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特许经营战略经营实务 61P

特许经营战略经营实务.ppt

连锁店经营战略研讨福盈企业管理咨询有限公司演讲人:陈富安2006/3/01 1上海优易思食品管理公司专属教材历史上公认的第一家n历史上公认的第一家特许(授权)经营,为美国 胜家缝纫机 公司于 1865年为了有效推广缝纫机业务,在全美各地授权给特约经销店,很快就雄霸了美国市场,所以胜家公司被公认为特许 (授权 )经营鼻祖。2006/3/01 2上海优易思食品管理公司专属教材特许经营在中国的发展趋势n 特许经营在中国始于20世纪90年代。经过十几年的发展,特许经营呈现出 数量增长快 、 地区分布广 、 业态和业种多样 的特点。n 统计数据显示,目前中国特许经营体系达1900 多个,涉及超级市场、便利店、家电专业店、服装专卖店、药店、书店、洗衣店、餐饮店等近60个行业及业态。n 商务部 縂 結 : 特许经营在 调整流通结构 、促进中小企业发展 、 吸纳民间资本 、 扩大劳动就业 等方面起到了积极作用。2006/3/01 3上海优易思食品管理公司专属教材2001-2005营业额 成长趋势亿元2006/3/01 4上海优易思食品管理公司专属教材中国歺饮百强 亿元俱乐部 趋势2006/3/01 5上海优易思食品管理公司专属教材中国歺饮百强采用 特许 经营方式家数2006/3/01 6上海优易思食品管理公司专属教材坪效与人均产值n 2004n 每平方米年均营业额 14400n 人均年销售额 83113n 2005n 人均年销售额 79500 (衰退 4.35%)2006/3/01 7上海優易思食品管理公司專屬教材中国餐饮业市场的现状 (一 )n 2006年应该更多的是 特色小餐饮、休闲餐饮 ,包括小规模西餐厅,其中特色小餐饮机会最大。n 预计在 2006-2008年, 个性化餐馆 也会得到很大的发展;为满足个性化需求,人们追求 品牌店、 特色店 和 名牌餐饮 企业的势头更加明显,品牌、特色餐饮深受青睐。n 商务部将力争到 2010年,使餐饮业零售额达到2万亿元 ,年均增长 17%。奥运会将为北京新增餐饮消费零售额近 200亿元。2006/3/01 8上海优易思食品管理公司专属教材中国餐饮业市场的现状 (二 )n 市场消费从 价格、品种 选择为主,向 氛围、服务 和 品牌 文化等综合型方向转变,选择性和理性化消费特点日趋增强n 消费更加注重 卫生 、 环境 、 服务 、特色的需求。n 采用连锁经营 火锅类餐饮 企业发展最快 n 面对市场的变化,只有 及时调整策略 ,实行大众化和个性化经营,才能扩大客源市场,提高企业的竞争能力,从而获得更好的利润。2006/3/01 9上海优易思食品管理公司专属教材中国餐饮业市场的发展 特 点? 快餐 业将迅速发展? 经营方式 日趋多样? 科技含量 越来越高? 高、中、低档餐饮企业全面发展2006/3/01 10上海优易思食品管理公司专属教材为什么要加盟§ 资金门坎低§ 有专人辅导§ 对不熟悉事务少烦心§ 赚钱能力自主§ 创业风险低§ 客源不愁属于知识产权产业属于知识产权产业2006/3/01 11上海优易思食品管理公司专属教材特许 (授权 )经营 的 分 类2006/3/01 12上海优易思食品管理公司专属教材第一代特许 (授权 )经营n第一代特许 (授权 )经营,又称为 授权、代理 或 特许 (授权 )经营n简言之,这类经营方式只是借用总公司的商标、商品,至于各店家的营运管理制度,总公司通常不会支持也无权过问,店家可以自由发挥。2006/3/01 13上海优易思食品管理公司专属教材第二代特许 (授权 )经营n 第二代特许(授权)经营,我们称它为 『 连锁加盟』 ,它崛起于 1950年代而盛

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经营战略管理 23P

经营战略管理.doc

?经营战略管理?课 程 学 习 指 导 资 料编 写: 刘金程适用专业:适用层次:专升本四川大学网络教育学院2003 年 10 月信息与技术经济管理行政管理?经营战略管理?课程学习指导资料编写:刘金程审稿:罗哲审批:王建军本课程学习指导资料根据该课程教学大纲的要求,参照现行采用教材? 战略管理?(董大海主编,大 连理工大学出版社,2001 年 9 月第 2 版)以及课程学习光盘,并结合远程网络业余教育的特点和教学规律进行编写,并适用于行政管理专业、信息与技术经济管理专业专科升本科学生。第一局部 课程的学习目的及总体要求一、课程的学习目的?经营战略管理 ?是现代管理 专业的主要核心专业课 程。当今时代,是战略制胜的时代,企业能正确地制定和实施经营战略,才能在竞争中求生存,谋开展,政府及公共部 门等非营利组织的开展同样如此。掌握经营战略的根本理论和方法是新时期实现组织战略管理的根本要求。学习?经营战 略管理? 的目的,在于使学生能够以专业、科学的视角分析中国社会现实问题,探索企业开展中全局性、长远性、方向性的生 产经营 活动的规律;初步掌握经营战略管理的根本理论、根本知识,经营战略决策的根本方法;培养和提高正确分析、解决 经营管理中出现的重大战略问题的能力, 树立战略管理的全新观念,从思想上做好迎接新世纪、新挑 战的准备,成为 具备现代管理根本理 论的新型管理者,以便将来能较好地在公共管理中担负起实现政府及公共部门经济管理职能的重任。二、课程的总体要求本课程的总体要求是:使学生比拟广泛系统地理解经营战略管理的根本理论、根本知识以及经营战略管理决策的根本方法。比拟全面地理解战略管理在经济、社会开展中的地位作用, 正确分析、解决 经营管理中出现的重大战略问题 ,树立战略管理的全新观念,学习合格,毕业后能够胜任政府及公共部门经济管理的重任。考核目标从低高分为识记、领会、 应用三个能力层次,高层次的能力目标中包含着低层次的能力目标。识记就是记住,是指能正确地认识和表述有关的名词、概念、 术语、定义、规律等,是低层次的要求。领会是在 识记的根底上,能全面地把握根本概念、定 义、根本原理和方法,以及它们的区别和联系,是 较高层次的能力要求。 应 用是在领会的根底之上,能运用根本概念、原理和方法,分析与解决有关的理论问题和实际问题,即能用学过的几个知识点分析和解决一般问题。第二局部 课程的学习的根本要求及重点难点内容分析第一章 绪论:战略管理综观1、本章学习要求〔1〕应熟悉的内容? 关于战略的早期定义? 明兹伯格的战略综合定义----“5P 〞? 本书的定义? 企业愿景? 战略管理的含义? 战略管理的根本含义〔2〕应掌握的内容? 战略的根本性质? 理性的战略观念? 渐进的战略观念? 学习的战略观念? 战略管理的具体含义〔3〕应熟练掌握的内容? 企业的根本目的在于使资源转换增值最大化? 管理者需要对利益相关者的各个方面进行动态统筹。2、本章重点难点分析? 本章重点:战略及战略管理的含义;三种战略观念。3、本章典型例题分析简单介绍学习的战略观念。组织学习的战略观念认为理性方案和渐进主义观点都各有优点和局限,可以将两者优点结合起来并克服两者的局限。预想的战略就是方案的战备;实现的战略就是渐进的战略;如果企业正在按照预想的战略实现战略意图,就称之为“深思熟虑的战略〞;如果企业正在采取具有一致性的行动,而这些行 动并不是预想的战略意图所规定的,就称之为“浮现的战略〞;最后,还 有一种战略,它是按照预想的战略意图来实 施的,但是后来失 败了,称之为“未实现的战略〞。但从组织学习的 观点看,未来的 这备战不可知性和不能知性并不能阻止管理员去探知实现组织

