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企业经营战略和策略分析 18P

企业经营战略和策略分析.ppt

企业经营战略与策略企业经营战略与策略战略研究历程1960年代 战略规划(一切都在意料之中,一切都在控制之下)安索夫 钱德勒 经验曲线 成长 -份额矩阵 三四率1970年代 环境适应理论(在迅速变化的世界中,你真不该有战略) 1973石油危机 日本崛起 全面质量管理 敏捷制造1980年代 产业组织理论 通用战略波特 五力模型 成本领先 差异化 由外而内1990年代 资源基础论 核心能力说哈默尔 核心竞争力 由内而外 组织再造二十一世纪大规模定制 时基竞争 归核化 虚拟组织 竞合(战略联盟) 学习型组织中国战略思想孙子兵法 三十六计 隆中对失败案例 巨人 秦池 爱多 三株 亚细亚 德隆成功案例 海尔 联想 TCL 国美 战略分析战略实施战略选择文化和利益相关者的期望环境 资源和战略能力鉴别各种战略方案评估各种方案 选择战略 管理战略变革组织结构和设计计划和分配资源战略分析?行业及竞争分析? 从战略的角度评审公司的宏观环境或商业生态系统的重要相关层面。?公司内部形势分析? 如何评价微观环境中公司影响战略的各个因素。五 种 竞争力量模型SubstituteProducts(of firms inother industries)RivalryAmongCompetingSellersPotentialNewEntrantsSuppliers of Key Inputs Buyers潜在进入者同行业中的竞争激烈情况替代产品供应商 购买者同行业的竞争激烈程度? 行业中企业的数目与规模? 市场需求的增长? 转换成本? 退出该行业的障碍? 产品差异化程度? 外来竞争对手的战略意图潜在进入者?规模经济?不能获得技术和专业诀窍?学习和经验曲线效应?品牌偏好与客户忠诚?资源要求?与规模无关的成本劣势?分销渠道?关税及国际贸易方面的限制预想的报复?一种对入侵者勇于报复的历史?现有企业具有相当充实的资源条件进行反击?现有企业在该行业使用大量非流动资金的资产?行业发展缓慢替 代 品?是否可以获得价格上有吸引力的替代品 ?在 质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度?购买者转向替代品的难度供 应 商? 产品的标准化程度? 供应商所提供产品在其下游行业产品成本的比重? 供应商的数目? 供应商前向一体化的程度? 转换成本? 供应商对其下游企业的信息了解程度购 买 者?若购买者转向竞争品牌或替代品的成本相对较低?若购买者的数量较小?若购买者对卖方厂商的产品、价格和成本了如指掌?购买者后向一体化的威胁五种竞争力量的战略意义公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫,越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力,就越能够帮助建立持久的竞争优势,公司的竞争战略也就会越来越有效。政治因素?方针、政策?法律、法规?长远战略规划?政府运用的经济杠杆经济因素?国民经济发展速度?固定资产投资规模?财政收支和财政赤字?货币供给量?信贷规模和利率?通货膨胀?国际贸易和国际收支?国家外汇储备?就业(失业)率?工资水平?物价水平?生活水平?……社会文化因素?人口出生率?人口自然增长率?人口结构 (年龄、性别、劳动力、教育程度、地域、民族结构)?人口质量?价值观念?消费倾向?风俗习惯技术因素?国家的研究开发 ?企业的研究开发?专利技术?新产品?新技术?新材料?新设备?引进国外技术潜在进入者威胁技术先进性政治变化经济增长社会变化趋势竞争程度 购买者威胁替代品威胁供应者威胁

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《蓝海战略》西南航空 22P

《蓝海战略》西南航空.ppt

看西南航空如何在蓝海中求胜—— 读 《 蓝海战略 》 有感报告目录《《 蓝海战略蓝海战略 》》 及作者及作者 介绍介绍水平营销水平营销 &蓝海战略蓝海战略西南航空案例解析西南航空案例解析蓝海战略框架蓝海战略框架关于蓝海战略的扩展性讨论关于蓝海战略的扩展性讨论[? ] W. ? ·金[美 ]勒妮 ·莫博涅 著蓝海战略介绍蓝海战略介绍文章框架重建市场边界遵循合理的顺序制定战略超越现有需求六方式分析框架公平操作: 3E原则战略布局图 重塑价值曲线 三条准则四步动作战略视觉四个步骤购买者效用价格成本实施购买者效用图产品价格走廊成本控制关键点领导蓝海战略框架蓝海战略框架蓝海战略对中国企业的启示:1、蓝海战略能够改变国内市场陈旧的竞争理念 ,避免残酷的价格战。2、蓝海战略为企业家开辟了新的投资思路 ,避免盲目跟风。3、蓝海战略能够提升我国产品附加值 ,改变我国 “世界工厂 ”的形象。关于蓝海战略的扩展性讨论关于蓝海战略的扩展性讨论Jim Parker - Chief Executive Officer and Vice Chairman of the Board of Directors 西南航空案例解析西南航空案例解析? 1971年 6月 18日,罗林 ·金和赫伯 ·凯莱赫创建了美国西南航空公司。? 从 1973年开始它 每年都赢利。? 在载客量上,它是 世界第 3大航空公司 ,在美国它的 通航城市最多 。 ? 美国 《 财富 》 近 7年连续 将它评为美国 最受赞赏 的航空公司。? 为旅客提供他们所希望的服务需求: 低票价、可靠安全、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 首先进行战略布局西南航空案例解析西南航空案例解析其次进行四步动作 —— 加减乘除西南航空案例解析西南航空案例解析重塑价值曲线西南航空案例解析西南航空案例解析重建市场边界西南航空案例解析西南航空案例解析六种方式 西南航空放眼替代性行 ? ? 途汽 ?放眼行 ? 内的不同 ? 略 ?型? 机: 只 ? 有一种机型波音 737, ? 化了管理,降低了培 ?、 ? 修、保养的成本。?? :在 ? 持只提供中等城市 ? 的点 ? 点航 ? 的同 ? ,西南航尽可能 ? 用起降 ? 、停机 ?? 低廉的非枢 ? 机 ? 。客 ? 服 ? :能 ? 惠地从某地快速抵达另一地。放眼客 ?? 商 ? /公 ? 和休 ? 旅客。放眼互 ? 性 ? 品或服 ? 不提供餐点服 ? ,只供 ?? 料与花生。放眼客 ? 的功能性或情感性 ? 求不 ? 号入座,上去就找空位置坐下。下 ? 机等行李的 ?? 也比其他公司短。点 ? 点 ? 行,从不中途停靠。放眼未来 致 ? 法宝: ? 工 ? 伍,培养一种合作、信任和 ?? 精神的工作氛 ? 。西南航空案例解析西南航空案例解析遵循合理的顺序制定战略持之以恒以终为始? 水平营销 ---突破思维框架,在市场、产品和服务上创新,是一种思想,扮演战略的角色? 蓝海战略 ---通过差异化和低成本来开辟一片新的市场空间 ,核心是价值创新,是一种方法或手段,扮演战术的角色? 都是对传统战略思维的质疑和大胆突破 水平营销水平营销 &蓝海战略蓝海战略 战略布局图? 何为战略布局图?战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断 框架和分析框架。? 战略布局图意义可以获取当前市场的竞争状况,了解竞争对手的投资方向,顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。? 绘制战略布局图的三步骤首先, 要清楚地描绘竞争因素。第二, 要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。最后, 要显示本公司的战略轮廓或

