中心的转移人力资源HR 财务管理生产制造新业务发展BD物流公关PR营销M&S行政管理 生产研究开发R&D信息系统人力资源HR 财务管理生产制造新业务发展BD物流公关PR营销M&S行政管理 全员营销全员创新研究开发R&D信息系统在人力资源上有三大资源,这是进行人力资源变革的基础有做好本职工作的愿望,对 xxx有较深的感情和忠诚度希望变革有内部管理意识三大资源人力资源管理模型的运用外部环境因素l劳动法l宏观经济环境l同行业国内外的竞争激烈程度l劳动力的供给l本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素l企业发展战略l企业目标l组织文化l领导者的风格和经验社会认可; 提高竞争意识; 提高服务意识规划和招聘?人力资源规划?工作分析分析?职位设计?招聘和筛选培训和能力开发?入职培训?在职培训?职业生涯计划绩效考评和激励?绩效考评?激励薪资福利?工资?奖金?福利人力资源管理过程以人为本 , 注重结果XX的销售人员的状况人际关系?销售人员间关系良好,合作精神强?销售人员与其上级间的沟通简单粗糙,由于文化背景和语言的差异造成沟通的困难人员士气?多数销售人员感到做好做坏都一样,无很强的工作动力?销售人员感受不到企业的发展目标?销售人员的参与感不强,多数人员工作被动,处于等靠要的状态?销售人员的归属感不强思维方式?销售管理人员缺乏成本管理的意识?多数销售人员按自己的职业发展设想工作,缺乏正确引导XX无培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训总结 ,培训的实施简单 ,不能够满足现代销售的要求培训需要确定目标设置拟定培训计划进行培训活动培训的总结和评估组织分析工作分析个人分析培养技能传授知识塑造态度?XX的发展目标是什么 ??各 BU销售特点是什么 ??各 BU销售人员的条件怎样 ??销售人员的个人发展道路怎样 ??XX目前的培训只为传授基本知识和技能,未能与企业发展和销售人员个人发展相结合?XX的销售培训安排随意性大 ,无详细的计划?培训安排缺乏与销售人员的充分沟通?缺乏针对不同层次的不同安排?无培训的总结和评估?培训活动简单 ,主要是课堂讲授?缺乏现代销售意识的引导在细致的需求分析基础上 ,建立完善的培训体系 ,加强与各级销售人员共同制订培训计划是 XX培训的主要工作脱产培训市场环境在变,但员工缺乏培训企业现有 促销 扩大销售产品 刺激需求和购买 取得利润企业的目标 集中企业的一切资源 满足目标顾客顾客及其需 和力量适当安排 的需求扩大销

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