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企业薪酬战略与经营战略匹配 6P

企业薪酬战略与经营战略匹配.doc

12-13.梁宁.我国股份制商业银行薪酬战略的现状与对策.中国商贸,2017,(20):64-65,67.王爱梅.薪酬改革与公司战略对接——以金川万方实业公司为例.发展,2017,(10):83-85.杨荣.市场结构与企业薪酬战略的选择.中国科技博览,2017,(18):81-81.(责任编辑:袁凌云)合理组织并充分运用自身价值高、稀有的、难以复制的人力资源,就能使企业经营战略和薪酬战略达到高度一致。(四)实现薪酬战略与企业战略的完美结合企业高层和人力资源管理机构必须全方位地理解企业战略,运用与企业战略匹配的薪酬战略,来为企业战略储备、调整和分配出谋划策。因此,需做好如下工作:1.提升人力资源机构在企业中的地位,使其成为企业的战略合伙人。人力资源机构应参与企业战略的订立,与往常机械地执行命令不同,作为战略合伙人的人力资源机构应在企业发生变化时,敏感地觉察到该类变化对薪酬战略的影响,主动订立有关对策以保证企业的健康、可持续发展。2.企业的经营战略和薪酬战略应独具特色,切忌随大流或超前卫。结束语由于不同文化背景下的研究文献的缺乏,传统的研究大多局限在美国,以其它国家为背景的研究还处在起步阶段。不同的文化背景下,企业经营战略对薪酬战略的影响是否会有所改变?不同的文化背景下,企业战略与薪酬战略的匹配能否获得经营效益?这些问题都有待商榷。我国正处在经济体制改革的关键时期,一部分成熟市场中的研究成果很难照单全收。但是,随着我国政治经济体制改革的进行,相信我国对企业薪酬战略和经营战略的匹配的研究并非“纸上谈兵”。教参考文献:颜小莉.战略性薪酬管理.江苏科技信息(学术研究),2017,(4):14-15.刘显凤,聂红斌.国外战略性薪酬管理综述.重庆电子工程职业学院学报,2017,20(3):1.文化差别大,职员很难管理。2.业务间联系松动,界限较为清晰,部门绩效极易考量。3.员工自我意识强。因此,其薪酬战略的制定主要参考部门绩效指标或定量指标;在薪酬构造方面,注重员工的非经济激励;在薪酬管理制度上注重权力分配、外部公正、职员的高参与程度和薪酬体制偏向弹性原则。第二,采用非相关多元化战略的公司具备如下特点:1.业务间的界限较为清晰、关系较松散、业务间的绩效极易考量。2.各部门的自治度高,总部对业绩影响不明显。3.各机构有自身的薪酬策略。所以,其薪酬的决定偏向于参考部门绩效指标或定量指标。在薪酬体制的管理上偏向于权力分配、外部公正、职员的高参与度等原则。第三,采取进攻型竞争战略的企业具备如下特点:1.注重职员个人能力和个人奉献。2.投资项目繁多,急需资金和人才。3.重视个性和品牌。4.关心企业的绩效。5.薪酬体制要适应不断变幻的业务。所以,其薪酬决定偏向于参考个人技能、个人绩效和定量指标。基本薪酬低于同行业的标准,其薪酬激励模式偏向于高变化薪酬、长时间内的激励和非经济激励;在薪酬体制管理上偏向于权力分配、职员高参与程度、宽带薪酬等原则。即是说,实施激进型的经营战略的企业适合有机式薪酬战略。(三)高度关注,并充分利用人力资源战略人力资源管理理论强调企业的竞争优势来源于自身的人力资源,特色的人力资源是企业获取核心竞争力的前提和保障。它对企业建立和保持核心竞争力是很重要的。企业需要认识到:1.部门间相互依赖,其绩效不好区别。2.重视通力合作。所以,其薪酬决定标准多应用公司绩效指标、团队绩效指标等等。在薪酬体制管理方面也注重内部公正和权力集中。第三,采取防御战略的企业通常已进入成熟期,该类企业的特点是:1.工作职位较为明确,变化较小。2.拥有较丰裕的现金流。3.企业的发展前途受到限制。4.不能担负高风险,希望稳步发展。显而易见,其职位稳定、明确的特点使其采用按职位决定薪酬的方法;而现金流丰裕,使其员工的基本薪酬比同行业标准要高。但因为其发展空间受到限制,变化较频繁的薪酬

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企业战略管理之经营战略 35P

企业战略管理之经营战略.ppt

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经营战略平时作业 4P

经营战略平时作业.doc

经营战略〔经营战略管理〕平时作业:在 5 月 20 之前交教学站,由教学站统一寄到清华,逾期无成绩。一、课程心得体会请同学们把前期课堂教学内容与自己所在企业、或单位管理实际想结合, 写一篇感想与体会。不要写空洞的道理。关键是理论联系实际,切实的感受与思考。不少于 300 字。 二、 案例分析香港大屿山巴士公司编写 王秉安从香港本岛乘坐油麻地渡轮公司的渡轮,在大屿山岛的梅嵩码头停靠后,人们一上岸就可以看到大屿山巴士公司总部的二层楼房及它的巴士总站。大屿山岛是环绕香港本岛的 20 多个大小岛屿中的最大一个,其面积为香港本岛的二倍还多,这是一块尚未完全开发的宝地。大屿山岛仅有居民 2 万多人,主要是从事农副渔业生产,还有些与其相关的小型乡镇工业。正是由于如此,这里还保存着未受人类社会现代化进程中产生的副作用影响的美丽田园、幽静海岸和纯朴的民俗。这无疑对深居香港闹市的人们有着巨大的吸引力。近年来,来岛观光度假的人们不断增加。尤其是,位于该岛中部的宝莲寺新近立起了世界最大的一尊露天铜佛,更使游客和蔼男信女们纷至。据说香港有关当局也正打算在大屿山建立新的旅游点,以增添香港这一东方明珠的光荣。大屿山巴士公司的背景大屿山巴士公司是一家合股公司,它是由该岛的 3 家巴士公司“联德〞、 “昂平〞和“大澳〞合并而成。在那以前,由于岛上人烟稀少,香港几家较大的巴士公司虽试图在这里开设新路线,却都因为客流量过少,入不敷出而告吹。饱尝交通不便之苦的岛民只得自己凑资购置村车来对付;几经周折,渐渐形成了前述的三家巴士公司。但这些小公司经营原始,管理混乱,不断有交通事故发生。香港当局针对这种情况,从 1970 年开始筹划三家合并。几经筹备,大屿山巴士公司遂正式于 1975 年成立。该公司享有香港当局赋予的独家经营大屿山巴士业务的专营权。大屿山巴士公司的股东都是大屿山人,公司的第一代创立者都已退休,股份大多已转移到他们的子孙手中了。新一代的股东也大多迁居进 20 世纪 80 年代的香港市区中去了。由于公司是由大屿山人创立的,公司的首要宗旨在于为大屿山人提供交通效劳。因此即使在客源缺乏的情况下,公司仍坚持负亏营业。这样十多年来,大屿山巴士公司是个道道地的“大屿山人的巴士公司〞,深受大屿山人的欢送。公司的规模是这样的:公司有双层巴士 13 辆,单层巴士 33 辆和冷气巴士 7 辆;此外,公司还拥有一个小型汽车维修厂。1989 年该公司的固定资产达 640 万港元,流动资金达 560 万港元,年营业额达 460 万港元,年税前利润达 250 万港元。该公司的资金主要来源于股东的投资和银行的贷款。公司的股东都是老股东了,而且公司主要职员也都是股东或与股东有关的人士。这样做好处的是,大家都关心公司的营业。公司也从来没有考虑过从面外吸收资本或引进专业人员当经理。况且公司的总资产还未能到达一个上市公司的标准,故也无法发行股票来筹资。公司的人事状况公司设有董事会,即有董事长 1 人,董事 9 人。现任董事长为陈奇先生〔香港著名律师〕 ,董事中还包括一位香港大学教授,一位大屿山乡事会主席。公司的工作班子由 1 名经理和 2 名副经理〔分别掌管营运和财务〕及 8 名一般职员组成。维修厂由 1 名正厂长,1 名副厂长负责。雇员还包括司机 33 人,售票员 7 人, 〔大局部售票工作由自动售票机完成〕 。维修厂那么有机修工 12 人。近几年来,公司的经营发生了很大的变化。随着到大屿山岛游客不断增多,虽然平日公司仍以为当地乡民提供方便为主,但节假日却是主要效劳于来岛的观光者和度假者。这样的变化对公司来说是喜忧参半;客源不断增加,促进了公司的开展,但同时也加剧了客流的波动性,公司全年