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××高人做的平衡计分卡和战略地图(甚 79P

××高人做的平衡计分卡和战略地图甚.ppt

平衡计分卡与战略地图XXXX2004年 7月1平衡计分卡发展历程21种语言18种语言5种语言版本进行中2003年 12月(1992年 1- 2月 )The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年 9月 )Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年 1月 )Using the Balance Scorecard as a s目录1. 平衡计分卡与战略地图2. 美孚案例3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图5. 服务中心工作计划6. 附录3一 . 平衡计分卡与战略地图4平衡计分卡 — 对财务衡量考核模式的渐进式改革n 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量(评估)的重要性可以用一句话说明: “不能衡量(评估)就不能管理 ” n 传统的财务预决算是企业管理的核心,它衡量的是业绩结果, 这种严格控制方法对 工业化时代大公司组织的成功至关重要n 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点,同时强调在信息化时代,要 加强财务管理与战略管理的结合,加强有形资产管理与无形资产管平衡计分卡的出现 — 找到衡量无形资产的方法n 现代企业创造价值的最主要基础已是 “无形资产 ”n 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质,这些无形资产应该如何衡量(评估)?n 缺少好的衡量(评估)工具,企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的 价值创造流程,也无法推动并管理这个价值创造流程。6建立平衡计分卡系统 — 建立新衡量(评估)指标体系的过程n 传统的财务的衡量是一种 滞后指标( lag indicators) 衡量 ,显示的是因过去的行动获致的结果n 平衡计分卡的理念在于,要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素 ”( performance drivers),创建出相对于财务成果而言的所谓 “领先引导指标 ”( lead indicators)n 它包含的未来 “平衡计分卡作为一个管理系统被用做核心系统来完成以下重要的管理过程:§ 对企业的使命和战略给以阐明和实施§ 传播战略目标和衡量(评估)方法§ 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来§ 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来§ 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习8平衡计分卡的内在价值n 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算n 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估n 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进n 兼顾严格考核和激发创造性n 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程9平衡计分卡系统之一 —— 绩效管理工具财务在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客为实现业绩规划,我们应当向顾客展示什么内部流程为股东和顾客满意,我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么,改变与创造什么使命与战略目标10案例 :某高科技公司的平衡计分卡数据来源5 4 3 2 1财务类 有效工作时间率 Te 年度 30 排名前 10% 排名前 20% 排名前 40% 排名前 60% 排名前 81-100% 工作纪录流程类 工作流程及质量改进 Wid半年度20针对现存问题,提出 5条改进措施并付诸实施效果良好.针对现存问题,提出 3条改进措施并付诸实施,效果良好 .不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施服务质量下降平衡计分卡系统之二 —— 四项主要工作1. 确定目 ? 2. 基准 ? 杆 3. ? 效 ? 价 4. 行 ?? 划 财务层面 内部流程层面学习与成 长 层

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惠普公司国际化经营战略分析 11P

惠普公司国际化经营战略分析.doc

1跨跨国国公公司司经经营营与与管管理理惠普公司国际化经营战略分析 2摘要:有近60年历史的惠普公司是世界著名的计算机、通讯及测量产品的生产厂商,一贯以卓越的质量和完善的技术支持而处于国际领先地位。惠普公司“以员工为导向”的哲学,这样的信念,惠普公司称之为“惠普之道” (the HP Way) 。强调 “企业价值观” 、 “企业目标”及“策略与执行”三面一体的精神。在各个信念目标下又有具体的执行策略,分别是: 企业价值观:信任并尊重个人、追求卓越的成效与贡献、谨守诚信原则、强调团队精神、鼓励变通与创新。 企业目标:利润、顾客、专业领域、成长、员工、管理、企业公民。策略与执行:走动式管理、目标管理、开放管理、全面品质。关键字:惠普 资源配置 优势 环境 要素 策略目 录 公司简介......................................................................3 一、 战略管理四项关键战略要素.................................................3 二、 IT行业一般环境分析.......................................................4 三、 惠普的远景与使命分析......................................................5四、 外部量化分析.............................................................5 五、内部能力分析..............................................................6 六、 惠普业务组合分析(采用波士顿矩阵).........................................7 七、 惠普SWOT综合分析.........................................................88、 惠普的公司战略及选择.....................................................9 参考文献 ....................................................................11公司简介: 3HP 由 Bill Hewlett 和 Dave Packard 于 1939 年创建。该公司建在 Pa lo Alto 的一间汽车库里,第一个产品是声频振荡器,它是音响工程师使用的电子测试仪器。HP 公司的第一个客户是 Walt Disney Studios,该公司购买了 HP 的 8 台音频振荡器为经典电影“Fantasia”开发和测试创新的音响系统。 1947 年 8 月 18 日,惠普注册为股份制公司。 在50年代,惠普进入了其增长和成熟期阶段,公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的 内部动因。公司“如何”成长和公司增长 “多少”同样让人争论不休。就在这时,惠普制定了公司发展目标,这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。惠普自此走 向一条全球化经营管理的道路。 1961年收购San born公司(马萨诸塞,W a l t h a m) 。 惠普股票 HWP正式在纽约证券市场和太平洋证券市场挂牌交易。到80年代,惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商,其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。 2008年度《财富》杂志全球最大500家公司排名第4

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企业经营战略 案例整理 25P

企业经营战略 案例整理.doc

企业经营战略案例分析 一、韩国汽车怎样打入美国市场 二、可口可乐公司的新战略 三、英国石油产业的五力分析四、阿迪达斯与耐克五、屡败屡战的飞利浦六、 “标王”为何不灵验了? 七、福特汽车公司的组织结构特点 八、唐纳广告的组织变革九、案例杜邦管理模式 十、企业重组 十一、山居小栈的经营策略 十二、 “老牌”企业的竞争 十三、网代的发展战略十四、民营企业发展转型期的战略与变革 十五、 “御味园”的发展战现代汽车充分考虑了政治因素,把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑,尽可能地采用美国零部件,以保证其产品有较高的 “美国成分” 。而在加拿大,现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说,我们必须考虑双向贸易。问题: 试用跨国经营战略的相关原理分析韩国汽车成功打入美国市场的原因。答案一:一、目标国家市场因素一)在目标国家市场规模上来看,由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自将营销环节牢牢把握在自己的手中。四)在投入愿望的把握上,现代汽车充分考虑了市场的宽度和自身实力,选择了适当的投入,选择了先出口加拿大,后打入美国的迂回路线。加拿大市场与美国市场极为相似,世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多,有问题易于发现,也易于及时解决,代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略,在全美只建立了总共 200 个经销点,使每个经销点都有较高的销售量,答案一、可口可乐战略在改变老配方,推出新产品里遭到了客户的反对。反映了战略建立过程中的实施误区,在推出新产品的同时忽略了老客户的需求,造成了脱节的现象。答案二、战略在战略实施步骤中出现了问题,有众多老顾客对可口可乐公司的新战略表示不满意或者反对,引来外界一片哗然,股价下跌,销售回落,这一问题的出现表示战略在建立过程中只注意到增加自己产品的竞争力而单纯的进行创新,没想到新配方的出现不仅仅是产品的一种 答案三、五力模型是用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。在此案例中各种力量如下所示:1.新进入者力量:很难进入。投入高,风险大,技术要求高;附近需要有炼油设施和管道,难以寻求政府的支持。2.替代品力量:很小。基于石油的产品需求很大,难以替代。3.供应商力量:的试穿测验,以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。在营销中,耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员,并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。到 20 世纪 80 年代初慢跑运动达到高峰时,阿迪达斯已成了市场中的“落伍者” 。竞争对手推出了更多的创新品;更多的品种,并且成功地扩展到了其他运动市场。例如,耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场,运动鞋已进人了时装时代够更快更好地适应用户的购物需求和愿望。第三,全面开展广告攻势。当年耐克就是通过模仿阿迪达斯的广告和营销策略而取得成功的,如今阿迪达斯仍然要从这里把优势夺回来。我们要让广告做得更有可信度和煽动性:1)推出名牌产品系列化,覆盖面从足球到赛跑,从网球至篮球等全面开发;2)打时间车轮战,一波接一波连续推出强化消费者;3)将广告重点对准 12~20 岁年龄层的未来群体消费者,赢得未来市场。第四,市场局势风云 ”2)营销新策略,这是阿迪达斯改革的核心,为更快更好地适应用户的购物需求和愿望,应将产品推销从纯产品分类改进为按运动项目分类,可生产与运动相 关的其它产品,如运动版、网球拍等。3)应注重研究人才、投资科研上努力下工夫,使高质量、多样化、舒适感强的产品面市,这样才能吸引顾客。

