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浅谈企业经营战略论文 20P

浅谈企业经营战略论文.doc

山东科技大学继续教育学院0目 录1 企业的经营战略 ..........................................11.1什么是经营战略 .....................................11.2经营战略的特点及作用 ...............................11.3经营战略的制定及实施 ...............................42 企业的多样化经营 ........................................72.1企业的多样化背景 ...................................72.2中外企业的多样化经营 ...............................82.3企业多样化发展的原因 ..............................103 质量是经营的关键 .......................................123.1产品质量的重要性 ..................................123.2中国企业的产品质量现状 ............................133.3全面质量管理 ......................................15参考文献 .................................................17致 谢 ....................................................18 山东科技大学继续教育学院11 企业的经营战略1.1 什么是经营战略经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划的基础。更具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策,合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看,经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境,用优势和劣势评价企业现状,进而选择和确定企业的总体、长远目标,制定和抉择实现目标的行动方案。1.2 经营战略的特点及作用1.2.1 经营战略的特点1.全局性企业的经营战略是以企业的全局为对象,根据企业总发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动,它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动,但是,这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。2.长远性企业的经营战略,既是企业谋取长远发展要求的反映,又是企业对未来较长时期(五年以上)内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用,但是,这一切也都是为了更长远的发展,是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案,都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化,解决局部问题的方法都是战术。3.抗争性 山东科技大学继续教育学院2企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动

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企业经营理念标语86146 14P

企业经营理念标语86146.doc

1企业经营理念2 利益共享,分工协作,实现共赢,共同发展!3 诚信、创新、服务、共赢 4 务实经营、 追求卓越5 诚信守约,共同发展6 服务精细全,获益你我他7 诚实、诚信、做大、做强7 坚持以市场为导向,以经济效益为中心9 强化竞争意识,营造团队精神10 信守于胸,惠至于人11 细心于我们的服务,专心于我们的专业12 广开渠道,三方共赢的经营理念13 以人为本,加强硬件和软件建设是公司经营宗旨,创造品牌效应,多元化发展14 多样化经营商用重卡、乘用车、设备等,创造一流品牌是公司发展方向15 不求急进,只求踏实16 杰出表现,如您所愿17 追求双方最大化的共赢18 融资租赁找同岳,坚定信心共双赢19 诚心为本,内外兼修。抓住机遇,挑战未来20 望闻问控,互助互利。学习提升,团结共赢221 效益与规模并重,质量与速度并重,风控与发展并重22 心有方向,肩有担当,同心协力,共创未来       23 高效运作,卓越管理,精英团队,活力无限        24 同心协力 共同飞越   同岳租赁 福至心灵诚信互利,止于至善客户至上,诚信服务25 争做一流员工,打造一流服务,同创一流企业26 控制风险,谋求利润27 规模产生效益28 视野所向,永无止境29 市场导向、开拓创新、合作共赢、稳健持续、科学管理、与员工共同成长30 商道酬诚31 科学管理、勇于创新、追求共同信念32 诚信为本,追求卓越,互利共赢33 诚信、团体、创新、服务34 诚信为本,贴心服务35 与租赁携手,和同岳双赢36 居安思危控风险 引领行业树新风37 为前端提供保障,为客户创造价值,争做租赁行业的领头羊38 诚信为本、创新为魂39 以人为本、公平、尽责340 追求卓越、精益求精41 规范运作、持续创新、稳健发展42 诚信、专业、稳健、创新诚信 务实 开拓诚信、优质、高效、和谐43 以客户的利益与需求为本44 我们依靠企业生存,企业依靠我们发展45 站在巨人肩膀看市场46 务实求新、开拓进取47 诚信为本,信任成就价值48 眼睛盯着市场 诚实守信;功夫下在现场 实事求是49 诚信、简约、合作、共赢50 行业领先,专业追求,诚信经营,稳健发展51 意识创新,互惠互利,顾客至上,防范风险52 诚融天下资,信守千金诺53 诚信务实 同心进取  跨越颠峰54 人的差异化 管理的标准化55 观念决定思路,思路决定出路56 同建和谐,实现共赢57 质量是生存的基础,创新是发展的根本58 为客户创造价值 为社会创造效益59 诚信守法、稳健经营60 诚信正直,以人为本,团队协作,持续增长461 诚信守法、稳健经营、互利互惠、务实创新62 真求实,高效高质63 以绩效为导向 促管理到位64 亲历亲为为亲人、全程全面全满意65 专业、专心、诚心66 诚心诚信、同心同行67 你有难我伸手,肩并肩向前走68 贴心、贴近、及时、周到69 以服务求生存,以质量求发展70 关注客户需求,追求客户满意。71 客户对我们的需求,更加坚定了我们对客户的服务72 您成长的助力就是我们发展的动力  73 同岳为您提供的就是您所需要的74 专业专助,全新服务75 以人为本,互助互利     76 信用为本,客户至上,真诚沟通,平等用心        77 只有不完美的服务,没有挑剔的客户    78 立足产品,打造精品79 用心服务,尽善尽美。始于用户需求,终于用户满意80 追求客户满意,提供人性化服务81 以市场为航标、以客户为中心82 规范、务实、勤奋、微笑583 全程服务、全员跟进84 竭尽所能、有始有终 客户至上,细心呵护全程满意85 专业、诚信、高效、细致、周到、认真、有始有终86 专业细致、

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企业经营战略概论笔记全部 37P

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企业经营战略概论复习笔记 第一章 企业经营战略概论经营战略管理是企业管理中最核心的部分,是企 业高层管理者所担 负的主要职责,企 业战略管理的水平高低对企业的生存和发展起决定性作用。因此,必须高度重视。①①① 企业经营战略的产生、特点及地位一、简述企业经营战略提出的背景( 0704 论述, 0807 简答,0907 简答)企业经营战略是在市场经济发展的条件下提出来的,首先产生于发达国家的企业3. 企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领 ①①① 经营战略理论的形成及其发展一、经营战略形成期的有关理 论(20 世纪 50 年代和 60 年代) (一)安索夫的战略管理理论和产品、市 场组合战略理论 1. 战略的制定是一个有意识的正式计划过程 ,企 业的战 略计划必须有资源的支持和组织保证;2. 制定的战略必须与环境相适应,根据 环境的变化实施不同的 战略管理模式。他将 环境分为五级: 其中,市场推销和创新目标为 最重要目标 ①①① 霍弗和申德尔的企业资源配置理论 1. 每个企业是独特资源和能力的结合体,它 们是战略的基 础,也是利 润的重要来源 2. 每个企业具有不同的资源,利用 这些资源的独特方式是形成 竞争优势的基础 3. 企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源 4. 企业的能力是一系列资源整合和优化配置的结果 ①①① 波特的竞争战略理论 1. 企业的外部直接环境是行业环一、企业经营战略管理模式的内涵与体系(一)企业经营战略管理的含义1.企业经营战略管理:指企业 家从战略的高度对企业整个生 产经营活动所进行的管理,具体是指 对企业经营战略的制造过程,实施和控制 过程所进行的管理。2.企业经营战略管理模式:是指企 业家遵循企业经营战略管理工作 规律的客观要求,按照各 项战略性工作在时间上的先后程序和空间上的内在联系,所 设计出来的一套能确保 战略性工作相互依存、相互(四) 战略方针(0904 名词) :是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点,所确定的企 业生产经营活动中应遵循的基本原则。(综 合性, 单项性,目的性,手段性) (五)战略阶段 (六) 战略对策(0804 名词) :是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。它具有 阶段性、 针对性、灵活性、具体性、多重性等特点。第二章 企业战略环境分析第一节① ①企业外部环境分析一、企业外部环①3① 来自替代品的压力 ①4① 买方的议价能力 ①5① 供方的议价能力 试分析美国战略学家迈克尔·波特提出的企业所面临的五种竞争力量(0404 论述)波特指出:在任何产业里,无论 在国内还是在国外,无 论是生 产一种产品,还是提供一项服务,竞争规则都寓于以下五种竞争力量之中,即新 竞争者的加入、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力,以及现有企业之 间的竞争。行业竞争结构(02一、企业内部环境分析的目的 ①①① 搞清企业自身的优势和劣势 ①①① 查出造成劣势的原因,找出内部的潜力 二、企业内部环境分析的内容 ①①① 企业一般情况分析1. 领导者和职工素质分析;2. 企业发展情况分析;3. 企业管理素质分析;4. 企业技术素质分析;5. 企业生产条件分析;6. 企业营销情况分析;7. 企业财务、成本和经济效益分析;8. 企业资源供应分析;9. 企业组织结构分析。①①①是利用企业内外环境相互联系、相互制 约、相互影响的原理,把企业内外环境所形成的机会、威胁、 优势、劣势等四方面情况结合起来分析,并用十字图表对照分析以 寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路,又叫十字形图 表法。①①① 波士顿矩阵分析法将需求增长率和相对市场占有率作为衡