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跨国经营战略案例 24P

跨国经营战略案例.ppt

跨国经营国际市场的进入模式? 国际市场进入模式– 出口(屯河、美克)– 技术授权( CDMA)– 特许经营(同仁堂)– 合资经营(广药)– 国外独资经营(海尔)– 其他进入模式 —— 非股权安排? 管理合同、国际分包合同、工程承包合同Date 1勾四清跨国经营 跨国公司的发展阶段阶 段及公司 类 型国内 国 际 多国 全球 跨国战 略 国内(美克)国 际 (宝洁 、 长 虹)多国国内(伊莱克斯)全球(可口可 乐 )全球(大众)模式 不 详 协调 式 联盟分散的 联盟 组 合中央集 权 一体化的网 络其 眼中的世界母国 扩 展的市场各国的国内市 场全球的市场 或 资 源全球的市场 或 资 源取向 母国 母国 东 道国 混合 世界Date 2勾四清跨国经营国际化战略的选择当地市场压力低 高成本压力高低全球战略 跨国战略国际战略 多国本土化战略Date 3勾四清跨国经营国际化经营战略? 国际战略(宝洁、长虹)– 生产销售在外,开发在内– 适用:成本压力和当地市场压力双低? 多国本土化战略(伊莱克斯、三星、海尔)– 以各国国内市场为主– 开发当地机会– 适用:本地压力高,成本压力低? 全球战略(可口可乐)– 目标市场:全球市场– 产品少规模大– 适用:成本压力高,本土

上传时间:2019-03-16 07:21:01 / 10.00帮币 / 页数24
企业跨国经营战略 49P

企业跨国经营战略.ppt

第七章 企业跨国经营战略 揭阳职业技术学院机电系主讲:孙警2主要学习目的与要求:※ 1.了解企业跨国经营的动因、优势分析以及战略制定; ※ 2.理解跨国公司的经营优势、跨国公司内母子公司关系的演化; ※ 3.掌握国际化经营的战略类型与选择; ※ 4.了解跨国公司的新发展趋势、中国企业跨国经营战略。3※ 第一节 跨国公司 n一、跨国公司及其基本特征n二、企业跨国经营的动因 n三、跨国公司的优势分析※ 第二节 企业跨国经营的战略制定 n一、规划企业跨国经营的使命和战略目标 n二、跨国经营可行性评估 n三、制定跨国经营目标4※ 第三节 国际化经营的战略类型与选择 n一、国际化经营的战略类型 n二、企业跨国经营的区位选择 n三、企业跨国经营国际目标市场的分析 n四、企业国际目标市场进入方式的选择※ 第四节 营造跨国公司的经营优势 n 一、 跨国经营优势概述 n 二、营造跨国经营优势的六结合5※ 第五节 跨国公司内母子公司关系的演化 n 一、分散管理模式 n二、集中管理模式 n三、分散与集权管理相结合模式 n四、网络一体化管理模式※ 第六节 跨国公司发展的新趋势 n一、亚洲发展中国家跨国公司不断崛起 n二、跨国公司的战略联盟 n三、组织结构网络化 n四、经营网络全球化6※ 第七节 中国企业跨国经营战略 n一、中国企业跨国经营的意义 n二、 中国企业跨国经营应具备的条件 n三、 中国企业跨国经营的优势 n四、 中国企业跨国经营存在的不足 n五、 中国企业跨国经营战略7第一节 跨国公司※ 一、跨国公司及其基本特征 Transnational CorporationMultinational CorporationInternational CorporationWorld CorporationGlobal CorporationSupernational Corporation n1973年,联合国曾将跨国公司定义为 “ 在两个或更多国家里拥有或控制着生产或服务设施的企业 ” 。 n但是 30 多年来,对 跨国公司 存在着不同的定义,其主要的分歧点在于对 跨国公司 的 跨国程度 的理解有所不同。n本课程定义: 跨国公司,就是指具有全球性经营动机和一体化经营战略,在多个国家拥有从事生产经营活动的分支机构,并将它们置于统一的全球性经营计划之下的大型企业。8n1. 它必须是在一国以上拥有或控制资产,并从事价值增值活动 n2. 组成这种企业集团的各个企业之间,在人员和资金方面拥有统一的核算体系 n3. 企业应具有全球性的经营战略 n4. 企业的海外资产和海外收益已达到相当的规模跨国公司的基本特征9※ 二、企业跨国经营的动因 n(一)获取投资国稀缺资源 n(二)享受投资国所提供的优惠政策 n(三)寻找新的顾客消费群体 n(四)寻求降低产品成本的可能l 寻找劳动力成本低廉区域或资源廉价区域n(五) 在更广泛的市场上分散商业风险10避税天堂

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8 国际经营战略 43P

8 国际经营战略.ppt

8 国际经营战略第一节 国际经营战略的模式与选择第二节 全球竞争优势:目标与方法第三节 战略实施国际经营战略 第六章第一节 国际经营战略的模式与选择一、国际经营战略的模式及模式理论(一)横向、纵向发展模式l 横向发展模式 国际企业将其在母国生产和经营的产品平行地扩展或转移到海外。l 采取横向发展模式的出发点是:( 1)母公司本身具有单一性产品和技术,而母公司在当地的市场容量和潜力不大,公司希望将产品安排在国外生产,以赢得东道国市场;( 2)母公司本身拥有知名品牌,为利用名牌效应;( 3)母公司为了加强在世界范围内的某产品或某类产品的占有率,谋求市场控制权。国际经营战略 第六章l 纵向发展模式母公司与子公司各自生产不同的产品,经营不同的业务,但这些产品和业务彼此之间是紧密联系和相互衔接的,组成一条生产链。l 采取纵向模式的出发点是:( 1)确保资源的供应,防止企业生存和发展受到资源供应的制约;( 2)将分工协作内部化,以减少不可控因素,减少交易成本,增强生产的稳定性,保持竞争优势;( 3)提高产品的附加价值;( 4)提供转移定价的机会;( 5)降低国有化的风险。国际经营战略 第六章(二)混合发展模式l 所谓混合发展模式,是指国际企业在保持原有经营业务的同时,向其他部门和行业发展,这些部门和行业与国际企业原来所在的部门、行业没有直接的关系。l 混合发展模式两种形式:( 1)以一种或若干行业的业务为主,兼营其他部门行业的业务;( 2)各部门、行业的业务不分主次,齐头并进。l 国际企业采用混合发展模式的出发点:( 1)寻求更多的新的发展机会。( 2)分散经营风险。国际经营战略 第六章价值链l 价值链概念最早是由迈克尔 .波特 1985年在其所著的《 竞争战略 》 中首次提出的, “ 每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。 ” 这一基本定义可理解为企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。l 营销价值链的统一与整合是拥有企业竞争力的重要表现国际经营战略 第六章企业价值链及其构成企业基础管理人力资源管理技术开发采购生产作业 产品贮运 市场营销 售后服务企业毛利价值链上游环节 价值链下游环节来料储运国际经营战略 第六章(三) EPRG模式l 1.本国中心主义 (Ethnocentrism)l 2.多中心主义 (Polycentrism)l 3.地区中心主义 (Regioncentrism)l 4.全球中心主义 (Geocentrism)国际经营战略 第六章企业跨国经营战略的选择l 盈利性和合法性四种四种战略战略本国中心战略( E)多国中心战略( P)地区中心战略( R)全球中心战略 ( G)国际经营战略 第六章本国中心战略v产品在各国市场上完全标准化v总部制定经营决策,各国分支机构负责执行v高度一体化的形象和规模经济v对当地市场的适应能力差国际经营战略 第六章多国中心战略v产品根据当地市场定制v经营决策权下放到各国分支机构v对当地市场的适应能力强v子公司间的协调难度大国际经营战略 第六章全球中心战略v力图取得全球化效率并针对当地市场做出快速反应v兼顾跨国公司的整体利益和各国的需求差异v对企业管理水平要求高国际经营战略 第六章国际经营战略 第六章国际经营战略