上传时间:2019-12-31 18:51:00 / 20帮币 / 页数25
平衡计分卡战略实践 第4章 战略性行动的方案 23P

平衡计分卡战略实践 第4章 战略性行动的方案.pdf

上传时间:2019-12-30 09:41:00 / 20帮币 / 页数23
【绩效方案】基于平衡计分卡kpi分解和提取方案 37P

【绩效方案】基于平衡计分卡kpi分解和提取方案.ppt

公司基于平衡计分卡的KPI分解和提取方案 使用平衡计分卡工具的思考(一) 平衡计分卡是—— 从四个维度来衡量事业部全面经营绩效的工具和流程—— 在实施过程中需要不断修改完善的工具—— 为实现花卉战略,兼顾短期目标和长期发展的需要平衡计分卡并不是—— 所有衡量指标的全面概括—— 所有财务、客户、运营和学习发展衡量指标的替代品一、平衡计分卡运用于建立公司事业部绩效考核体系的思考使用平衡计分卡工具的思考(二)客户维度客户如何看待我们内部营运维度为了满足股东和顾客,我们必须擅长哪些业务学习和发展维度如何不断改进和增值财务维度我们如何对股东负责愿景和战略财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标管理目标管理目标经营目标结果目标过程目标过程目标过程目标滞后目标先导目标先导目标先导目标外部目标内部目标内部目标内部目标 长期目标短期目标长期目标长期目标使用平衡计分卡工具的思考(三)¨ 评估:衡量行动的价值¨ 探索:明确并保证行动的方向¨ 诊断:确定需要注意什么以及问题存在于何处¨ 绩效监控与衡量:根据一定标准,评估绩效及其进展情况¨ 个人或团队职责:评估是否实现了承诺使用平衡计分卡工具的思考(四)公司宗旨及远景公司战略战略目标财务 客户 內部 营运 学习和发展绩效评估标准 驱动力 成果绩效指标策略重点 使用平衡计分卡工具的思考(四)ü使用平衡计分卡的目的,是为了促使我们大家去思考:我们追求的财务目标背后的 “ 推动要素 ” 何在,也就是 “固本浚源 ” 的问题,从利润的源头开始,通过夯实发展基础以追求利润,才能促进事业部的长期发展,从而实现花卉公司的战略目标。ü不是仅衡量可衡量的行为,而是要衡量需要衡量的行为,对指标的选择和权重的确定既要考虑历史更要注重长远,结合实际制定有正向激励效果的指标。ü循序渐进,通过平衡计分卡的使用推进管理工作的细化,促进事业部的健康发展。固本浚源结合实际,事业部绩效管理目前需要解决两个层次的问题1.第一个层次: XXXX年效益奖励考核方案建议:建立统一的考核指标,侧重财务维度,其他三个维度为辅,以能量化的指标为主。2.第二个层次:建立事业部绩效管理体系建议:针对各事业部具体情况,建立既有统一又有差异化的指标体系,并且逐步减少财务维度的权重,加大发展维度的权重,有针对性的结合事业部发展需要,建立指标体系。二、事业部考核方案 KPI的分解和提取思考制定事业部绩效方案四步骤确立指标标准步骤二 步骤三 步骤四确定平衡计分卡指标确立指标体系目标跟踪监督实施步骤 一n 建立指标的标准有关衡量的概念关键结果领域.就重要的方面进行衡量 。为 促进公司的发展 ,我们必须专注的方面。关键绩效指标.只有被衡量了,才有依据来确认完成情况。关键 绩效指标 应 衡量 关键结果领域 。指标要求 结 果简单 — 易理解— 易使用可跟踪监督 — 可定期取得数据可靠 — 跟踪实际进展情况— 衡量对象一致有重点 — 关注关键指标— 衡量有意义的因素均衡— 多方面— 长短期结合— 确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标战略性 — 通过指标沟通达到目标要求— 结合绩效驱动指标和结果指标指标标准n 确定平衡计分卡指标公司战略方向:全面提升 ,实现 经营规模、市场份额、盈利能力、资产状况 的全面提升。用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图,反映公司的战略主题,这些战略主题之间存在着紧密的因果关系,层层递进,以最终实现公司的发展目标和战略(待讨论)提高净资产回报率提高盈利水平提高资产利用率财务维度客户维度内部营运维度学习与成长维度控制合理的财务结构提高市场份额客户关系管理提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利管理任务书完

上传时间:2019-12-29 23:31:00 / 20帮币 / 页数37
精益全价值链沙盘模拟实战训练-上海717-19(doc) 9P

精益全价值链沙盘模拟实战训练-上海717-19doc.doc

地址:上海市杨浦区国定路 335 号科技园 1 号楼 6004 室 www.ycimprove.com电话:021—65105652 传真:021-65103990 专注于精益公开课、内训、咨询等系列服 务中国制造业的咨询服务专家- 1 -《精益全价值链沙盘模拟实战训练》阳成鹰博公开课邀请函地址:上海市杨浦区国定路 335 号 1 号楼 6004 室 www.ycimprove.com电话:021—65105652 传真:021-65103990- 2 -专注于精益公开 课、内 训、咨询等系列服务中国制造业的咨询服务专家精 益 全 价 值 链沙 盘 模 拟 实 战 训 练一、【课程背景】企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值,从而实现企业的内部增值过程。本课程提供了精益系统整体解决方案,从全价值链的角度为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施全过程。目的在于:从客户角度出发,认识价值和发现过程中的浪费,通过持续消除浪费,创建更优的价值流,让作业流动起来;并采用精益化的拉动生产系统,有效控制过程中的库存,缩短生产周期,增强企业柔性,提高客户满意率;为降低或消除过程中非增值活动,通过丰田生产方式两大支柱(准时化与自働化)及其基石均衡化等所涉及到的具体操作手法,降低制造成本并支持拉动生产系统。鉴于此,阳成鹰博咨询隆重推出《精益全价值链沙盘模拟实战训练》课程,以帮助企业全方位地学习精益生产系统,掌握精益生产系统的精髓,从中获得实施精益的动力,推动企业成功实施精益转型。二、【阳成介绍】上海阳成鹰博企业管理咨询有限公司是一家专注于制造业精益生产管理的国际化培训咨询机构,2009 年在上海成立,总部设在上海杨浦。目前,阳成已为全国 500 多家企业提供过精益管理咨询服务,为 10000 多家企业提供过精益培训和现场改善指导服务,行业涉及汽车、机械、电子、医药、食品、化工、冶金、服装、纺织、造纸、酒业、烟草、造船等。六年的励精图治,六年的集腋成裘,使阳成鹰博拥有一支实践经验丰富,富于创新的专业咨询队伍。几十位咨询顾问全部来自世界五百强企业或其在华投资的工厂。他们长期在企业中担任中高级管理职务,具备系统先进的国际精益管理理念与丰富的实践经验,并且深谙To:上海协通(集团)有限公司 From: 阳成咨询 叶伟伟 150 0214 1250Fax:021-65103990 Tel : 021-65105652时间:2015 年 7 月 17-19 日(三天) 地点:上海主题:阳成咨询《精益全价值链沙盘模拟实战训练》邀请函地址:上海市杨浦区国定路 335 号 1 号楼 6004 室 www.ycimprove.com电话:021—65105652 传真:021-65103990- 3 -专注于精益公开 课、内 训、咨询等系列服务中国制造业的咨询服务专家中国文化背景下的企业的特点。资深的行业与专业经验,优秀的顾问团队、强有力的项目把控能力,成就了阳成鹰博今天