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企业经营战略 简答题 12P

企业经营战略 简答题.doc

第一章 企业经营战略概论1.简述经营战略的特点。答:1.全局性 2.长远性 3.竞合性 4.纲领性 5.相对稳定性2.简述企业经营战略决策工作的地位和重要性。答:企业经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作,在企业管理中处于核心地位。企业经营战略决策工作十分重要,是因为:1.企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为;2.企业经营战略决策工作,是企业管理周期的中心环节;3.企业经营战略决策 战略经营领域吸引力这一指标根据一定的标准可划分为强、弱两种状况;企业竞争地位可划分为优、劣两种状况。两个指标一组合,形成四个区。然后把企业所有的经营领域根据这两个指标的水平,分别列入各区,再来进行经营领域的分析和选择。6.简述生活资料产品的需求趋势。答:1.随着人民群众购买力的提高,需求层次将由生存型向享受型和发展型需要变化;2.在生活资料的消费结构中,吃的支出比重将要下降,穿、立地、片面地研究任何一方都不能得到深入、中肯的结果。企业是战略主体,而环境是企业的适应对象。离开了对环境的分析,企业就无所参照,无所适从,对自己的优势与劣势就缺乏清醒认识,战略方向就不明确。企业若缺乏对自身规律的深刻认识,在复杂的环境面前,也难免无从下手,盲目行动。6.简述 SBA 的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则。答:任何一个战略经营领域都从属于某个行业,行业五种竞争力量的基本格局规定了3.企业生产的产品其所需资源正在逐渐枯竭,资源的替代已跟不上。4.简述纵向一体化战略的优点。答:1.向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制,以便降低成本、减少风险,使生产稳定、正常地进行;2.向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道,有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势,更迅速地了解顾客的意见和要求,从而增加产品的市场适应性。5.简述同心多样化发展战略的优缺点。3.企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小、均衡的方向发展,影响经济的回升或者加速行业的衰退,反而抑制企业的发展。第七章 大型企业的总体经营战略1.简述大型企业的特点。答:1.设备大型化、生产经营规模大,经营能力强;2.在行业中,一般处于优势地位;3.对外联系广,辐射能力强;4.市场开拓能力强;5.容易开展多样化经营,分散风险的能力强;6.企业规模大,组织结构复杂,缺乏灵活性,对变化着的环境适答:1.经营国际化观念;2.生产全球化观念;3.国际市场营销观念;4.产品整体化观念;5.联合参与国际竞争的观念。5.简述国际化企业的战略目标。答:1.增强产品的竞争能力,提高国际市场占有率;2.发展成为知名度高、影响力大的跨国公司;3.从以产品出口为主,逐步转变为以境外投资和技术出口为主,提高跨国投资的回报率。6.简述跨国公司战略的特点。答:1.国际化企业在境外不是在一两个国家,而是在多个国家开4.简述选择目标市场战略应处理好的关系。答:1.市场面的多与少、大与小的关系;2.重点市场和一般市场的关系;3.本地市场和外地市场的关系;4.国内市场和国外市场的关系;5.当前市场和长远市场的关系。5.简述企业目标市场战略方案的类型。答:1.按市场方位不同来划分,可分为:单方位目标市场战略、多方位目标市场战略、全方位目标市场战略;2.按市场空间大小不同来划分,可分为:本地目标市场战略、地区目标市场4.简述产品战略决策方法。答:1.产品寿命周期评价法;2.产品获利能力评价法;3.产品四象限评价法;4.产品系列平衡法。第十四章 企业产品质量战略1.简述产品质量战略的地位和作用。答:产品质量战略是企业战略体系中处于关键地位的职能战略,是企业总体战略的战略重点之一,对企业的生存和

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七大职能部门平衡计分卡绩效指标[完整版] 7P

七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版.pdf

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平衡计分卡_kw系统集成公司平衡计分卡实施 12P

平衡计分卡_kw系统集成公司平衡计分卡实施.pdf

:::::::——:KW:::::::::::::2015:6:26:2013-::2::::::::::::: :::20130239 1.阅读建议的在于启发同学们思考,并在思考的过程中提炼对特定案例问题的看法和解决方案。作报告还是系统提供的参考报告,都可能是案例企业具体问题的可能解决方案,参考报告的目人力资源管理的实践告诉我们,对于许多问题并没有绝对的正误之分,不管是同学们的操表本报告完全正确。本报告属于参考报告,并非评论性报告,报告仅供同学们与自己完成报告进行对比,不代老师讲述出现差异的内容请与任课老师确认正确性。争议,但考虑到人力资源管理专业理论与实践的结果受到多方面因素的影响,如果遇见出现与有内容与一些老师的讲述有所不同。踏瑞软件尽可能对所涉内容做到精挑细选并避免出现学术踏瑞绩效管理教学软件所涉及的内容是根据踏瑞的企业和教学实践编制的。软件内容可能2/12 ·· 2.分析案例1、KW公司的企业文化和经营管理带有明显的民营企业的烙印,带有集权式管理的色彩,缺乏对客户需求的科学分析和对员工的人性化管理;2、企业缺乏长远的战略规划,有的只是短期的经营计划和年度预算,公司的管理是以经营计划和预算展开的,导致公司每年净利率仅仅维持在10%的水平;3、客户的投诉增多,响应不及时,服务水平跟不上业务发展的需要;4、业绩考核停留在以收入和利润为中心的考核上,很多员工都认为考核未体现其真正的价值和贡献;5、各部门过分关注本部门的业务指标的完成情况,对跨部门的合作缺乏积极主动,甚至不时发生争吵和纠纷;6、虽然个别团队表现突出,但企业整体的业绩未能达到预期目标,公司高层的经营意图未能化解为基层员工的具体行为。回 答:KW公司在行业内已经具有相当的竞争优势了,为什么还要推行平衡计分卡?问 题 3:1.财务:主要考虑公司股东为什么愿意投资KW公司,并愿意继续投资KW公司。2.客户:主要考虑客户为什么要选择KW公司,并愿意继续选择KW公司。3.内部流程:主要考虑KW公司必须擅长什么,核心竞争力是什么,为什么能够生存。4.学习和成长:主要考虑员工们为什么要选择KW公司,并愿意继续留在KW公司。回 答:KW公司在平衡计分卡的四个层面——财务、客户、内部流程、学习和成长应该主要从哪些方面考虑问题,从而把组织的使命和战略转化为有形的战略目标?问 题 2:1.做中国金融软件的领导者,成为中国一流的IT整体解决方案的提供商。2.立足金融软件领域,力争第一;发展多元业务,做行业应用软件和系统集成服务的领头羊。回 答:KW公司在未来发展中,应该秉承怎样的企业发展战略?问 题 1:1、改善成本结构,缩减定制产品的数量,集中管理服务器等,降低生产成本;2、提高资产使用效率,整合全公司的生产资源;3、加强企业内部部门间合作,提高公司整体的生产能力。回 答:KW应该如何实现公司的生产力提升战略?问 题 2:1、积极丰富营销方式,改变原有单一的销售业绩来源方式,拓宽销售渠道;2、维护和提高顾客价值,更加注重顾客的服务体验满意度,做顾客满意的产品。回 答:KW应该如何实现公司的营收成长战略?问 题1:3.财务角度3/12 ··1、应该注重对跨部门的合作;2、优化产品开发环节,整合优化资源配置。回 答:你认为KW公司应该如何进行流程创新?问 题 2:客户流程应该更多地、深入地了解客户需求,分析客户的需求并根据客户需求改进企业自身的产品,以此来提高客户满意度,增强客户的忠诚度。同时,对待客户投诉要积极响应,快速处理,优化服务流程。回 答:你认为在内部流程层面上应该如何改善客户流程以支持公司战略?问 题1:5.内部流程KW公司是一家民营IT企业,网