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经营战略管理.ppt 218P

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经营战略管理Business Strategy Management 石油大学工商管理学院Business School, University of Petroleum,Beijing孙仁金 02/25/2003© Renjin Sun ,February 11, 2003 引子? 有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题,在讨论过程中,双方各不相让,双方都坚信能战胜对手。? 突然森林中跑出来一个大黑熊,此时一个老板急忙打开旅行包,拿出一双运动鞋穿上;另一位老板迷惑不解地问:“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗?”这位老板回答说:“我不用跑过大黑熊,我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事。 ? 首先,战略管理包含了企业对环境的反应(来了一个大黑熊,由此而产生的反应);? 其次,战略管理包含了一系列 要的 (是 , 是 开, 是大黑熊 );? 次,战略管理包含了行动(穿上运动鞋);? ,战略管理是 了 一 的 的( 竞争对手跑得 )。 《 略管理》经营战 教学大纲? 程名 : 略管理课 称 经营战? 程性 :工商、 必修课 质 营销 /其他专业修 选 课? :总学时 40 分:学 2 ? 材名 :《企 略管理》 教 称 业战 杨锡怀著 高等 育出版社编 教 课程的目的和任务? 全球化;市 化;经济 场国际 国内国际竞激化;要求争 企业必须实行战略管理? 助 生 立 略 念,了解 略管理帮 学 树 战 观 战程,掌握 略分析、 略 和 略过 战 战 选择 战控制的基本 容, 得 如何制定内 懂 应该 战略,如何 施 略管理。实 战 课程的基本要求?企 略 是涉及企 展的、非常重业战 计划 业长远发要的、高度 合性的 ;综 计划? 略管理是企 高 次的全面管理。本 程是战 业 层 课一 高度 合性的 程,要求 生 各 管理门 综 课 学 对 种知 (如管理 、 管理)有基本的了业务 识 学 财务解, 程 置放后;课 设? 持理 合。配以案例 ,激坚 论与实践结 讨论 发学生主 思考 。动 学习 课程的基本内容? 程 容分四部分共课 内 12章:?第一部分(第1章)为概论?了解 略、企 略 念、特点作用、企战 业战 概 业战略管理 派及演 、企 略的 次及 程学 变 业战 层 过 阶段, 略、 略管理的意 。认识经营战 战 义?第二部分(2-4章) 略分析为战?企 企 外部 境分析、企 部 境分析、业 业 环 业内 环企 使命 略目 。业 与战 标 课程的基本内容?第三部分(第5-8章) 略 及 价为战 选择 评?了解企 略 、企 化 略、业战 选择 业国际 战 经营单位 略 、 略 价方法及 价 程竞争战 选择 战 评 评 过?第四部分(9-12章) 略 施为战 实?企 制定 能 略、 略 、业 职 战 战 与组织结构 领导与略、 略控制。战 战? 注:第十一、十二章自学为主 参考书目:?《企 略管理》 王德中 著 西南 大 出版社业战 编 财经 学?《企 略管理》 和金生主 天津大 出版社业战 编 学?《企 略管理》童臻衡 著 中山大 出版社业战 编 学?《企 略管理》胡建 等 旦大 出版社业经营战 绩 复 学?《企 略》 生 著 大 出版社业经营战 刘 编 清华 学?《 略》 竞争战 迈 . 特 著 出版社华?《 》 竞争优势 迈 . 特 著 出版社华 参考书目:(续)?《 略 程》 战 教 [ ] Gerry Johnson , Kevan Scholes 出版社华?《 略管理》 金 著 大 出版社战 编 清华 学?*《 略管理战 Strategic Management

上传时间:2015-05-09 09:35:12 / 40.00共享分 / 页数218
经营战略之通用竞争战略.doc 16P

经营战略之通用竞争战略.doc

www.doc365.net 天天文档在线 QQ:744421982经营战略之通用竞争战略一、竞争优势与通用的竞争战略 竞争战略的一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。一个地位选择得当的企业即使在产业结构不利、产业的平均盈利能力水平不高的情况下,也可以获得较高的收益率。 要长期维持高于平均水平的经济效益,其根本基础就是持之以久的竞争优势。虽然一个企业与其竞争厂商相比可能有无数个长处和弱点,但它仍可以拥有两种基本的竞争优势,即低成本或别具一格。一个企业拥有的一切长处或弱点的重要性,最终是它对相对成本或产品的特点产生影响的一个函数。成本优势和别具一格转而又来源于产业结构,它们是由一个企业比其竞争对手 长于 种竞争力 的能力 决定的。 两种基本的战略优势与企业 获得优势的 相结 ,就使 们得 了 在产业中 得高于平均水平的经济效益的 种通用战略:成本 、别具一格和 中一点。 中一点的战略具有两种 ,即成本 中和别具一格 中。 的竞争优势的 的选择和要 得的竞争优势的战略 的 结 来, 种通用战略 ¡¢通£竞争优势的一?¥然不?的§currency1。成本 和别具一格的战略是在'“的产业«? ? 竞争优势,而 中一点的战略 ¢fi于在fl 的 ? 得成本优势–成本 中?或别具一格–别具一格 中?。?· 种通用战略要 的具¶?·在?产业之?”不相?,»… 个特定产业切?可‰的通用战略 不相?一¿。然而, `选择和?·一种通用战略´??而¯?,它们˙是¨ 产业 ?¸ ??ˇ的通—竞争优势的?由之 。 通用战略 的基本 是,竞争优势是一切战略的 心。一个企业要获得竞争优势就 要 择,即 一个企业要获 竞争优势,它?¸就争 一种竞争优势和在 ?争 优势的问题 选择。 Æ 要 ,ÆÆ 要 个 ª 的 ?Ø成战略?的平º和经济效益的低下, —— ¢一个企业根本 有竞争优势。 成 地æ 战略 要不?的 力和?能。 一 性战略也 ¡¢不?的?ø?·、?ß 和 创Øß度。结 ,持久地把其中一种战略信奉 基本 ——是 得成 ? 的。在 域?通用的战略的某 共?¡义 下: www.doc365.net 天天文档在线 QQ:744421982成本优势?足?重。成本优势的来源 产业结构不?而异。它们可以 括 规模经济、专利?术、原材料的优惠待遇和其它 素。例 ,在电视机方面, 得成本?的 地位 要有足够规模的显…`生产设·、低成本的设计、自 化?装和有利于分摊研ß费用的全球性销售规模。在安全保卫服务业,成本优势要 极低的`理费用、源源不断的廉价劳 力和 员流性”而 要的高效率培训 。 低成本的生产厂商地位不仅仅 要£下移 学习曲线,而且?¸寻找和?ˇ成本优势的一切来源。典型的低成本生产厂商销售 准化的或?惠的产品´且要在强调从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势?”做文章。 一个企业能够 得´保持全面的成本 地位,那 ,它 要能使价格相等或接近于该产业的平均价格水平,就?成 在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本 的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时,它的低成本地位就?转化 高收益。然而,一个在成本?占