上传时间:2019-12-27 16:21:00 / 16帮币 / 页数9
平衡计分卡案例分析)( 6P

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平衡计分卡应用实践一、平衡计分卡绩效考核体系简介与 TCCB 实施背景(一)平衡计分卡背景介绍1、平衡计分卡的产生*1992 年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》 ,提出平衡计分卡概念;*1996 年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》 ,进一步阐述了平衡计分卡的应用;*2000 年,两人合作出版专著《战略中心型组织》 ,2004 年出版《战略地图》 ,使平衡计分卡体系不断完善,发展。 2、平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。因此,人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。客户 征?? 平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系,除了需评价传统的财务业绩之外,还提出了三个新的需考核的领域:客户,内部运营和学习成长:─ 财务层面-公司是否能够为股东创造价值?─ 客户层面-购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的?─ 内部运营-公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望?这些内部运作包括满足客户需求,保留客户,财务计划等。─ 学习成长-公司是否有能力不断创新,改善,从而实现持续增长?3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系(二)基础资料1、Tr-Cities 社区银行(TCCB)位于美国中西部,共有 10 家支行,组成南方分部(SD)和北方分部(ND) 。每个分部下属五家支行。2、岗位设置:支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。3、TCCB 的总体战略是使利润与增长取得平衡,确保银行的独立地位,冰箱日益多元化的客户群提供优质的服务和产品。4、TCCB 已取得不俗的财务业绩,但他们还在不断寻求改进业绩的新途径。5、克丽丝最近从营销主管被提拔为南方分部的行长,她在研究生课程中了解过平衡计分卡,并认为可以采用平衡记分卡来改善 TCCB 的财务业绩,2006 年 12月下旬,她找 CEO 商量,请求允许她推行这个新方法。6、CEO 的担心:(1)自己不熟悉平衡记分卡;(2)克丽丝接手南方分部行长一职为时过短; (3)克丽丝的想法是否会被北方分部的行长和员工接受;(4)平衡记分卡究竟能带来什么好处拿不准。7、沟通结果:(1)CEO 同意克丽丝在南方 5 家支行实施平衡记分卡;(2)克丽丝答应三个月内向 CEO 和董事会做一次陈述报告。8、陈述报告中要包含:(1)平衡记分卡的概念;(2)做一份推行方案;(3)如何运用这一方案改善所管辖支行的财务业绩。9、克丽丝面临的工作:(1)设计一个试点计划(推行方案) ;(2)首先说服南方分部各支行行长相信平衡记分卡的价值。10、克丽丝的目标:(1)陈述一组可以量化的指标;(2)说明指标之间的因果关系;(3)这些指标可以提升关键财务指标。二、南方分部各支行归集的可以量化的指标(一)指标划分1、财务层面:未偿还贷款余额、存款余额、非利息收入2、客户层面:顾客满意程度、顾客维系率、每位顾客平均购买产品数、新发展的客户数3、内部业务层面:新开账户数、新推出产品数、新增贷款额、引荐、交叉销售、对潜在顾客所打的促销电话、对新老客户发致谢电话/明信片4、学习与成长层面:员工培训小时数、员工满意程度、员工流动率(二)划分依据1、平衡计分卡四个衡量维度的内在逻辑关系;2、南方分部经营战略、经营目标、银行实际业务流程。三、因果关系链链图一链图二三、平衡计分卡执行效果分析各支行主要的

上传时间:2019-12-27 04:41:01 / 16帮币 / 页数6
2019-2020年中国网络零售商(以b2c为主)—波特五力模型分析 16P

2019-2020年中国网络零售商以b2c为主—波特五力模型分析.doc

(论 文 首 页 纸 )2013 — 2014 学年第 一 学期课程名称:电子商务案例分析 任课教师: 黄山河论文题目:中国网络零售商(以 B2C 为主)五力模型分析小组成员:ITE11060 赵伟 森 ITE11043 孙俊怡ITE11021 宋 贵智 ITE11065 马大川 年级: 2011 级专业: 网络经济学班级: (1)班提交日期:2013 年 11 月 7 日中国网络零售商(以 B2C 为主)——五力模型分析、、 中国网络零售业网络零售(e-Retail)是指通过互联网或其他 电子渠道,针对个人或者家庭成绩:的需求销售商品或者提供服务。 网络零售(B2C/C2C)即交易双方以互联网为媒介的商品交易活动,即通过互联网进行的信息的组织和传递,实现了有形商品和无形商品所有权的转移或服务的消费。买卖双方通过电子商务(线上)应用实现交易信息查询(信息流)、交易(资金流)和交付(物流)等行。网络零售属于针对总端顾客(而不是生产性顾客)的电子商务活动,因此属于 B2C 的电子商务范畴。1. 中国网络零售业现状根据艾瑞咨询发布的 2013 年第二季度(简称 Q2)中国网 络购物市场数据,Q2 中国网络购物市场交易规模为 4371.3 亿元,较 去年同期增长 45.3%;从网络购物市场结构来看,B2C 占比 36.1%,较上一季度提高 2 个百分点;从网购市场份额来看,天猫与京东商城合 计占比 67.9%,分 别领 跑 B2C 市场及自主销售为主 B2C 市场 。2013 Q2 中国网络购物市场交易规模达 4371.3 亿元, 较 2013Q1 增长 24.2%,而与 2012 年同期相比则增长 45.3%;据国家统计局发布的数据显示,2013 Q2 社会消费品零售总额达 6.03 万亿元,环比增速 8.7%,二季度网络购物在社会消费品零售总额中的占比为 7.3%,且网络购物交易规模环比增速为社会消费品零售总额的 2.78 倍。 而 2013Q2 中国网络购物市场中 B2C(含 C2C 推出的 B2C 商城)交易规模为 1576.1 亿元,在中国整体网络购物市场交易规模中的比重达到 36.1%,较上一季度提高 2 个百分点,C2C 的占比进一步缩小;从增速来看,二季度 B2C 网购市场的同比增长为 77.4%,为 C2C 网购市场增速的 2.4 倍。2. 中国网络零售业未来发展趋势电商模式创新,多盈利方式拓展——B2C 电商专注品类扩张,加快开放平台 发展。2012 年,京东、苏宁易购、当当网等 电商纷纷扩大开放平台,吸引商家入驻,为全品类电商做战略布局。2013 年 6 月,凡客 诚品调整发展战略,欲由 纯自营电商逐步转向开放平台。2013 年 9 月, 苏宁推出“苏宁云台 3.0”。未来开放平台的演变与发展必将对中国电子商务乃至传统零售市场产生深远影响。B2B 领域,阿里巴巴和敦煌网率先推出“ 按效果付 费” 盈利模式,慧聪网、我的钢铁网等运营商也正努力促进 B2B 线上交易。未来中国中小企业 B2B 电子商务运营商或将逐步参与到商户间的每一个交易环节,并能提供便捷的金融、担保服务,打造 B2B 电商生态圈有望实现。移动购物市场热度依旧,规模发展大势所趋——艾瑞统计 2012 年中国移动购物市场交易规模达 631.7 亿元,占网购整体的 4.8%。从季度数据来看,移动购物市场维持高速增长的趋势,2013 上半年交易规模已达 641.8 亿元,占网购整体的8.1%。市场规模与渗透率均超过去年全年水平。目前,我国移动购物尚处早期发展阶段,随着无线网络覆盖区域的扩大和网速的提升,未来移动购物的渗透率会进一步提升。O2O

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2019-2020年王家荣-平衡计分卡(bsc)的具体运用 9P