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经营战略达成的方案新版3 14P

经营战略达成的方案新版3.pptx

2012.03.15质量检验部[ 内蒙古中环光伏材料有限公司 ]2012年生存战略达成方案Ⅰ . 2011年 Review ………………………………… 3II. 2012年 经营战略体制图 ……………………….… 5III. 2012年 经营目标 …………………………… .…… 6 IⅤ . 2012年 重点改善内容 ……………………….…… 7V. 2012年 重点推进项目 …………………………… 10目 录 survival3[单 位 :%] [单 位 : ‰ ]0.60.81[2011年成果 ] [2011年反省 ]p? 量管控出 ? 漏洞,人 ? 操作的失 ?? 致批退 ?,? 重影响企 ? 形象和品牌信誉 (少子寿命)。p反 ? 件数目 ?? 50件, ?? 137件,退 ? 77件。p针对特殊客户检验流程及方法不完善 ,有待改进。(如 N型产品初期 N、 P型混测,导致数据不利查找)p管理人员专业技能知识不足 ,只做到初级管理。Ⅰ. 2011年成果及反省 1.顾客退货率顾客退货率 2.自损率自损率10年 ?? 11年 ??0.9111年 目 ?0.86p多晶 ?? 建立了 ? 准化流程,提高了生 ? 效率,有效的降低 ?? 成本。p增加退火工艺,对单晶氧施主、漩涡微缺陷等进行理化分析和处理,分析缺陷并改善其特性 ,协助晶体事业部改进工艺,减少不良品的产生。p建立对事业部 异 常 ? 品反 ?? 警机制。有效的 减 少了不良品的 ? 生。p对不良品建立了内控台账,有效避免了不良品的流出。p 建立 N型硅棒 /硅片检验流程、标准,保证产品质量。p12000片 N型单晶顺利通过 sunpower IQC检验。13511.31510年 ?? 11年 ??11年 目 ?0.98 0.72.4硅片硅棒 survival4Ⅱ. 部门竞争力 (问题点 )分析 ■■ 客户退货率客户退货率? 测量系统差异 导致与客户检测结果有不符的现象? 管理力度不足导致不良产品流出■ 客户投诉件数客户投诉件数? 客户投诉件数 高? 由于硅片少子寿命及厚度问题投诉 严重?低级错误的发生影响公司 形象客户品质 内部品质 ■■ 人员配置人员配置? 由于对市场预估不足,人员配置不足,导致 2011年 9 -10月在晶片检验现场积压产品。■■ 设备配置设备配置? 缺少自动化监测设备,由于人为失误,导致不良产品流出。? 晶片检验由于参数测试设备产能不足,导致 N型产品无法进行批量监测。资源配置■■ 人员管理人员管理? 检验员从业时间短,经验不足。? 管理 人员专业技能知识不足 ,管理手段单一,效果欠佳。? 晶片检验人员流动大,缺乏熟练检验人员,导致产 能不能释放,对标准把握不足。人员管理 ■■ 检验过程检验过程? 硅片表面检验标准不统一,员工间操作 差异大? 员工质量意识 不足? 内部沟通不 及时? 测试仪器与客户存在测试 差异? 不合格品管理不足,品质监督不全面,造成不合格品的外流。 survival5Ⅲ . 2012年 质量检验 部 战略 行动行动指南指南VISIONTP(M)、 6 SIGMA、 TPM、改善提案 推进推进战略战略■ 统一检验 标准 ,与顾客进行对标■ 加强不合格品管控■ 推行自动化检测设备,降低人为失误导致不良产品流出■ 完善不良品预警机制,针对重要不良进行量化预警,通过改善产线产品质量,从源头减少不良产生■ 规范员工的检验操作手法并进行培训、考核,减少过程损耗■ 加强对员工的思想教育,提高 员工成本

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建立和供应商的价值链 34P

建立和供应商的价值链.ppt

供应和物流战略建立与供应商的价值链原料供应 生产制造 用户信息化战略营销管理建立 CRM生产管理与物流建立 MRPⅡ财务管理建立 VM系统人事管理建立 HRIS战略管理ERP第三章 33公司改制方案改制政策背景859号文件改制工作四个指导意见国资委关于国企改制的构想改制内部条件成熟管理层认识到 “体制瓶颈 ”的制约中层骨干认识到执行力不从心基层员工认识到收入与制度的关系产权制度员工身份33公司成功有利于 33公司有利于 33公司战略供应链的优化和稳定有利于 33公司产业结构调整有利于 33公司国有资产管理33公司改制原则及思路宗旨:稳定与发展改制核心:员工身份置换改制政策前提: 33公司产权结构改革必要补充:分子公司重组改制亮点:以改制为平台,改善公共关系既要实现改制目标,又要利用改制的机会改善33公司与上级部门、地方政府、客户、供应商、金融机构的公共关系,为 33公司后续发展奠定基础。33公司人员安置方案(一)33公司将员工分为八种类型,分别采取相应的安置措施。主要适用法规及政策859号文件改制指导意见《 违反和解除劳动合同的经济补偿办法 》 劳部发 〔 1994 〕481号 劳社厅函 〔 2001 〕280号 财政部、国家税务总局关于个人与用人单位解除劳动关系取得的一次性补偿收入免征个人所得税问题的通知 》【 财税 2001】 157号 提前内退12月前正退12月前正内退五年内正退人才中心在职员工人数 现金支付 企业预留 其他补助0改制费用共计改制费用共计:其中现金支付:企业预留:33公司人员安置方案(二)提前内退人员企业预留经济补偿条件下改制费用一览表(万元)已离、退、返工龄 ≥ 30年房贴:其他:详见 《 公司改制经济补偿金及预留费用测算表 》 注:上面测算的费用总额与 《 公司改制经济补偿金及预留费用测算表 》 中的总额有小差异,主要是取整造成 。33公司人员安置方案(三)33公司员工获得一次性经济补偿金的个人所得税问题个人所得税对 33公司改制费用预算没有影响个人所得税对部分员工有影响个人所得税的计征参见有关法规,但必须对员工说明33公司改制资金来源土地出让三类资产净资产改制资金主要来源于土地出让收入,共计:万元万元现金足以承担现金支付的改制费用,其他改制费用可预留在净资产中33公司本部产权改革方案(一)33公司产权改革股份基数的确定股份基数= 其他费用经济补偿金净资产 评估后增值+- -经初步测算:33公司股份基数为:万元;按照每股一元的价格,共计:万股- 资产缩水33公司本部产权改革方案(二)2004年 7月, 33公司原股东,啊啊和微微,以哦哦万元的价格,将股份转让给 33公司,新的股权结构如下:本部产权改革方案(三)产权改革的目标本部产权改革方案(四)实现产权改革的两种方式增资扩股方式 产权转让方式管理团队投资战略伙伴投资 国有净资产投资改制后的注册资本 1亿元战略投资伙伴管理团队 前期国有资产转让 保留产权改革方案(五 )增资扩股方式(单位:万元、万股)增资扩股前 增资扩股后持股比例持股额注册资本33公司 33公司80% 20%33公司 33公司 33公司49% 41% 10%10000股权转让方式(单位:万元、万股)股权转让前 股权转让后持股比例持股额注册资本33公司 33公司80% 20%033公司 33公司 33公司49% 41% 10%本部产权改革方案(五)增资扩股方式与股权转让方式的比较在交易成本方面:增资扩股交易成本低,产权转让涉及较高的场内交易中介费等在实施程序方面:增资扩股程序较简单,而产权交易受到众多法规政策约束,程序复杂对改制后公司的支持程度方面:增