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经营战略常用分析模型 18P

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营业战略常用分析模型(培训材料 )1技术PORTER 模型供应商 客户新入竞争者替代产品行业竞争Source:Team宏观经济政府法规需求2PORTER 外在因素的影响?变化因素 :– GDP– 就业率– 汇率– …?国际关系?现有需求?潜在需求?未来需求?限制进入?价格控制?重大技术突破技术宏观经济 法规需求行业3PORTER行业分析五要素1 决定供应商影响力的应素?产品可细分性?替换供应商的代价?是否有可替代产品?供应商多少?等4 决定替代产品威胁的因素?价格?转换成本3 决定客户影响力的因素? 决定 讨价还价实力的因素 :– 供应商多寡– 采购量– 替换成本– 信息– 价格 – 品牌2 市场进入屏障?规模?品牌?转换供应商成本?资金需求?渠道?政府法规?竞争报复5 行业竞争者2 新入竞争者4 替代品3 客户1 供应商5 决定竞争者行为的因素 ?对手多寡?行业成长速度?成本结构?剩余产能?产品差异?品牌效益?退出障碍4S-C-P 模型外在冲击 S 结构 C 行为 P 表现行业 厂家反馈?技术突破?法规变化?用户行为改变需求特点? 产品可替代性? 产品 可区分性? 增长速度? 周期性供应特点? 供应商多寡? 成本结构? 产能利用率? 进入

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海底捞经营战略分析 30P

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海底捞企业简介海底捞营销策略分析海底捞企业简介海底捞是四川一家经营餐饮的火锅店,现已有 33家分店,覆盖在北京、上海、天津、西安、郑州等各大城市。经营理念: 服务至上、顾客至上 ??经营口号: 好火锅自己会说话品牌现状 :???拥有数千余名员工,拥有一批食品、饮食,营养,工程,仓储、管理方面专家和专业技术人员,拥有三十二家直营分店,直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币,占地约 20余亩大型生产基地(获得 HACCP认证、 QS认证和 ISO9001国际质量体系认证)。海底捞年营业额超过亿元,纯利润超过千万。品牌荣誉:在四川、陕西、河南等地荣获 “中华名火锅 ”、 “纳税大户 ”、 “先进集体 ”、 “优秀企业 ”、 “消费者满意单位 ”、 “名优火锅 ”等十余项光荣称号和荣誉品牌荣誉: 在四川、陕西、河南等地荣获 “中华名火锅 ”、 “纳税大户 ”、 “先进集体 ”、 “优秀企业 ”、 “消费者满意单位 ”、 “名优火锅 ”等十余项光荣称号和荣誉。2006年 ,海底捞火锅成为国际烹饪联合会团体会员,同年被中国烹饪协会评为会员单位。2007年 12月 ,公司喜获大众点评网 2007至 2008年度 “最受欢迎 10佳火锅店 ”及

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第六讲经营战略 70P

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Strategic Management经营战略经营战略第七章第六章 经营战略Strategic Management名人名言l明天总会到来 ,又总会与今天不同 .如果不着眼于未来 ,最强有力的公司也会遇到麻烦 .对所发生的事情感到吃惊是危险的 .哪怕是最大的和最富有的公司 ,也难以承受这种危险 ,即便是最小的什业也应警惕这种危险 .—— 德鲁克Strategic Management本章的主要内容§1.三种基本竞争战略介绍§2.各竞争战略的优劣势及适用条件分析§3.运用价值链分析各经营活动中的增值环节§4.案例分析Strategic Management本章的思考讨论题l分别说明三种一般竞争战略的制定方法及战利益与风险l以一个具体的产业为例,说明在这样的产业中如何进行竞争?l怎样制定竞合战略?主要实现形式有哪些?Corporate StrategySBU 1StrategySBU 2StrategySBU 3StrategyMarketingStrategyOperationsStrategyHRMStrategyStrategy levelCorporateBusinessFunction企业战略往往分为三个层次Strategic Management竞

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企业经营战略 13P

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名词解释:1、企业经营战略是指企业为了适应未来环境的变化寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。 (书本:指企业为适应不断变化的环境,面对激烈的竞争,根据当前和未来有可能出现的各种条件,为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段,谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。 ) 2、战略思想又称战略观念,是企业经营者和职工群众在处理企业所遇到的重大经济关系和重大筹集、分配、使用,并实现企业总体战略目标所作出的长远性的谋划与方略。29、潜在需求就是处于潜伏状态的市场需求,这是企业的用户未来的市场容量。30、企业表层文化,这是指表露在企业外部的有关文化,企业形象。31、微增战略是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略,其中既包括稳定而小幅度地提高市场占有率,改善市场地位,或者随市场的稳步增长而扩大产销规模,保持适当的市场占有率,也包括谨慎地推出新产品和扩62、战略控制:是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合与其目标要求,发现问题并及时采取措施,借以实现企业战略目标的动态调节过程。 63、竞争优势: 指在特定事实上的产品与市场领域中,企业与竞争企业相比所具有的优势特征和条件。64、六种力量模型:行业的竞争由潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力及其他相关利益相关者共同决定会。(2)成长方向。这是指企业战略应该包括对企业发展和成长方向的选择。成长方向表明了在选定的产品与市场领域中,企业经营活动应该朝着什么方向去发展,即应该向什么领域发展。根据现有产品与市场领域和未来的新产品与新市场领域的组合,有四个成长方向可供选择,即市场渗透方向、市场开拓方向、产品开发方向和多角化经营方向等可供企业决策者选择。(3)竞争优势。这是指在特定的产品与市场领域中,企业具有比竞争对手优越的行业环境分析:每个企业都归属于一定的行业,行业的兴衰存亡,对企业的生产经营活动有直接和重要的影响。A.行业的现状及其前景(寿命周期;行业规模;技术状况;行业的战略集团B.行业中的竞争结构分析8.行业中的竞争结构分析: a.行业内现有企业之间的竞争(同业企业的数量和力量对比;行业发展速度;产品的差异化程度;用户的转换成本)b.新加入者的威胁(进入障碍:规模经济;产品差异优势;资金需求;原有企业对进则 B.企业的投入与收入平衡的原则 C.SBA 的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则 D.企业内部集合性与外部适应性的统一原则21.分析企业战略经营战略领域的方法(1)环境引力与企业实力的对比分析法(2)SBA 的运行规则和战略主体,战略关系,战略关键分析(3)拓宽视野与系统分析相结合(大胆畅想和系统分析)(4)密切注意风险环境的变化(预测和展望)22、确定企业使命的重要性(1)明确规定企业的(1) “小而专”或“中而专”的战略(2)规模扩大化的经营战略(3)联合经营的成长战略(4)特色经营战略(5)补缺经营战略(6)租赁经营战略(7)承包经营战略(8)赶超型或防御型的竞争战略43、中小型企业总体经营战略决策应考虑的因素(1)企业自身成长阶段和势力状况(2)市场需求状况和发展趋势(3)竞争强手发展情况(4)与之协作配套的整机厂的状况和发展前景(5)国家对中小企业的方针和政策44、企业开(1)企业劳动手段是企业再生产的物质技术基础(2)企业的劳动对象资源,是企业再生产不断循环的重要条件(3)企业的物力资源是企业向社会和市场源源不断提供所需产品或劳务的重要保证65、企业物力资源决策应考虑的因素(1)企业所处地理自然环境状况(2)国内物力资源市场供求状况(3)国家资