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电话营销专家——王家荣 整理 电话营销培训 XinXin100.COM 欢迎交流平衡计分卡(BSC)的具体运用发布日期:2005-2-212002 年 4 月联想集团贯彻实施“自由联想,互通互联”战略,强势介入移动通信领域;2002 财年联想移 动过市场关、 过技术关、过管理关首战告捷,手机 销量达 xx 多万台,令业界瞩目;2003 财年联想移动确立年度目标,销量 规划直指 xx 万台; ……;2006 财年联想移动成为国内一流、国际著名的手机厂商。 应该来说 ,美好前景蓝图已经规划,成败与否取决于团队的执行能力。而一个团队的执行能力,取决于是否能将 战略目 标分解成可操作的战术动作,然后以脚踏实地的务实精神和不达目的誓不罢休的毅力,不折不扣地贯彻落实。其中构建与公司经营发展状态相适应的业绩管理体系则是将战略目标分解成可操作的战术动作关键的节点。所以,我们得思考这样一个战略性的问题:我们需要一种什么样价值导向的业绩管理体系,以保障公司的中、长期战略能有效实现,保障公司具有可持续发展所需的竞争力?——是纯粹依靠手机业务拉动增长来实现呢;还是仅仅依靠强化内部管理业务流程?是依靠赶时髦的搞资金运作、资本运作和品牌运作呢;还是依靠提倡“亦虚亦实”的企业文化?答案无疑是否定的!因为同仁们 内心深处都有这样的共识:我们不仅 2002 财年要过得好,2003 财年、2004 财年…… 要过得更好,直至我 们的愿景目标完全达成!因而,我 们必须构建这样一种价 值导向的业绩管理体系:它能及时有效反映公司综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于公司中、长期平衡稳健发展。惟有如此,公司方能“长治久安” ,我 们 方能“ 美梦成真”。于是,一个能将公司策略变为行动方案的架构——“平衡 计分卡” (BSC)业绩管理体系来到了我 们身边。 事实上,平衡计分卡”(BSC )一点也不神秘,它是一个具有多 维角度的绩效衡量模式,即通过四个层面: 财务、客户 、内部流程及员工学习与成长能力来实施策略管理。其最大的价值功能在于能保持财务指标 与非财务指标之间的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;内部衡量与外部衡量之间的平衡;成果与成果的执行动因之间的平衡;管理业绩与经营业绩之间的平衡等。很早以前,集团 CEO 元庆就提出了广为人知的“ 木桶理 论” 。电话营销专家——王家荣 整理 电话营销培训 XinXin100.COM 欢迎交流木桶理论原理是:一个木桶的盛水量是由组成木桶的最短的木板决定的,要想提高木桶的盛水能力首先要加高木桶的短板。一个企业要不断提高自己的管理能力,就要不断地加高短板,否 则公司的发展就会面临危险的境地。核心意思强调的也是企业要均衡发展的理念。 下面我们从三个方面来探讨“平衡计分卡” (BSC)业绩 管理体系在公司的具体运用。 第一方面:“平衡 计分卡” (BSC)为什么能保障公司业绩 管理体系的稳健性和平衡性。平衡记分卡从四个不同的视角,提供了一种考察价 值创造的战略方法: 1、财务视角:其目标是解决“股东如何看待我们?” 这 一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用,因此财务 方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标包括销售额、利 润额、资产 利用率等。 2、客户视角:其目标是解决“顾客如何看待我们?” 这 一类问题。通过顾客的眼睛来看我们公司,从 时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额 以及顾客的需求和满意程度。客 户方面体现了公司 对外界变化的反映。客户指标包括送 货准时率、客 户满意度、 产品退货率、合同取消数等。 3、内部运作流程视角:其目标是解决“我们擅长什么 ?”这一类问题,关注公

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swot分析法-波特五力模型分析法 5P

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SWOT 分析法 波特五力模型分析法市场营销学 2009-05-10 19:10:51 阅读 1597 评论 1 字号:大中小 订阅 SWOT 分析法 波特五力模型分析法波特五力模型分析法是迈克尔·波特于 80 年代初提出,用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。  五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。如下图所示:影响产业竞争的五种力量五力分析潜在进入者的威胁:可能是一个新办的企业,也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业,潜在进入者会带来新的生产能力,并要求取得一定的市场份额。现有企业的竞争:现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。五力分析供货商的议价能力: 供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段,向产业链的下游企业施加压力,以此来榨取尽可能多的产业利润。买方的议价能力:买方(顾客、用户)总是为压低价格,要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价,使得产业内的企业相互竞争残杀,导致产业利润下降。替代品的威胁:替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。家具行业的五力竞争分析一、行业内部现有的竞争状况 从产业发展周期来看,伴随着中国家具行业十几年来的高速发展,目前家具行业已经处于成长期的初期,其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局,具备了一定的规模,但是整体水平还是比较低下,企业规模普遍较小,产业格局尚不稳定,家具生产处于较大范围的调整当中,可是行业的发展速度比较迅速,还有着巨大的发展空间。 从产业市场结构来看,中国家具生产企业普遍为中小型企业,市场集中度很低,大型家具生产企业为数不多。家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势;知名品牌企业少,中低档产品多;设计开发能力普遍较弱,营销水平较低;家具产品出口在地域上集中度较高。目前,由于成本优势,在国际市场还具有一定的竞争优势。由于中国内地家具市场需求潜力巨大,海外厂商纷纷抢滩中国市场。很多海外家具企业除了在中国内地推销家具成品外,还积极投资设厂,实行“地销地产” 。 从中国国内家具销售市场的竞争来看,也是异常激烈。吉盛伟邦、月星、红星和高力等国内大型跨区域家具销售卖场正快速布局,国外的宜家家居、百安居等也在中国加紧快速抢占市场。二、家具供应商的议价能力根据供应商议价能力的因素分析表进行分析,我们可以看出,虽然木材、人造板、家具涂料、家具五金件、布料、皮革和设备等原材料在规格、品质等方面,存在十分显著的差异和阶段性部分稀缺的情况,但是由于家具行业市场集中度普遍偏低,原材料供应商也较为分散,因此市场化程度较高,家具企业在选择原材料供应商方面存在较大的空间,特别是随着科技的不断发展,以及家具行业平均利润率较高的因素,致使不断有新的原材料供应商加入,从而导致家具行业的原材料供应商与家具行业企业的议价能力趋于一般水平。三、客户的议价能力由于国内家具品牌众多,以及家具产量的不断增加,导致目前家具市场呈现供求基本持平,略有盈余的状态,并且正在逐步由卖方市场向买方市场过渡。 根据影响购买者议价能力的因素分析,由于家具产品是家庭以及办公、宾馆等各种相关场所必需的耐用消费品,消费金额较高,因而消费者购买前普遍会货比三家,由于消费者对产品的认知并不成熟,目前消费者的议价能力并不高。但是随着买方市场的逐渐形成,以及消费者产品知识的不断充实,家具行业内消费者的议价能力将会不断增强。 政府采购会在产品品质、售后服务水平以及价格等方面要求更高。

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【理论】平衡计分卡文章汇总-137页-hr猫猫 256P

【理论】平衡计分卡文章汇总-137页-hr猫猫.doc

目 录平衡计分卡 推行不利的“常见病”诊断 ............................................................................3实施平衡计分卡的十大问题 ........................................................................................平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 ................................................................58平衡计分卡漫谈 ......................................................................................................60关键性衡量绩效管理  平衡计分卡发挥核心功效 ................................................................................93平衡计分卡绩效管理的锐利武器 .....................................................................................五、企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题 .....................................1101、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 ................................................1102、提高企业管理信息质量的要求 ...................................................战略性绩效管理平衡记分卡的应用 ...................................................................................125透视:战略管理业绩评价工具--平衡计分卡 .................................................................126应运而生 ....是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。现在不得不将平衡计分卡暂停。”张小姐说起这些,显得颇有些无奈。“病例”二:潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人,去年年底,在看了一些平衡计分卡资料后,他认为将 BSC 引进企业是十分必要的。根据去年公司业务发展,他预计 2003 年出口额增长 8000 万元应该不是问题,于是他就将增长 8000 万元作为 2003 年的战略目标。并且根据平衡计分卡的要求将这个战经无法按期完成工作。目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统,并准备实施新的 IT 系统,加强数据的收集和计算、汇总和报告能力,希望能收到更好的效果。诊断分析北京中西智盟企业管理顾问有限公司总顾问、《平衡计分卡———导向战略管理》一书的作者林俊杰先生对以上三个案例作出如下诊断:案例 1:把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上,希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。针对这种情况,林俊杰认为:(1)员工绩效管理应以企业/组织绩效 (战略目标)为出发点和准绳,即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准。(2)由于平衡计分卡只关注 “关键绩效指标 ”(KPI