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【绩效】策略及系统:平衡计分卡之探讨与应用(适用于团队考核) 53P

【绩效】策略及系统:平衡计分卡之探讨与应用适用于团队考核.ppt

策略具体行动化系统:策略具体行动化系统:平衡计分卡之探讨与应用平衡计分卡之探讨与应用2大纲大纲 ? 平衡计分卡之精神 ? 平衡计分卡之四大构面的介绍 ? 平衡计分卡之功能及效益 ? 建构以策略为核心的组织 ? 美孚 (Mobil)石油公司 3策略具体行动化系统策略具体行动化系统? 愿景及策略品质固然重要,更重要的是企业是否有能力将策略成功的落实到日常执行的层面 ?(少于十分之一的策略被成功执行过)? Fortune(1999)封面故事『顶尖执行长为何惨遭滑铁卢』强调,约七成的案例问题出在执行的失败,而非策略本身的拙劣? 创造竞争优势的策略是成功的第一步,执行策略的能力才是成败关键决胜关键:策略执行能力4执行既定的策略为何会如此困难?执行既定的策略为何会如此困难?1.?有形资产占市场价值之比重1982?(62%)、 1992?(38%)、 2000?(10~15%)2.?企业创造价值的方式管理有形资产 ?????????管理无形资产顾客关系管理、创新的产品和服务、高效率高品 ?质作业流程、资讯技术、高素质员工为价值创造之基础3.?企业运用策略于创造顾客价值、开发创新产品和改善业务流程等,过程及效益绝非使用传统损益表可以描述或掌握需要一套可以描述企业策略的语言,以及衡量企业策略执行成果 和学 ? 回 ? 的管理机制做 ? 工具,用以沟通策略、推 ?策略流程、衡量 ? 行5策略具体行动化系统:策略具体行动化系统:平衡计分卡之精神平衡计分卡之精神「平衡计分卡」是由策略衍生出来的绩效衡「平衡计分卡」是由策略衍生出来的绩效衡量新架构,植基于组织的愿景与策略将量新架构,植基于组织的愿景与策略将使命与策略转化成目标及衡量指标,并使命与策略转化成目标及衡量指标,并透过组织的构面来考核组织的绩效。透过组织的构面来考核组织的绩效。平衡计分卡( Balanced Scorecard, BSC)6平衡计分卡提供一基本架构,使企业能从四个构面来衡量创造价值的成效:财务构面: 显示策略如何使企业成长、提高获利、控制风险而创造股东报酬的价值顾客构面: 显示从顾客的角度看,企业如何为顾客创造价值,并与其他竞争者有所差异内部流程构面: 依据策略的优先顺序决定关键性的业务运作流程,使期能达成顾客和股东的满意学习与成长构面: 显示如何创造使组织不断创新和成长的环境与气候7?量度呈现了一个平衡的策略观点,除了传统的财务量度之外,也包括了顾客、内部流程、学习与成长的量度。「平衡计分卡」以平衡为要求,寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后与领先的指标之间、及外部和内部的绩效之间的平衡状态。8领先的绩效驱动因素与落后的成果量度的平衡领先的绩效驱动因素与落后的成果量度的平衡?如果计分卡只包含落后指标,将无法满足希望早日获致成功进程的愿望,也无法凝聚整个组织的注意力在未来成功的驱动因素上,换句话说,它无法指引员工应该如何进行日常工作,才能实现未来的成果。 9策略性的结果将使命转化为期望的结果图 使命 我们为何存在核心价值 我们的信仰为何愿景 我们想要变成什么样子策略 我们的竞争计划平衡计分卡 执行和焦点策略行动方案 我们需要做什么个人的目标 我需要做什么满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 充满激励与 良好技能的工作力(Kaplan R. and D. Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2001, p.73.) 策略是连贯体系中的一环101. 澄清并转化

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平衡计分卡的探讨和应用 107P

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平衡計分卡之探討與應用1報告大綱 一、平衡計分卡之起源及精神二、平衡計分卡之四大構面的介紹三、運用平衡計分卡,建立策略型組織之五大原則四、平衡計分卡如何達到組織之綜效五、平衡計分卡之功能及效益六、如何推動平衡計分卡七、實施平衡計分卡可能遭遇之問題八、平衡計分卡與作業制成本制度之比較與結合九、結論十、 Q?&?A2一、平衡計分卡之起源與精神3 圖 1: 平衡計分卡提供了一個將策略轉變為行動方案的架構圖(出處: Kaplan?and?Norton.?1997.?The?Balanced?Scorecard.?Harvard?Business?School?Press,?p.9)為了成功地獲取資金, 我們應如何面對我們的 股東? 財務面 目 標 衡 量 目 標 動 機 為了達成我們的遠景, 我們應如何面對我們的? 1?5?1.? 澄清並轉化遠景與策略 ?澄清遠景 ?獲得共識 ?3.? 溝通與聯結 ?溝通與教育 ?設定目的 (goals)?將報酬與績效衡量相聯結 ?4.? 規劃與設定目標 ?設定目標( Targets ) ?策略性動機的一致性 ?分配資源 ?設立里程碑 ?2.? 策略性回饋與學習 ?修正共有的遠景 ?提供策略性回饋 ?促進策略覆核與學習 ?平衡計分卡 ?圖 2: 將平衡計分卡當為付諸行動的策略性架?企業程序 革新程序 ? 營運程序 ?l 產品設計 ?l 產品發展 ?l 製造 ?l 行銷 ?l 售後服務 ?圖 3: 內部企業程序之價值鏈層面圖 (出處: Kaplan?and?Norton.?1997.?The?Balanced?Scorecard.?Harvard?Business?School?Press.?p.27)辨識 ??顧客 ?的需要 ?設 ??? 計 ? 發 ??? 展 圖 4: 平衡計分卡各層面之因果關係圖 ?(出處: Kaplan?and?Norton.?1997.?The?Balanced?Scorecard.?Harvard?Business?School?Press.?p.31)資本投入之報酬率 ?財務面 顧客面 ?顧客忠誠度 ?及時送達 ?內部/企業程序 ?學習與成長 ? 員工之技能 ?程序 ?品質 ?程序 ?週期 ?8二、平衡計分卡之四大構面(一 )財務構面(二 )顧客構面(三 )內部程序構面(四 )學習與成長構面9?策略性議題 收益成長與組合 成本減少 / 生產力的增進 資產的利用 企 業 成 長 各部門的銷貨成長率 ?來自新產品、新服務及新顧客的收益百分比 ?收益 / 員工 ? 投資(銷售的百分比) ?R&D (銷售百分比) ?個 體 的 策 略 保 持 目標客戶與帳戶的比例交叉銷售量 ?來自新應用方式的產品之收益百分比 ?顧客與生產線的獲利力 ?成本 VS. 競爭者的成本 市場佔有率 ?顧客的獲利力 ?顧客滿意度 ?顧客的取得 ? 顧客的維繫 ?1. 顧客面之核心衡量 ?1. 市場佔有率 ? 由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。 ?2. 顧客的取得 ? 以絕對或相對的數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業的比例。3. 顧客的維繫 ? 以絕對或相對數額,追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。 ?4. 顧客滿意度 ? 依價值 ? 產品 /服務屬性 ? 形象 ? 關係 ?功能性 ? 品質 ? 價格 ? 時間 ?產品/服務屬性關係形象提供的幅度沒有失誤零缺點的服務專業化便利性個人的顧問適時地因應顧客之需2. 顧客價值面計劃之內容 一般性模型 實例:銀行業價值面計劃策略性