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企业资本经营战略策划 18P

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企业资本经营战略策划资本存在于社会经济生活的一切领域,资本只有经过运营才能实现增值并发挥其在经济生活中的巨大作用。企业作为运营资本进行商品经营的单位,是资本生存、增值和获取收益的载体。所以,资本经营是企业经营的基础,与企业生产经营、资产经营一同构成了企业经营层次的重要组成部分,共同发挥作用。第一节 资本经营概述一,资本经营的含义和特征策划资本经营是指围绕资本保值增值进行经营管理,把资本收益作为管理资本经营除了上述的三个主要特征外,还具有资本经营的价值性、市场性和相对性的特征。二,资本经营类型的内容策划资本经营的内容非常广泛,从不同的方面分类,可以划分为如下类型,其内容是:(一)从资本的运动状态来划分,可以将其划分为存量资本经营和增量资本经营。前者是指投入企业的资本形成资产后,以增值为目标而进行的企业经济活动。资产经营是资本得以增值的必要环节。企业还通过对兼并、联合、股份制、租赁、破产等产权资本经营和商品经营是一个相互联系又相互区别的两个概念(一)资本经营与商品经营的联系:1,目的一致。资本经营和商品经营最初是合一的,随着企业制度的变迁、所有权与经营权的分离以及资本市场和产权市场的发展,两者逐渐分离。资本经营和商品经营都是以资本增值为目的的经营活动。2,相互依存。资本经营并不排斥商品经营,资本经营和商品经营是密不可分的通过商品经营实现利润最大化,是资本保值和增值的基本途径,商品经营是资本经营不但注重企业自身的内部积累,更重要的是通过资本外部扩张的方式,使企业快速扩张,发展壮大。资本经营和商品经营是企业经营相辅相成的两个方面,应当有机地结合起来。商品经营始终是企业运作的基本形式,也是资本经营的基础;资本经营并不能取代商品经营,它通过对生产要素的有效配置,能够扩大企业市场份额,产生规模效益,拓宽经营领域,降低经营风险。五、资本经营与资产经营关系的策划资本与资产是两个完全不同的概念4,跨国企业自身的战略性调整和全球化经营是跨国资本经营的内在要求。(四)我国企业开展跨国资本经营的积极效应1,社会主义市场经济的需要,社会主义市场的本质是通过市场的价值规律来实现各种生产要素的合理配置,以达到最大的经济效益。2,有利于充分地开发和利用外国自然资源.通过企业跨国资本经营,开发利用国外资源以弥补国内资源短缺是十分必要的,有助于缓解我国能源,原材料供应紧张方面,保持国民经济的稳定增长。3分拆、整合或优化组合的活动,是优化资本结构、达到资源合理配置的资本经营方式,资产重组的实质是对企业资源的重新配置。企业在经营过程中,由于市场竞争日益激烈,各种经济因素变动导致企业经营收益不确定,风险也明显增加,很多企业的现金流入和高负债的资本结构所要求的法定现金流出要求严重不匹配,陷入严重的债务支付危机状态。尽管有些企业通过贷款、高负债进行高风险的资本扩张获得成功,但资产负债率过高引发的财务危机,(六)知识资本经营。狭义的知识资本经营概念,是指在企业资本经营过程中,利用市场机制,转让和引进知识、智力,整合企业内部和外部的知识资本,借助于企业外部的知识资源创造出具有自身竞争优势的经营模式。知识资本经营的主要方式有:在资本经营过程中充分发挥知识资本的作用,建立产学研相结合的学习型组织,吸引国内外高素质技术和经营管理人才加盟,借用“外脑”使企业组织虚拟化,创造知识资本的自由流动机制,建立以顾客为是对于技术含量高、风险大的岗位实行高工资,在奖金分配和年薪标准上向开发经营和高新技术岗位倾斜,对于产品开发和技术改造项目负责人给予单项奖励。另外要注重员工培训,要根据岗位工作需要进行诸如外语强化培训、职务晋升培训、专业技术培训和质量管理培训等,提高员工综合素质。(五)资本经营必须

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如何制订公司经营战略 35P

如何制订公司经营战略.doc

如何制订公司经营战略如果你都不知道去那里,那么你领导什么?——乔治·纽曼没有战略的组织就好像没有舵的船,只会在原地打转。——乔伊尔·罗斯目标不是命运,是方向;不是命令,是责任;不能决定未来,是动员企业的资源和能量以取得未来成功的手段。——彼得·德鲁克每一种经营都是根据某种战略来进行的。战略是公司前进的方向,是公司经营的蓝图,公司依此建立其对客户的忠诚度,赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的战略营销过程市场战略营销可分为三个阶段:营销战略策划、营销计划制定和营销管理,见图 1-1。营销战略策划 营销计划制定 营销管理图 1-1:战略营销过程营销战略策划即是营销战略制定的过程,包括:1) 公司经营定位,业务使命陈述;2) 公司外部环境分析,发现营销机会和所面对的威胁及挑战;3) 内部环境分析,通过对公司的资源、竞争能营销管理是具体组织、执行、控制、评估营销计划的过程,并通过市场信息的反馈不断对营销计划和营销战略做调整,以便公司更有效地参与竞争。公司所有营销努力都应该是目标和市场导向的。营销战略保证你做正确的事情,而营销计划能使你正确地做好这些事情。简单地讲,战略营销就是有计划地扬长避短、趋利避害的营销。阅读材料 战略竞争在现代商业环境下,战略竞争已成为最主要的竞争模式,它能在很导致时间压缩的原因所在。自然竞争是渐变的互动方式,是自发的适应性行为。本性上,自然竞争是极端保守的。相反,战略竞争则需要精心策划、深思熟虑,实施过程也经过缜密的推演,而其结果往往是在较短时间内产生巨变。自然竞争是渐进性的,没有计划,没有预测,也没有目标;战略竞争是革命性的,是有计划,有目标,有预测,有一套自我评估和不断完善的系统,并且对内外环境有进行充分的分析和研判。战略竞争的专注与投入,目的正是突将无休止。公司竞争必然会有多条战线,每条战线上都有一个竞争对手。任何对资源进行重新部署的行为,都会引起至少两条战线上的竞争力量对比的变化。如果一条战线加强了,另外一条就必然遭到削弱。每当竞争均势的前线趋于稳定或静止,就会出现一种“保守型”竞争。在“保守型”竞争中,防御方咄咄逼人,而进攻方则相对温和。这是因为,双方都能预见对方的行动,而大家对此又都心照不宣。关键的竞争变量愈少,竞争者的数量也就愈少它竞争对手区分开来,这家公司就抓住了强大的竞争优势。公司的经营定义决定了其在市场上的取向。如果公司能明确地界定公司当前的业务,那么它就走上了建立有效市场营销计划的正道。表 1-1 将帮助你掌握公司经营的重要部分。将公司当前的业务系统清晰地描述出来并书面化,就形成了业务使命陈述书。一份有效的使命陈述书将向公司的每个成员明确地阐明公司的目标、方向和机会等方面的重大意义,引导他们朝着一个方向,为实现公司15. 当前公司最大的营销障碍是:16. 当前公司最大的营销机会是:17. 公司总体的经营战略是:18. 公司总体的经营目标和增长计划是:优秀的使命陈述书有三个突出的特点:第一, 集中在有限的目标上;第二, 强调公司想要遵守的核心信念和共享价值观;第三, 明确公司要参与的主要竞争范围,包括:1) 行业范围:公司必须考虑行业范围。有的公司只参与一种行业的经营,有些只限于经营相关行业的产品,有些只限于表 1-2 公司业务使命陈述书公司名称: 产品或服务: 客户: 市场: 财务目标: 营销目标: 核心信念: 共享价值观:

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公司经营战略管理培训 50P

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公司经营战略管理培训公司经营战略管理培训讲师:谭小琥谭小琥老师助理电话:老师介绍:品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人 500 强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练(RCC)中国式沙盘模拟培训第一人授课风格:演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程:理论与实践相结合,非常有效,使我们受益很多。——中国移动集团讲师风格个性化,易听;易懂;易执行。——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中,在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。——绿城集团告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师!——联邦家居写作经历:谭先生多次在国内外管理类刊物上发表极具影响力的文章,包括《哈佛商业评论》 、 《中国建材、中国铝业、北车集团、中国工商银行、中国农业银行、光大银行、招商银行、一汽大众、海信、中信集团、山东鲁花、蒙牛、大连三洋、用友软件、曲美家具、美克美家、三一重工、万科房产、宇通集团、南方实业、清华大学、山东大学、南方电网、康明眼镜、三全食品、承德露露、奇瑞汽车、美的空调等。每一种经营都是根据某种战略来进行的。战略是公司前进的方向,是公司经营的蓝图,公司依此建立其对客户的忠诚度,赢得一个相对战略营销过程市场战略营销可分为三个阶段:营销战略策划、营销计划制定和营销管理,见图 1-1。营销战略策划 营销计划制定 营销管理图 1-1:战略营销过程营销战略策划即是营销战略制定的过程,包括:1) 公司经营定位,业务使命陈述;2) 公司外部环境分析,发现营销机会和所面对的威胁及挑战;3) 内部环境分析,通过对公司的资源、竞争能4) 目标制定:基于公司业务定位和内外环境的分析,制定出具体的战略目标,诸如利润率、销售增长额、市场份额的提高、创新和声誉等;5) 战略制定包括公司总体战略和营销战略的制定。目标说明公司欲向何处发展,战略则说明如何达到目标。一个精雕细琢和周全缜密的战略是公司取得竞争成功的关键。战略制定要解决下列几个问题——如何完成公司目标?如何打败竞争对手?如何获取持续的竞争优势?如何加强公司长期的市场地位?营销那么,其它企业就必须要具备相同的远见卓识和资源投放能力才能得以生存。最终,竞争格局的变化多数将由战略引发,企业要想适应这种环境,就必须掌握战略竞争的方法。战略竞争的基本要素是:1. 能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统,认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资源的互动过程所构成的。2. 能够运用上述理解,预测某一特定的因素将给竞争系统带来的后果,以及如何造就一种稳定的动态均衡新模式。3.自然竞争是渐进性的,没有计划,没有预测,也没有目标;战略竞争是革命性的,是有计划,有目标,有预测,有一套自我评估和不断完善的系统,并且对内外环境有进行充分的分析和研判。战略竞争的专注与投入,目的正是要在竞争关系中激起巨变。战略失败和战略成功一样,都能产生一举定乾坤的决定性后果。还有,与进攻方相比,高度警惕的防御方往往占有得天独厚的竞争优势。战略的成功通常取决于竞争者的文化、理念、态度和行为特征,以内保持稳定。那些得以生存发展的竞争者具备有别于其他所有对手的独特优势。这些优势是由特定的时间、地点、产品和客户组合而成的。任何一个竞争者都会遇到形形色色的对手,而几乎每一种相关要素的组合都会受到这些对手的限制。每一个竞争者都会改变、适应、成长,都会重新部署资源,因此,竞争均势的前沿总是在不断变化。在一方占据绝对优势的领域,冲突极少发生。在那些

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日本企业的经营战略 6P

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一、关于企业经营战略问题日本的管理学家认为,企业经营战略的主要内容是确定企业经营目标、制定实现经营目标的经营策略,并根据经营策略不断调整与改善企业的生产结构、产品结构、组织结构、销售市场结构。因此,确定企业经营目标是企业经营战略的核心,是企业经营战略管理的首要工作。通过前不久赴日考察我们强烈地感到,当今日本企业经营战略和 70 年代以前已有很大的不同:70 年代以前日本的物质还不很丰富,生产还满足不了需要,生产出来的产品就可卖掉,所以,当时的企业经营战略是“以生产为中心”,主要目标是把产量搞上去。进入 70 年代,特别是 1973 年石油危机之后,企业外部环境变化很大,对外贸易也出现了很大的困难,生产出的东西不一定能卖出去,卖不出去就不能实现真正的经济效益,这时就是以“销售为中心”。进入 80 年代后,日本的经济形势又发生很大变化,生产力得到极大的发展,物质已相当富裕,这时,人们对商品的选择性越来越强,要求越来越多样化,因此,企业经营战略又发展为“以用户为中心” ,企业向每一个职工都灌输“ 我们的薪金来源于顾客 ”的思想。他们认为“日本之所以能有今天的繁荣和发展,关键就在于竞争机制”,在各个行业与各种产业,人们都奉行“顾客就是皇帝的准则。由于“以生产为中心” 和“以顾客为中心”的经营战略的截然不同,就造成了企业的经营特征和工作重点的不同。造成企业经营战略变化的根本原因是市场需求变化,即用户对产品需求的个性化、多样化和高级化。这种企业经营战略的特点主要表现在:(一) 企业经营多角化我们考察的派罗德制笔公司是一个有 70 年历史的制笔老厂,它生产各种自来水笔、圆珠笔、签字笔、油彩笔、活动铅笔等。产品出口到一百多个国家。但现在其电子计算机部件的销售收入已占总收入的 30%,超过了制笔工业的收入。他们还生产建筑用的铝型材、金首饰和杂货文具等。虽然笔的产量近几年内因需求减少而大幅度减产,但由于进行了多角化经营,企业经营的规模不仅没有压缩,反而有所发展。日本工业新闻 1988 年曾对企业拍卖、合并的理由进行调查,73.2%的企业回答是为了进行多角化经营。可见多角化经营在日本企业经营决策中的地位是非常重要的。(二) 企业生产柔性化由于多变的市场需要企业具有多品种、小批量的生产体制,所以,生产管理、产品管理、库存管理难度加大,供销管理、产品研制越加复杂。但日本企业极强的适应能力与开发能力,给人留下了深刻的印象。1.管理计算机化。由于多品种、小批量,对于生产调整过程的信息质量和及时性都要求很高,稍有不慎,不仅会引起生产过程的混乱,更影响产品的销售、厂家的信誉、未来的发展,特别是生产的产品越来越复杂,配套件逐渐增多,专业化协作日益广泛,需要收集与处理的信息数以万计、几十万计,如果采用过去的传统管理,依靠人工处理将无法进行。为了解决这一矛盾,日本企业在生产管理中普遍使用了电子计算机管理、控制,电子计算机辅助设计、模拟制造。藤泽工厂从接受用户定单到给用户提供所需各类产品不超过八小时,为此,该厂的计算机和各地的销售门市部、半成品库以及生产线实现了联网,只要通过人机对话,就可了解到该产品所用部件在国内的存货、所需部件明细及数量,以及在装配线上的进度等等。整个查询过程仅需两分钟,然后下达生产指令。2.生产柔性化。过去那种固定式的高效专用自动生产线不能适应多品种、小批量生产的需要,每转换一个品种要花费大量的准备工时和设备改造资金,若采用手工操作设备又会影响效率,造成成本上升。所以日本企业目前大量采用的是计算机控制的自动加工中心,只要改变输入计算机的生产指令,加工中心就可自动调整加工程序,一台或几台加工中心便可组成十分方便的柔性加工自动生产线。这样,企业就可