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平衡计分卡在中国信托实施平衡计分卡可能遇到的问题平衡计分卡 36P

平衡计分卡在中国信托实施平衡计分卡可能遇到的问题平衡计分卡.ppt

内容● 建立平衡计分卡 –以平衡计分卡推动绩效 –让平衡计分卡发挥效用 –新战略管理制度:平衡计分卡 ● 平衡计分卡在产业的运用 –平衡计分卡导向的金融业战略信息系统 – 物流企业平衡计分评价法–化战略为行动 --平衡计分卡在台湾中国信托 ● 实施平衡计分卡可能遇到的问题 建立平衡计分卡关键成功要素是什么 ?远景(任务)陈述如果我们的愿景能成功,我们必须有哪些不同?〈 四个构面及基本精神 〉关键衡量是什么 ?建立平衡计分卡的过程建立平衡计分卡的过程l 筹备 :– 组织必须先决定哪个业务单位适合实施计分卡。一般而言,计分卡适合用在那些有自己的顾客、营销渠道、生产设备、财务绩效指标的业务单位。– 可能的几个层次:公司层、事业部层甚至个人层l 访谈: 第一回合 l 主管研讨会: 第一回合 l 访谈: 第二回合l 主管研讨会: 第二回合l 主管研讨会: 第三回合 建立平衡计分卡的过程(续)建立平衡计分卡的过程(续)l 实施: – 成立一个新团队,开发一套计分卡实施计划,包括将指标与数据库、信息系统连结起来,与全组织的人沟通、鼓励及协助各分工单位开发第二层的评估指标。 l 定期检讨: – 每季或每月,都要有一份平衡计分卡指标的相关数据给高层经理人看,同时也供各部门主管讨论用。平衡计分卡的指标每年检讨、修改一次,当做是战略规划、目标设定、资源分配过程的一部分。 建立平衡计分卡的过程的探讨建立平衡计分卡的过程的探讨? 以上为常见的一种自上而下的方式建立平衡计分卡,应用于已有较明确的战略的企业,重点在于如何展开和实施战略。? 是否有另一种自下而上的方式?? 尤其是对于战略并不清晰的我国现阶段多数企业!或许可以通过平衡计分卡的建立使战略清晰化、可操作化。建立平衡计分卡另一种途径探讨关键成功要素是什么 ?远景(任务)陈述如果我们的愿景能成功,我们必须有哪些不同?〈 四个构面及基本精神 〉关键衡量是什么 ???? ?建立平衡计分卡的过程的探讨建立平衡计分卡的过程的探讨? 当企业战略并不明确时,一种可能采用的方式:以客户的价值要素为切入点? 价值要素的提供、创造、定位、转移? 将客户的价值要素和平衡计分卡的四个构面联系起来 —— 选择四个构面中的关键衡量指标 —— 关键成功要素 —— 战略主题迎向新的迎向新的 战略战略 管理制度管理制度 平衡计分卡可用来:1.理清及更新战略。2.向全公司沟通。3.让单位、个人目标与战略一致。4.将战略目标、长期目标及年度预算连结5.确认各项战略方案,并使之一致。6.进行定期绩效检讨,以了解及改善战略。平衡计分卡在产业的应用金融业战略系统的设计金融业战略系统的设计 l 金融业基于其产业特性,其经营的安全性、风险控管是银行管理者所应特别关注的焦点。因此,金融业主管战略信息系统的设计,应于平衡计分卡四大构面外,宜加入风险管理构面 战略性指标:银行业平衡计分卡的五大构面构面 说明财务构面 为了成功的获取资金,我们要让股东如何看待我们?顾客构面 为了达成我们的愿景,我们要让顾客如何看待我们?内部流程构面 为了满足我们的股东及顾客,我们应该专精于哪些营运程序?学习与创新构面 为了达成我们的愿景,我们应如何保持我们的能力,以持续改进和创造价值?风险构面 在金融国际化和自由化背景下,银行业务将面临更多的风险,如何有效评估并及时控管各种风险?财务构面的战略与衡量指标架构图财务构面加强资产负债管理 强化收益管理强化资本结构提高资金运用效率加强资产运用管理加强授信资产管理提高企业获利控管各项费用各类衡量指标顾客构面的战略与衡量指标架构图顾客构面发展全面性综合性银行拓展存款业务拓展放款业务拓

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价值链系统分析 28P

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第 5章 企业战略综合分析法制定企业战略需要借助于多种分析方法,才能使战略的制定建立在科学的基础上 .本章主要介绍 :矩阵分析法价值链分析法SWOT分析法第一节 矩阵分析法一、企业内部要素评价矩阵内部要素评价矩阵法是分析企业内部战略条件的有效方法,它可以帮助企业战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。 具体分析步骤如下:( 1)识别企业内部战略条件中的关键战略要素。 ( 2)为每个要素指定一个权重以表明对战略的重要程度。 ( 3)以 1、 2、 3、 4分别代表相应要素对于战略是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。( 4)将要素权重与相应评价值相乘,即该要素加权评价值。( 5)将每一要素的加权评价值加总,就得企业内部战略条件优势与劣势情况的综合加权评价值。表 5-1为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。从中可以看出:该企业的主要优势在于产品质量,评价值为 4,劣势在组织结构适应性差,评价值为 1.从加权评价值来看,产品质量为 0.8,职工士气为 0.6,这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大;该企业的综合加权评价值为 2.4,说明该企业内部条件的综合地位在行业平均( 2.5)以下,应引以高度的重视。二、企业外部要素评价矩阵企业外部环境关键战略要素评价矩阵分析,主要反映出行业前景及行业内企业所面临的主要机会与威胁,帮助战略决策者全面认识外部环境因素,为制定经营战略提供可靠的依据。企业外部环境关键战略要素评价矩阵分析方法的原理与企业内部关键要素评价矩阵分析法基本相同。 五个步骤: ( 1)识别并列出外部环境中的关键战略要素,即找到企业所面临的主要机会与威胁。 ( 2)为每个关键战略要素指定一个权重,以表明该要素对于该行业中企业经营成败的相对重要度。 ( 3)用评分值 1、 2、 3、 4来分别代表相应要素对于企业来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。( 4)将每一要素的权重与相应的评价值相乘,从而得到各要素的加权评价值。( 5)将每一要素的加权评价值加总,以求得企业外部环境机会与威胁的综合加权评价值。由表 5-2可知,主要威胁来自关键竞争对手的扩张战略,其相应评价值为 1;两个主要机会,即人口增加和信息处理计算机化,其相应评价值为 4;综合结果,对企业影响最大的两个要素依次是政府简政放权与人口增加,其相应加权评价值为 0.9和 0.8;综合加权评价值为 2.8,企业在抓住外部机会与回避威胁方面处于行业平均水平( 2.5)之上。第二节 价值链分析法 (省略 ) 企业的价值活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动是所有那些提供产品和劳务的活动、产品及劳务的交付及出售给用户的活动以及售后服务活动等物质创造活动。基本活动贯穿于产品或服务的整个形成和运动过程。为基本活动提供支持的活动就是支持活动(见图 5-1)。基本活动和支持活动又可以进一步划分为一系列独立活动。(一)基本活动企业的基本活动按发生的时间顺序划分为五类:1.生产前的准备活动、2.生产活动、3.生产后准备活动、4.营销和促销活动5.服务活动。(二)支持活动支持活动是企业活动中基本活动以外的所有活动。支持活动为基本活动提供服务,构成企业竞争优势的主要来源。支持活动包括:采购、技术开发、人力资源管理、企业行政管理活动等类工作。二、价值链系统分析许多企业在进行了内部价值分析后,将那些由自己企业承担反而会使总价值降低的活动进行剥离,采取了从市场上购入而不是自己从事的方式,于是便产生了本企业的价值链与提供前后项活动的企业的价值链的连接问题。为此,企业在进行了本企业的价值分析后,还需要进行包括