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平衡计分卡之个案的研究~服务业 14P

平衡计分卡之个案的研究~服务业.ppt

10G精彩管理资料尽 http://www.mba163.com/ 中华经理人资讯网,成功的新起点!最全的中文管理资料库,首家中文资讯交流交易平台,在线即时网上一对一信息服务,资料整理、分析评估平台平衡計分卡之個案研究~服務業(1)個案公司管理層級與目標發展之流程(2)個案公司目標管理與平衡計分卡程序之比較(3)個案公司之 SWOT分析(4)個案公司之策略與使命(5)個案公司之整體策略與營運對策(6)個案公司之策略與平衡計分卡(7)個案公司實施平衡計分卡(8)個案公司之平衡計分卡之發展(9)個案公司策略與平衡計分卡之構面(10)個案公司策略目標與衡量10G精彩管理资料尽 http://www.mba163.com/ 中华经理人资讯网,成功的新起点!最全的中文管理资料库,首家中文资讯交流交易平台,在线即时网上一对一信息服务,资料整理、分析评估平台(((一(1)個案公司管理層級與目標發展之流程10G精彩管理资料尽 http://www.mba163.com/ 中华经理人资讯网,成功的新起点!最全的中文管理资料库,首家中文资讯交流交易平台,在线即时网上一对一信息服务,资料整理、分析评估平台(2)個案公司目標管理與平衡計分卡程序之比較10G精彩管理资料尽 http://www.mba163.com/ 中华经理人资讯网,成功的新起点!最全的中文管理资料库,首家中文资讯交流交易平台,在线即时网上一对一信息服务,资料整理、分析评估平台(3)個案公司之 SWOT分析 優勢( Strength)1.專業的經營團隊2.具有彈性的服務3.優越的市場資訊研發調查能力4.將有 4家分公司相繼開幕5.財務結構健全、償債能力佳6.轉投資事業營運績效佳 10G精彩管理资料尽 http://www.mba163.com/ 中华经理人资讯网,成功的新起点!最全的中文管理资料库,首家中文资讯交流交易平台,在线即时网上一对一信息服务,资料整理、分析评估平台(三 )個案公司之 SWOT分析 之一劣勢 (Weakness)1.短期的業績壓力2.現金流量不穩定3.應變能力不足4.基層人才短缺5.員工向心力嫌不足 10G精彩管理资料尽 http://www.mba163.com/ 中华经理人资讯网,成功的新起点!最全的中文管理资料库,首家中文资讯交流交易平台,在线即时网上一对一信息服务,资料整理、分析评估平台(3)個案公司之 SWOT分析之二機會( Opportunities)1.產業遠景看好,呈穩定成長2.網路下單風行,新新人類進入市場3.合併風潮興起,加速成長 10G精彩管理资料尽 http://www.mba163.com/ 中华经理人资讯网,成功的新起点!最全的中文管理资料库,首家中文资讯交流交易平台,在线即时网上一对一信息服务,资料整理、分析评估平台(3)個案公司之 SWOT分析之三 威脅( Threats)1.市場進入戰國時代2.資訊網路投資的壓力3.價格競爭的壓力 10G精彩管理资料尽 http://www.mba163.com/ 中华经理人资讯网,成功的新起点!最全的中文管理资料库,首家中文资讯交流交易平台,在线即时网上一对一信息服务,资料整理、分析评估平台(4)個案公司之策略與使命 公司使命 公司整體策略為股東創造最大盈餘 利潤提供客戶高品質的服務開拓客源鎖定主厘的客戶顧客滿意度建立個案券商之品牌形象 市場佔有率10G精彩管理资料尽 http://www.mba163.com/ 中华经理人资讯网,成功的新起点!最全的中文管理资料库,首家中文资讯交流交易平台,在线即时网上一对一信息服务,资料整理、分析评估平台 ( 5)個案公司之整體策略與營

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我国绿色畜禽产品加工企业价值链优化研究 8P

我国绿色畜禽产品加工企业价值链优化研究.doc

1我国绿色畜禽产品加工企业价值链优化研究[摘要]在建立绿色畜禽产品加工企业价值链优化指标体系的基础上,结合层次分析法和数据包络法二者的优势,构建 AHP-DEA综合分析模型,并对 6 家有代表性的绿色畜禽产品加工企业进行测定,测定结果显示绿色畜禽产品加工企业在品牌建设、市场营销、成本控制三方面都显薄弱。提出应提升品牌公信度和影响力,健全绿色畜禽产品市场流通体系,降低绿色畜禽产品加工成本的优化绿色畜禽产品加工企业价值链的对策。[关键词]绿色畜禽产品;指标体系;层次分析法;数据包络分析法;价值链优化[中图分类号]F213[文献标识码]B[文章编号]1002-2880(2011)01-0092-03随着我国城乡居民生活水平的逐步提高,人们的膳食结构发生了很大变化,对畜禽产品的需求量越来越大。同时,我国加入 WTO对畜禽产品的营养价值和质量安全也提出了更高的要求,崇尚自然、追求健康也已成为现代人重要的消费理念。当今的国内外市场上,绿色畜禽产品已经成为人们消费的一种追求,绿色畜禽产品加工企业的发展前景甚为广阔。另外,随着经济全球化与生产一体化趋势的不断增强,企业间的竞争模式正在发生改变,企业之间的竞争不仅仅在于价格、成本和质量等方面的竞争,更重要的是企业所处的2价值链之间的竞争。因此对我国绿色畜禽产品加工企业价值链优化进行研究具有重要的意义。一、绿色畜禽产品加工企业价值链价值创造体现在企业生产经营活动的各个环节中,根据波特价值链理论,对于绿色畜禽产品加工企业,能够实现企业价值增值的活动分为两种:一种是基本活动,涉及畜禽采购、生产加工、仓储物流、市场营销、售后服务;另外一种是辅助活动,涉及综合管理(战略管理、品牌建设、财务管理等)、技术创新与产品开发、人力资源管理、信息化建设等。基本活动和辅助活动构成了绿色畜禽产品加工企业的价值链,整个价值系统如图 1 所示。价值链不是各项活动的简单集合,价值系统的各项活动之间都有相互联系。企业的竞争优势既可以来自某个单独活动本身,也有可能来自多个相互联系的活动。对于绿色畜禽产品加工企业来说,要形成并保持自身的竞争优势,首先要确定自己的价值活动,识别价值活动的类型,有针对性地克服和改进薄弱环节,保持并增强优势环节,从而制定适合企业新的竞争战略,实现企业价值增值的最大化。二、绿色畜禽产品加工企业价值链优化的指标体系选择和数量分析方法(一)指标体系的构建3(二)数量分析方法的建立层次分析法(AHP)它模拟人的“分解—判断—综合”的决策思维过程,来对多因素复杂系统进行分析,使人们对复杂问题判断决策的过程得以系统化。针对 AHP 法而言,它对人们的思维过程进行了加工整理,能充分反映决策者的偏好,将决策者的经验予以量化,解决了很多复杂的实际问题,并且能够将量化过程与非量化过程综合,从而为决策者提供定量形式的决策依据。但其局限性也不容忽视:首先它在很大程度上依赖于人们的经验,主观因素的影响很大,只能排除思维过程中的严重非一致性,却无法排除决策者个人可能存在的严重片面性。其次,两两比较构造判断矩阵的过程相对粗糙,不适合对精度要求高的问题。再次,当决策者对所评价单元信息掌握不全面时,很难找到准确的点来描述两因素或多因素的相对重要程度。数据包络分析法(DEA)是通过数学规划评价多个输入与输出的决策单元(DMU)是否有效的一种非参数评估方法。对于 DEA 法来讲,由于不需要预先进行参数估计,而且不需事先假定输入和输出的函数关系,因而得到的评价结果不受任何人为因素的影响,在避免主观因素、简化计算和减少误差等方面有着不可低估的优越性。但由于 DEA 的计算完全依赖客观数据,使得无法考虑决策者的偏好,这与很多实际情形是不符的,这