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企业经营战略 23P

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00151 企业经营战略笔记依据目录第一章企业经营战略概论第二章企业战略环境分析第三章企业战略经营领域分析第四章企业使命和战略目标第五章发展型战略第六章稳定型战略和紧缩型战略第七章大型企业的总体经营战略第八章中小型企业的总体经营战略第九章国际化企业的总体经营战略第十章企业经营单位的定位战略与投资战略第 11 章企业经营单位的竞争战略和合作战略第十二章企业市场战略第十三章企业产品战略第十四章企业产品(四)企业内部环境分析的目的(1)搞清企业自身的优势和劣势(2)查出造成劣势的原因,找出内部的潜力(五)企业内部环境分析的内容(1)企业一般情况分析(2)企业经营实力(产品竞争能力;技术开发能力;生产能力;市场营销能力;产品获利能力)(3)企业成功的关键因素分析行业成功关键因素分析(一)行业成功的关键因素的含义:指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素(二)寻找行业成功关键因素的方法(比较法和市有助于防止过快,过急而导致的重大损失(六)稳定型战略的弊端(1)一旦打破需求,竞争的平衡,则容易让企业陷入困境(2)往往容易使企业的风险意识减弱,甚至形成惧怕风险,回避风险的企业文化(七)紧缩型战略的特点(1)对现有产品或市场实行收缩,调整,撤退或放弃和完全退出(2)逐步缩小产销规模,降低市场占有率,及某些经济效益指标水平(3)目标重点是改善企业的现金流量,争取较大收益和资金价值(4)具有过渡的性(3)目标市场所在国的外贸政策和产业政策(4)国内外市场的价格水平和其他市场因素(5)企业本身的出口能力和条件(九)国际化企业实施总体经营战略的措施(1)培养国际化的经营人才(2)建立有效的国际市场信息网络系统(3)以国际市场为导向,适时地调整企业组织结构,生产结构和产品结构(4)实行贸,工,技联合,加快企业技术进步,提高技术和产品开发能力第十章企业经营单位的定位战略与投资战略(一)企业经营单位的(4)按名牌的价位(高;中;低)(十)实施名牌战略应重视的几项工作(1)树立正确的名牌观念(2)准确地进行市场定位(3)合理地制定名牌的目标(4)把握好名牌升级的时期(5)抓好企业名牌要素的整体优化工作第十三章企业产品战略(一)几个概念(1)(现代)产品 :是生产者生产出来提供给市场,引起顾客注意,促使其购买,满足某种欲望或需要的实体(2)产品要素 :指构成产品的元素及其素质,包括有形要素和无形要(2)培育人才优势,发挥人才优势(3)搜集最新技术信息,力争技术开发的主动权(4)有计划地开发新技术,建立技术储备,抢占高新技术制高点第十六章企业物力资源战略(一)概念(1)物力资源 :指企业进行生产经营活动所需要并拥有的土地、厂房、建筑物、机器设备、仪表、工具、运输车辆和器具、能源、动力、原材料和辅料等。(2)企业物力资源战略: 指根据企业总体战略的要求,对企业生产经营活动所需物力资源的开发、采(二)内涵性投资战略(又叫质量型或效益型投资战略)——是我国大多数企业应加以选择的投资战略(三)兼顾型投资战略(2)按投资项目来划分 (产品;工艺;设备;节能降耗;生产环境改造)(六)企业投资战略决策应考虑的因素(1)市场需求趋势(2)国家发展略和产业政策要求(3)企业当前和今后一定时期的主要矛盾(4)企业外部的资源环境和竞争态势(5)企业自身的积累和投资能力(6)企业成长阶段(七)资产(资本)运标与途径而对企业重要资源进行分配。2 企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系,使三者之间相互协调,达到动态平衡,即企业的战略必须适应环境,满足市场需要;企业组织结构既必须适应环境的要求,也必须适应战略的要求。3 组织结构的设计服从和服务于战略的实施, 确保战略目标的

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经营战略--分析与决策 23P

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分析与决策过程一、关键性问题分析 (一)学会正确地提出问题 战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中,有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。 举例来说,假设某一公司加班加点问题日益严重,导致利润下降,如果我们问:减少加班加点要解决哪些问题?将可能有如下的许多回答: A.在规定的工作时间内努力地工作;B他们的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握关键性问题,才能形成以解决问题为目标的提问。清楚了解已经确定了的问题性质,能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。如果关键性的问题未被确定或者问题还没有弄清,富有创造性的思想就不能得到充分发挥。因此,充分暴露问题的要点,换句话说,确定关键性问题,对发现解决问题的办法是至关重要的。在最初阶段,最重要的是通过研究来缩小关键性问题的范围。 (二)问题的抽象政策或较小的市场规模使我们未能将产品 A 的高成本转移给顾客,那么在这种情况下,最好的办法是运用价值分析法和价值工程法。目前,这两种方法是每个日本制造商用于日常控制企业经营活动的主要手段之一。使用这两种方法的目的是从价格的角度,考察和分析购进的材料或零部件是否合理,以便制定降低成本和开发新产品的规划。对购进物资进行研究,检验它们的质量和可靠性是否适用于某种特殊产品的设计和功能为价值工程法;检验它们确定成功的关键因素并不总是很容易的。战略家在处理过程中基本上有两种方法:第一,尽可能富有想象力地剖析市场,确定市场的关键区隔;第二,找出是什么因素使盈利公司不同于亏损公司,然后分析两者之间的区别。 (一)剖析市场 如何将市场分解成几个主要的区隔,作为集中分配主要资源的第一步。 公司的产品由上到下地排列在左边的纵轴上。要注意的是,该公司不是将所有油船都看作同样的产品,而是把它们按大小进行分类。排列在认识这点后,应马上转向建立专门销售铲车的网络,争取挽救自己。 当然,不同的产业部门的成功关键因素位于不同的功能、不同的领域、不同的销售渠道等等。不同的产业部门在盈利和获得市场份额方面的成功关键因素落在从原材料资源到顾客服务的不同的功能活动线上。例如,原料资源是铀工业的关键,因为低质矿需要很复杂的高成本的加工。由于铀的市场价格在不同的生产者之间没有什么变化,因此,选择铀的资源是最基本的,它决定每个生三、决策过程 管理人员对已经发生的事件的分析,迟早会转入实际行动。正确的问题分析是行动的前提。 当有把握转入解决问题的时候,调查原因的工作也就应该开始收缩,这是最理想的转折时机。但必须懂得,并不是所有的行动都是对具体问题的必要反应。管理的基本思想恰恰是:优秀的管理人员应该把问题解决在发生之前。他们应该经常地采取行动,改善局势,提高工作质量,防止出现危及现行计划执行的一些问题。 在决策过程中,不确定(1)提出决策目标; (2)确定方案标准; (3)划分方案标准(限制标准和合格鉴定标准) ; (4)制定若干备选方案; (5)比较备选方案; (6)预测风险; (7)估价风险(可能性/严重性) ; (8)决策。 第一步,提出决策目标。任何决策过程,都应该从分析该决策的必要性开始。所以,重要的是,首先要提出做出什么样的选择的问题。因为它可以帮助我们完成以下三项任务: (1)指出决策与选择方案的关系;要调整的结果。而且方案还应向人们展示出一个良好的最终结果。第二步,确定方案标准。当我们确认决策目标具有重要意义和决策处于链条所需环节时,决策方可转入选择方案的过程。 假如经理人说:“早在 6 个月前我们就已经做出了很好的决策。 ”那么他应自问:“这个判断的依据是什么呢?”该问题包

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