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平衡计分卡培训讲义 79P

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平衡计分卡与战略地图XXXX2004年 7月1平衡计分卡发展历程21种语言18种语言5种语言版本进行中2003年 12月(1992年 1- 2月 )The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年 9月 )Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年 1月 )Using the Balance Scorecard as a s目录1. 平衡计分卡与战略地图2. 美孚案例3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图5. 服务中心工作计划6. 附录3一 . 平衡计分卡与战略地图4平衡计分卡 — 对财务衡量考核模式的渐进式改革n 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量(评估)的重要性可以用一句话说明: “不能衡量(评估)就不能管理 ” n 传统的财务预决算是企业管理的核心,它衡量的是业绩结果, 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要n 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点,同时强调在信息化时代,要加强财务管理与战略管理的结合,加强有形资产管理与无形资产管理的平衡计分卡的出现 — 找到衡量无形资产的方法n 现代企业创造价值的最主要基础已是 “无形资产 ”n 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质,这些无形资产应该如何衡量(评估)?n 缺少好的衡量(评估)工具,企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的 价值创造流程,也无法推动并管理这个价值创造流程6建立平衡计分卡系统 — 建立新衡量(评估)指标体系的过程n 传统的财务的衡量是一种滞后指标( lag indicators) 衡量,显示的是因过去的行动获致的结果n 平衡计分卡的理念在于,要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素 ”( performance drivers),创建出相对于财务成果而言的所谓 “领先引导指标 ”( lead indicators)n 它包含的未来 “绩效平衡计分卡作为一个管理系统被用做核心系统来完成以下重要的管理过程:§ 对企业的使命和战略给以阐明和实施§ 传播战略目标和衡量(评估)方法§ 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来§ 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来§ 加强战略反馈和有战略意义的审查讨���与学习8平衡计分卡的内在价值n 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算n 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估n 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进n 兼顾严格考核和激发创造性n 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程9平衡计分卡系统之一 —— 绩效管理工具财务在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客为实现业绩规划,我们应当向顾客展示什么内部流程为股东和顾客满意,我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么,改变与创造什么使命与战略目标10案例 :某高科技公司的平衡计分卡数据来源5 4 3 2 1财务类 有效工作时间率 Te 年度 30 排名前 10% 排名前 20% 排名前 40% 排名前 60% 排名前 81-100% 工作纪录流程类 工作流程及质量改进 Wid半年度20针对现存问题,提出 5条改进措施并付诸实施效果良好 .针对现存问题,提出 3条改进措施并付诸实施,效果良好 .不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施服务质量下平衡计分卡系统之二 —— 四项主要工作1. 确定目标2. 基准 标杆3. 绩 效 评价4. 行 动计划 财务层面 内部流程层面学习与成 长 层 面 顾客层面

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平衡计分卡1 15P

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平衡 计分卡Balanced?Scorecard思想与方法1讲义结构lPart 1: 起源与概要lPart 2: BSC在绩效测评上的应用lPart 3: 小结21-1:起源l创始人: 哈佛商学院教授 : 罗 伯特 ·S·卡普 兰(Robert?S·Kaplan)复 兴 全球 战 略集 团总 裁 : 大 卫 ·P·诺顿(David?P·Norton)业绩评 价 领先 的 12家公司 平衡记分卡1992年为 期一年的 项 目研究31-2:BSC的思想l关键词: ?平衡 计分 卡l平衡的概念l综合的概念l平衡计分卡的思想41-3:一个简要的例子l驾驶飞机所需的信息– 燃料– 飞行速度、高度– 方向– 目的地–……l管理企业所需要的信息……52-1:BSC的测评作用l测评指标的指导作用顾客角度内部业务创新与学习BSC测评财务指标 财务指标的提升传统的测评体系企业整体的提升62-2:对财务指标的思考l 财务指标的不尽如人意来自:– 财务指标一般反映过去的情况– 无法对正在进行的活动进行评价l 改善状况的建议– 结合其他相关指标– 找出财务指标与日常业务行为的关系72-3:BSC观察企业的四个方面测评指标目标财务角度 我们怎样满足股东?测评指标目标内部业务角度我们必须擅长什么?测评指标目标创新与学习角度我们能否继续提高并创造价值?测评指标目标顾客角度顾客怎样看我们?82-4:目标与测评指标顾 客角度目 标 测评 指 标新 产 品 新 产 品 销 售百分比供 货 反 应 灵敏 按 时 交 货 率内部 业务 角度目 标 测评 指 标卓越的制造水平 周期成本 报 酬率新 产 品引入 相 对 于原 计 划的实际 引入 进 度创 新与学 习 角度目 标 测评 指 标技 术领 先性开 发 新一代产 品所需 时间制造 过 程中的学 习产 品成熟 过程所需 时间财务 角度目 标 测评 指 标生存 现 金流成功 季度 销 售增 长 率和 经营 收入繁荣 市 场 份 额 增加 额 和 权 益 报酬率92-5-1:由远景到战略因素远 景作为受顾客欢迎的供货商,我们应成为行业领导者。将企业的远景目标分解为可衡量的战略组成因素战略因素超出需要的服务顾客满意度持续的改进雇员素质股东预期102-5-2:由战略因素到战略目标财务资本报酬率现金流项目赢利性业绩可靠性顾客竞争性的价格无争吵的关系表现优异的专业人员创新发展 持续的改进产品和服务创新得到授权的员工塑造顾客需要质量服务安全 /损失控制良好的项目管理内部战略因素112-5-3:战略目标到 BSC测评法顾客角度q价格指数q顾客排名调查q市场份额创新与学习角度q新产品收入所占比例q提高指数q职员态度调查q雇员建议数q雇员人均收益内部业务角度q与顾客讨论新工作的小时数q投标成功率q返工q安全事件指数q项目业绩指数q项目终止周期q使用资本报酬率q现金流q项目赢利性财务角度123:小结: BSC测评的特点l 同时关注各主要指标,防止次优化行为l 限制使用的测评指标的数目,减少信息量l 把注意力集中到战略远景上来133: ?小结 ?: BSC的不足l时间和成本问题l某些指标缺乏统计上的可靠性l争议的不可避免性l业绩指标体系有时前后矛盾,缺乏明确的分界14谢谢!15

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七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版 7P