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电子书-争夺价值链-370页 370P

电子书-争夺价值链-370页.pdf

微信:876679910微信公众号:seoseeinfoSEO观察,每天分享优质电子书:http://www.seosee.info陈春花管理经典争夺价值链陈春花 赵海然 著ISBN:9 7 8 -7 -1 1 1 -5 4 9 3 6 -9本书纸版由机械工业出版社于2 0 1 6年出版,电子版由华章分社(北京华章图文信息有限公司,北京奥维博世图书发行有限公司)全球范围内制作与发行。版权所有,侵权必究客服热线:+ 8 6 -1 0 -6 8 9 9 5 2 6 5客服信箱:serv ice@b b b v ip .co m官方目录总序 比使命更重要的是行动前言第一部分 “销售的商品总是最低的价格”——价值链上游之争:跨国零售集团和中国消费群体第1章 中国分销领域的主宰者跨国零售集团目前的发展情况何谓分销渠道战争中国分销零售渠道的现状跨国零售集团在中国市场的优势第2章 跨国零售集团的价值链跨国零售集团如何把握价值链跨国零售集团怎样掌控消费群体贪婪扩张的方式第3章 零售商营销决策零售业发展零售商业营销管理的新特点零售商之创第二部分 “别无选择的分销模式?”——价值链下游之争:跨国零售集团和供货商第4章 面对跨国零售集团已成历史的平等合理的伙伴合作关系从品牌供货商看零售商全球采购在中国迅速发展第5章 寻找商品差价以外的利润空间整合资金资源整合制造商资源整合营销资源整合管理资源第6章 供货商——“逆水行舟,不进则退”供货商对零售商的原始寄望供货商如何利用跨国零售集团资源不赚钱的订单还做不做第7章 善用渠道创造新优势分销做好制造业占领价值链终端中小制造商的成长空间在哪里第9章 面向中国消费群体的中国流通企业中国零售业的迅猛发展本土分销零售企业的管理改进与领先者竞飞未雨绸缪的思考第1 0章 客户的拉动与流程的推动分销渠道令人困惑的现象联合才是出路价值链总动员后记参考文献微信:876679910微信公众号:seoseeinfoSEO观察,每天分享优质电子书:http://www.seosee.info总序 比使命更重要的是行动最近,管理学一级期刊Acad emy o f Man ag emen t Jo u rn al(AMJ)的许多编辑发表了一篇号召研究学者提出更多适合东方情境的管理理论及构念的文章。这篇文章回顾了近几十年发表的管理学文章在理论创新及贡献上的不足以及对西方理论过度偏重的情况,分析了东方与西方社会在管理情境上的一些不同之处,呼吁更多产生于东方式独特管理情境、能够解决社会实际突最有意思的现象是,管理学者研究的话题只是去满足西方管理期刊的要求,并不理会现实的中国企业所面对的困难与挑战。企业家与经理人回到商学院读书,更重要的目的是结识人际网络与构建新的商业机会,甚至一些成功的企业家在公众传播中直接表明观点,认为经济学家、商学院教授没有用。我不想去评价谁对谁错,客观存在的现实是,管理学者的研究与企业家的实践之间有着一个巨大的鸿沟,管理学研究成果企业家并不去在意,企业家青睐的期如果我们所有人可以回到最基本的问题上思考,可能所有的问题都变得很简单。从这个意义上讲,在近百年的管理实践中,不管外界环境如何变迁,科学技术生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出来的管理问题依然存在,他们所总结的管理经验依然有益,他们所研究的管理逻辑依然普遍,他们所创造的管理方法依然有效。这一切首先基于这些研究都是面向管理实践的,其实践性的本质决定了这些研究对管理实践活动的深刻洞察和归纳问题就是管理的基本到底是什么?我们的管理发挥了什么作用?当我们对管理的基本理解不够的时候,后面所有的东西都是没有价值的。管理的目的是为了提升效率,这是德鲁克和我们的

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平衡计分卡知识(完整版) 12P

平衡计分卡知识完整版.doc

一、平衡计分卡的概念(一)平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004 年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》 。 《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 2004年 发表《战略地 图》2000年发表《战略中心型组织》1992年发表《平衡计分卡》(二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其 BSC 四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动,为企业的战略搭建执行平台,以提升企业的战略执行力。2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性,有利于全面系统的监控企业战略的执行,促进企业战略与远景的目标达成。3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行,必须将企业的远景规划与各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通,使企业所有员工都能够理解战略与远景规划,并及时地给予有效的反馈。(四)平衡计分卡与 KPI 的区别 KPI、 BSC、 、 、 、、 、 KPI、、、1、 BSC、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、2、 BSC、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、1、 KPI、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、 、 、 、 、 、 、 、 PF、 、 PF、 、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、2、 、 、 PF、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、 、 、 、 、 、、、、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、 、、 、 、 、 、 、 、 、 、 、BSC二、平衡计分卡的维度(一)四个维度的具体内容? 财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用,因此,财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。? 客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们?”的问题。客户是企业之本,是现代企业的利润来源,客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映,它是 BSC 的平衡点。? 内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力,回答的是“我们的优势是什么”的问题。因此,企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各