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七大职能部门平衡计分卡绩效指标市场系统 BSC 指标体系指标财务表现 /投入产出衡量要素组织增幅人均利润成本控制指标名称销售额增长率人均销售毛利增长率销售费用率降低率指标定义 /衡量标准计划期内,分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率计划期内,产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率设立目的作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标反映营销系统运行的效率反映销售费用投入产生销售收入的效果,促使营销系统更有效地分配和使用销售费用数据 /证据收集财务部财务部、人力资源部(配合)财务部备注暂按订货额及回款额暂按销售毛利总额的增长率暂为监测指标衡量客户对公司形象、产品、服务、接待及员顾客客户满意 客户满意度 工形象满意程度的综合指标,衡量标准中包含有关营销系统的用户投诉率及营销环节引起的退货率以市场为牵引,提高客户满意度质量管理部(外部调查)市场份额 市场占有率 计划期内,按某一产品计算的销售额占该产品总市场容量的比率 反映公司产品在市场中的地位,促使提高产品市场份额 营销办(外部调查)暂为监测指标内部流程组织学习渠道人力资源销售网络覆盖率营销队伍的实力相对目标市场而言,已有的销售网络与整个市场的销售网络的比率对营销队伍的人员规模、结构、水平、学习能力等方面的综合评价反映出本公司的市场潜力或市场工作的缺陷反映营销实力,促使营销方面人力资本的增值市场营销部人力资源部46组织气氛 部门员工士气 员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的综合满意程度 直接反映部门的工作效率 人力资源部研发系统 BSC 指标体系指标 衡量要素 指标名称 指标定义 设立目的数据 /证据收集 备注专利数量 年度内专利申报及批准的数量 促进新产品开发,以及加强知识产品权保护 总经理办公室财务表现 / 组织增幅 新产品的市场竞争力新产品在市场先机、技术、质量、价格等方面与竞争对手相比的竞争力及时将新产品推向市场,确保新产品的发展潜力 市场营销部投入产出成本控制新产品销售比例技术及模块复用率年度新产品订货额占全部销售订货额的比例在新产品或非标产品中采用现有技术和模块的比率的提高率反映产品研发的效果,体现公司后劲的增长,坚持产品的市场检验标准提高技术和模块的通用化和标准化水平,降低采购、制造和维护成本财务部生产系统顾客内部流程组织学习客户满意速度技术创新人力资源组织气氛外部投诉TTM(产品上市周期)产品技术的领先性研发团队的实力部门员工士气其他部门(市场、生产等)及客户对研发系统的有效投诉数新产品从立项到规模推向市场的时间核心技术在行业中的地位、领先性及后劲对研发团队的人员规模、结构、水平、学习能力等方面的综合评价。以符合研发战略需要为标准员工对管理者,管理体制、工作环境等方面的综合满意程度提高对下游环节及客户的服务意识和质量加快产品开发周期确保核心技术领先优势反映研发实力,促使研发方面人力资本的增值直接反映部门的工作效率总经理办公室市场营销部行业调查人力资源部人力资源部47生产系统 BSC 指标体系指标财务表现 /投入产出衡量要素组织增幅生产率提高成本控制指标名称及时齐套发货率人均产值增长率可比采购成本降低率指标定义指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占总的应发货产值的比率计划期内生产系统总产值(按发货计)与平均员工人数之比按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购成本降低率,在采购成本中包含采购系统的费用分摊额设立目的反映生产系统和公司整体的合同履约能力反映生产系统的劳动生产率,促使其减人增效降低物料采购综合成本数据 /证据收集财务部财务部、人力资源部财务部备

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案例:山寨手机的蓝海战略1 78P

案例:山寨手机的蓝海战略1.ppt

HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.www.huawei.com山寨机的蓝海战略 战 略与 Marketing 潘少 钦 、杨 奕 编 撰文档密级:绝密HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.什么是山寨机?? 山寨机最早始于标有 CECT品牌的杂牌手机,实际只是冒用 CECT的品牌或者支付一定的现金给 CECT得到使用权。后来出现了各种各样的牌子。有些是打着 Sunyericcsun、 NCKIA、 SAMSING这样的擦边球品牌。? 包装盒上什么都敢印,除了自己的真实厂址。? 功能极其丰富,价格极其低廉,外观极其新颖,质量极其不可靠。? 这些年来,山寨手机之中出现了不少独步世界的技术创新,外观创新,工艺创新。很多奇怪的技术和设计被组合在一起,这些组合有时可能是侵权的,却实现了五花八门的功能。? 现在,山寨机已经成为一种非主流手机文化,狼性,创新,迎合市场的山寨机精神影响着越来越多的人。文档密级:绝密HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.初识山寨机这是一款普通的山寨机。方方正正,银色机身,端庄俊秀。并不如其名所狂野。 文档密级:绝密HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.对于山寨机来说,这些都是最基本的功能。。。现在人买手机不就是图这些功能吗? 文档密级:绝密HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.超级震动低音炮两喇叭带有震动低音炮效果,放起音乐来震耳欲聋,即使在吵闹的火车站,您也不会错过任何来电! 文档密级:绝密HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.双卡超长待机超长待机时间 ------366天“ 一年只有 365个日出,我偏要送你 366个祝福 ” , You Are My ?Super ?Star !!! 文档密级:绝密HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.这款山寨机售价多少呢?? 在拥有了双卡双待、 MP3、 MP4,拍照,蓝牙,电子书,超长待机等诸多功能之外,还标配了 256TF卡, 只售 380元 ,物美价廉。即使用完就扔,也在所不惜。? 实在是居家旅行,小孩上学,送亲访友,骗钱骗色,附庸风雅,装腔作势之必备手机啊!? 但是,低价不是山寨机的全部内涵文档密级:绝密HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.山寨机之特别推荐1. 香烟?手机?还是香烟手机?2. 我的法拉利,不耗一滴油3. 我的名字叫轰天雷4. 威猛山寨 大炮 ‘ 狗仔机 ’5. 哎呀,你好坏,敢偷拍人家6. 偷拍手表手机7. 橙子手机 HiPhone8. 移形换影9. 800元的 Vertu手机10. PSP手机11. 山寨机也迎奥运12. 阿弥陀佛,手机也开光13. 山寨机的表弟文档密级:绝密HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.山寨机之特别推荐之香烟?手机?还是香烟手机?文档密级:绝密HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.香烟?手机?还是香烟手机?手机与香烟完美的结合 文档密级:绝密HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.香烟?手机?还是香烟手机?最牛的是可以插入最多 7根烟的无敌烟盒,白沙、万宝路或中南海都适用,如果你是烟鬼,或者耍酷,听我说,这个你很需要。 文档密级:绝密HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.香烟?手机?还是香烟手机?“ 中华 ” , “ 熊猫 ” , “ 万宝路 ” , “ 555” , “ 玉溪 ” , “ 芙蓉王 ” 等所有名烟品种应用尽有,都是由大名鼎鼎而又不知道在哪里的 “ 中

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平衡计分卡(附件一) 26P

平衡计分卡(附件一).ppt

平 衡 計 分 卡 愿 景 和 策 略 財 務 企 業 內 部 流 程 顧 客 創 新 學 習 和 成 長 目 標 量 度 指 標 行 動 目 標 量 度 指 標 行 動 目 標 量 度 指 標 行 動 目 標 量 度 指 標 行 動 平 衡 計 分 卡 有 效 的 和 效 率 高 品 質 和 符 合 顧 客 需 要 有 建 設 能 力 高 品 質 的 工 作 方 式 和 創 新獲 利 能 力 增 長 如 果 我 們 的 系 統 是我 們 的 系 統 將 是 我 們 需 要 保 持 以 維 持 企業內在因素出售价格 (每件 ) $60,000 直接生產成本工資 $10,000 材料 15,000能源 1,000 $26,000間接生產成本 管理 5,000發展研究費用 3,000工厂運作成本 5,000 $13,000行政費用銷售費用 $10,000市場推廣 $5,000 $15,000全部費用 $54,000除稅前利潤 $ 6,000Western Machine Tool, Inc.損益表企業內在因素出售价格 (每件 ) $60,000 變動成本直接生產成本工資 $10,000 材料 15,000能源 1,000 $26,000行政費用市場推廣 5,000 $5,000全部變動成本 $31,000邊際利潤貢獻(出售价格減去變動成本 ) $29,000Western Machine Tool, Inc.計算邊際利潤從 工 業 時 代 的 競 爭 轉 移 到 資 訊 時 代 的 競 爭 。 ? 1850-1975 年 , 企 業 成 功 的 關 鍵 取 決 于 利 用 經 濟 規 模 和 經 濟 范 圍 的 能 力 。– 財 務 控 制 系 統 – 資 本 運 用 報 酬 率 (ROCE)– 傳 統 的 財 務 會 計 模 式 不 能 建 造 激 勵 作 用 , 并 且 無 法 在 短 期 內 衡 量 組 織 的 成 敗 。財 務 層 面 – 許 多 企 業 用 一 個 財 務 目 標 控 制 企 業 ; – 例 如 : 公 司 整 体 目 標 是 16% 的 資 本 運 用 報 酬 率 , 就 要 求 全 部 單 位 必 須 達 到 這 目 標 。 現 代 化 競 爭 集 中 在 無 形 資 產 : – 顧 客 關 系 ; – 革 新 產 品 ; – 員 工 工 作 潛 力 ; – 資 訊 科 技 , 資 料 庫 和 系 統 。 平衡計分卡平衡計分卡觀念之介紹平衡計分卡觀念係由 Kaplan與 Norton根據

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