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逐步推行油气行业全价值链改革 12P

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逐步推行油气行业全价值链改革 中国油气改革系列之一2017年11月 03逐步推行油气行业全价值链改革 | 中国油气改革系列之一尽管具体的改革计划尚未公布,但《意见》提出了涵盖整条石油天然气产业链的八项重点任务,包括:欢迎展阅德勤中国油气改革系列研究。此报告是这个系列报告的第一期,是对油气改革任务的梳理和其影响分析,未来几个月我们还将对各项改革任务分别进行探讨。在大宗商品价格下跌、环境问题日趋严峻以及技术必要性等全球趋势的共同驱动下,中国油气行业改革已不仅关乎国内问题。油气资产被视为中国的战略性资产,因此中国长期坚持油气行业研究。鉴于油气资产的重要战略地位以及相关改革的复杂性,我们不应指望改革一蹴而就或是随意展开,而是会有条不紊地逐步进行。中国石油天然气改革势在必行,但也带来诸多挑战,是中国顶层设计者面临的最棘手任务。地缘政治与经济、多变的国际国内市场动态,以及国有制与私人投资者之间的不同利益,均存在密切关系。因此,于今年五月1公布的《关于深化石油天然气体制改革的若干意见》(以下简称《意见》)明确改革将基于试点逐步深入,并包含一系列已经启动的计划与方案便合乎情理中国的石油天然气改革旨在推动贯穿价值链的市场化改革,该行业面临的主要问题包括:上游:勘查开采是石油天然气行业的基础,是资本最为密集、利润最丰厚的垄断领域;中游:管网拆分是关键问题;下游:下游领域改革面临巨大压力,但定价机制的完善以及混合所有制的引入可能带来突破性成果。资料来源:德勤研究分析任务涵盖内容待明确问题1. 勘查开采探矿权采矿权招标制度; 退出机制勘查资质的具体要求;国有油气公司让出的区块质量要求2. 进出口管理进口管理;出口政策针对独立炼油公司的出口许可证3. 管网改革管道独立,管网公平接入独立国有管道公司4. 下游竞争更加严格的质量、安全、环保和能耗等技术标准;刺激天然气需求城市输气管道接入与运营模式(建设-运营-移交?)5. 定价机制成品油定价机制;天然气价格市场化;交易平台;管道收益多个交易平台的职责与分工6. 国有油气企业改革企业法人治理结构;混合所有制;重组restructuring重组与混合所有制改革的时间安排7. 油气储备社会投资;原油储备;天然气储备 天然气储备基础设施建筑公司应具备的资质8. 环保与安全全过程监管;安全体系,风险管理-----1China unveils market reform for oil and gas industry, Xinhua, 2017-05-22 http://news.xinhuanet.com/english/2017-05/22/c_136302954.htm 改革意见及影响04逐步推行油气行业全价值链改革 | 中国油气改革系列之一1. 勘查开采政府过去通常根据四大国有石油公司——中国石油天然气集团公司(中石油),中国石油化工集团公司(中石化),中国海洋石油总公司(中海油),以及陕西延长石油集团(延长石油)的申请分配上游区块。中石油、中石化与中海油这“三大”国有石油公司共拥有96.7%的油气探矿权登记面积,以及99.2%的油气采矿权登记面积2。他们组成的“精英俱乐部”导致资源配置效率不高3。上游监督机构国土资源部发布的最新数据显示,2016年中国原油新增探明地质储量为9.14亿吨(67亿桶),10年来首次降至10亿吨以下。因此需要展开新的勘探活动。《意见》指出,政府将逐步放开探矿权和采矿权,由登记制改为投标制,放宽对勘查开采开发资质的限制,提高持有成本并严格控制探矿权退出机制,建立探矿权和采矿权出让制度。三类石油天然气公司有望获得陆上常规油气勘查开采机会:油气资源富饶省份的省级国有油气企业;

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2019年全球价值链发展报告 195P

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TECHNOLOGICAL INNOVATION, SUPPLY CHAIN TRADE, AND WORKERS IN A GLOBALIZED WORLDGLOBAL VALUE CHAIN DEVELOPMENT REPORT 2019? 2019 World Trade OrganizationWorld Trade Organization Centre William RappardRue de Lausanne 1541211 Geneva 2SwitzerlandTelephone: +41 (0)22 739 51 11Internet: www.wto.orgThis work is a product of th iiiContentsForeword by Michael Spence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vCo-publishing partners . . . . . . . . . . . . . . . . .iv ? Technological innovation, supply chain trade, and workers in a globalized worldChapter 6 The digital economy, GVCs and SMEs 121Emmanuelle vForewordThere are different ways to analyze the global economy. One is to view it through the lens of growth and struc-tural change in individual economies, developed and developing. A second is to vi ? Technological innovation, supply chain trade, and workers in a globalized worldCo-publishing partnersThis work has been co-published by the World Trade Organization, the Institute of Developing E viiContributorsCo-editorsDavid Dollar Senior Fellow, China Center, Brookings InstitutionEmmanuelle Ganne Senior Analyst, World Trade OrganizationVictor Stolzenburg Research Economist, World Trade Orgviii ? Technological innovation, supply chain trade, and workers in a globalized worldAcknowledgmentsThe Global Value Chains Development Report is a joint publication of the World Trade Organization ( ixAbbreviations an

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电子书-全球价值链与发展:重新定义二十一世纪资本主义的轮廓(英文)-496页 496P

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某大型企业平衡计分卡培训课件 96P

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第一部分引入平衡记分卡的战略思考一、平衡记分卡问题的提出一、平衡记分卡问题的提出1、传统财务模式的缺陷A、 偏重有形资产的评估和管理,对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。如:优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏干劲和灵活性 员工的满意度w发展与客户的关系,从而维系现有的客户对企业的忠心,并使新客户和新市场获得高效的服务;w提出新型产品和服务,以满足特定客户群体的愿望w以低成本和高质量提供定做的优质产品,并因人而异的服务;w调动雇员的技能和积极性,以不断提高工艺质量和水平,缩短反映时间;w运用信息技术、数据库和信息系统等B、 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代,而不能有效满足信息时代。因为:工业化时代:输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善,通过提高投资便可达到;信息时代:输出的个性化导致转化过程多样化,因此需要:雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。然而,传统财务不能完成这一过程的指导和评价C、 传统财务作为对以往业绩的衡量方法,而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法,具有战略管理的功能。如:在财务方面: 我们要在财务方面取得怎样的成功,应向股东们展示什么?在客户方面: 要想实现设想,我们应向客户展示什么?内部经营过程: 要股东和客户满意,哪些业务过程我们应该有所擅长?学习与成长: 要想实现设想,我们将如何保持改变和提高的能力战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡战略与设想内部经营过程要股东和客户满意,哪些业务过程我们应有所长?目标 评估 指标 计划财务要在 财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?目标 评估 指标 计划学习与成长要 实现设想,我们将如何保持改变和提高的能力?目标 评估 指标 计划客户要实现我们的设想,我们应该向客户展示什么?目标 评估 指标 计划2、平衡记分卡的功能A、 平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统,完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如:1)对憧憬和战略加以阐述和实施2)对战略目标和衡量方法进行传播和联系3)制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4)加强战略反馈和学习战略性的平衡记分卡管理战略性的平衡记分卡管理平衡记分卡战略学习和反馈?制订共同设想?提供战略反馈?帮助进行具有战略意义的反馈和学习对 憧憬和战略加以阐明和实施?阐明憧憬?达成共识制订计划和确定目标?确定目标?资源分配?战略倡议的衔接?建立里程碑传播和联系?宣传和教育?确定目标?把奖惩与业绩联系B、 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系,发展和强化了战略管理系统包括:w 阐明战略并达成共识w 在整个组织中传播战略w 把部门目标、个人目标与战略目标相联系w 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接w 对战略计划加以确认和联系w 进行定期的和有条不紊的战略总结w 为了解决和改进战略而获得反馈C、 对于不同的企业和企业发展的不同阶段,平衡记分卡可以发挥不同的功能 。例如:*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统,以完成重要的管理过程*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。D、 对企业变革的有效推动在变革中,通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系,保证组织系统变革过程中的均衡性。例如:快速市场反应能力的

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申通快递波特五力模型分析 19P

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第三方物流企业波特五力模型分析以申通快递为例目录? 申通快递介绍? 理论回顾? 详解五力模型? 申通快递的发展策略背景资料? 申通快递初创于 1993年,于 2007年成立上海申通物流有限公司,是国内速递领域颇具影响力的民营企业之一。 ? 截至目前,公司共有独立网点及分公司 950余家,服务网点及门店 7000余家,全网络公司车辆 20000余辆,从业人员超过 15万人。 2012年 “ 双十一 ” 期间,申通快递最高日票件量突破 800万票,再次刷新历史数据,日均票件量 500万。? 董事长:陈德军背景资料? 1993年,沪杭快递一单 50元,当时冰棍 2毛一根,彩电 1000元一台。   ? “ 50元的诱惑 ” ,从杭州一家快递公司辞职,在上海成立了申通快递公司。? 送货的交通方式就是火车和自行车。不到半年时间用破了 10张地图。 ? 主要的业务还是来自外贸公司的报关货物,来往于上海、杭州之间。? 1998年,加盟店。? 2008年 8月,申通 E物流正式成立。全面进入电子商务配送领域,与淘宝网正式全面合作,建立中国最大的 C2C个人用户配送体系。? 2012年 8月 17日,申通快递有限公司出资 1.6亿人民币从海航集团收购海航天天快递有限公司 60%的股权。原申通总裁奚春阳出任天天快递有限公司董事长兼首席执行官。? 现今,申通在筹备自己的机队。光荣榜? 2005年申通快递被评为 “ 中国物流业十大影响力品牌 ” 。? 2007年 2月,申通快递被中国保护消费者基金会授予 “ 中国 保护消费者权益信得过单位 ” 称号。? 2011年申通快递获得 “ 2011中国品牌价值百强物流企业 ”? “ 2011中国物流业大奖年度影响力企业 ”? “ 2011年中国物流业最佳雇主企业 ”? “ 2012年度中国物流投融资联盟副主席单位 ” 企业理念? 核心价值观:我们相信并尊重员工;我们诚信经营,正直为人;我们追求卓越的成就和贡献;我们鼓励并坚持创新? 服务理念:申通快递,一如亲至,用心成就你我经营业务? 同城快递? 省级快递? 国际快递(香港,澳门,台湾,美国)? 时效快递? 增值服务-保价、定时配送、代收货款,短信通知服务,微信平台等为您增值。? 仓储服务理论回顾? 五力分析模型是 迈克尔 · 波特在上世纪八十年代 初提出的 , 其 对 企业战略的确定 产生 了很 深远 的 影响。 它明确了 竞争五 要素 ,即 供应商 和购买者议价 的 能力, 潜在进入者带来的 威胁,替代品的威胁,以及 存在于 同行业间的竞争。供应商的议价能力? 运输业:要与铁路公司和航空公司密切配合,近年来油价上涨得厉害,并且这些企业具有垄断性质,议价能力很高,现主要合作航空公司为国航和东航。? 交通工具:国内汽车厂较多,可选供应商很多,申通快递是国内较大的快递物流企业,在与供应商讨价还价是具有较强势的地位。? 软件技术:数据的录入,跟踪,查找和处理要依赖一定的信息平台,这笔费用比较昂贵。? 人员:劳动力成本不断上涨。购买者的议价能力? 买方可能要求降低购买价格,要求高质量的产品和更多的优质服务。申通的主要客户是私人零担及少部分的企业,企业的合同量大,可选物流公司多,所以具备一定的讨价还价能力;而对个人来说,则几乎没有讨价还价能力。? 申通制定了一系列收费标准,来规范收费和限制加盟商乱收费现象。潜在新进入者的威胁 ? 物流行业由于网点铺设困难,投入巨大,虽然快递物流行业的进入门槛不高,但是现今的物流行业较多,新进入者面临的风险大。? 新的快递公司为了获得市场份额,会以更高的服务水准和质量来挑战旧的霸主,地位的动摇使申通必须作出变革来

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蓝海战略的分析工具和框架 21P

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蓝海战略分析工具和框架? 在已知的红海的的竞争领域中,我们有令人印象深刻的工具和框架,比如在现有产业条件下的五力分析( five force analysis)和三种一般战略( three generic strategies)。然而有关如何在蓝海中胜出的实用工具却几乎没有。缺乏有效的分析工具,我们就无法寄望于商界经理们响应呼吁去冲破现有的竞争。有效的蓝海战略不应该让人去冒险,而应该使风险最小化。美国葡萄酒行业的例子? 美国葡萄酒产业面临激烈的竞争、攀升的价格压力,零售和分销渠道的讨价还价能力的利益增长。尽管可供消费者选择的品种众多,需求却无增长。以常规战略思维来看,这个产业不怎么有吸引力。对战略家来说,关键问题是,你如何冲破红海中的血腥竞争,彻底甩脱竞争呢?战略布局图? 战略布局图( strategy canvas),一个对价值创新和开创蓝海来说都具有中心地位的分析框架。? 战略布局图既是诊断框架也是分析框架,用以建立强有力的蓝海战略。使用它的原因是,它能捕捉住已知市场的竞争现状。这使你能够明白竞争对手正把资金投入何处,在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上,以及顾客从市场现有地相互竞争的商品选择中得到了些什么。20世纪 90年代末期美国葡萄酒业战略布局图低高价格 酿酒工艺宣传高投入市场营销陈酿质量声明和历史渊源品味的复杂性酒的种类高端葡萄酒经济型葡萄酒? 战略布局图的纵轴,它反映了在所有这些竞争元素上买方各得到了多少。高得分表明一家企业给予买方的较多,因此在此元素上投入的也多。表现在价格上,高得分就意味着高价格。? 我们把葡萄酒厂家现有产品在所有这些元素上的水准都标绘出来,以了解这些葡萄酒企业的战略轮廓,或价值曲线。? 价值曲线( value curve)是战略布局图的基本组成部分,它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。四步动作框架? 为了重构买家价值元素,塑造新的价值曲线,我们开发了一套四步动作框架。为打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系,创造新的价值曲线,这四个问题对挑战产业现有战略逻辑和商业模式至关重要:? 哪些被产业认定为理所当然的元素需要 剔除 ?? 哪些元素的含量应该被 减少 到产业标准以下?? 哪些元素的含量应该被 增加 到产业标准以上?? 哪些产业从未有过的元素需要 创造 ?? 第一个问题迫使你去剔除你所在产业中企业长期竞争攀比的元素。? 第二个问题促使你做出决定,看看现有产品或服务是不是在功能上设计过头,只为竟比和打败竞争对手。? 第三个问题促使你去发掘和消除产业中消费者不得不做出的妥协。? 第四个问题帮助你发现买方价值的全新源泉,以创造新的需求,改变产业的战略定价标准。? 总的来说,这四个问题让我们能够系统地探索如何跨越他择性产业,重构买家价值元素,向买方提供全新体验,同时降低企业自身的成本。这其中最重要的就是剔除和创造两个动作,它们使企业超越以现有竞争元素为基础追求价值最大化的境界。它们促使企业改变竞争元素,从而使现有的竞争规则变得无关紧要。黄尾 的战略布局图低高价格 酿酒工艺宣传高投入市场营销陈酿质量声明和历史渊源品味的复杂性酒的种类高端葡萄酒经济型葡萄酒易于饮用易于选择有趣和冒险黄尾? 卡塞拉酒业 “给顾客 ”为考量标准,创造了美国葡萄就产业的三个全新元素,即易饮、易选、有趣和冒险,同时剔除或加少了其他所有元素。卡塞拉酒业发现美国大众抵触葡萄酒,是因为它口味复杂,令人难以品尝出其妙处。相比之下,啤酒和即饮鸡尾酒口味就更甜、更易饮用。因此,黄尾通过对葡萄酒特点的全新组合,推出了简单明了的酒品结构,令大众消费者马上就喜欢它。这种葡萄酒口感柔和,易入口,就像即饮鸡尾酒

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