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利用波特五力模型分析课件 18P

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迈克尔 · 波特 教授 ( Michael E. Porter)简历1973年,获哈佛大学经济学博士,留任哈佛商学院,成为哈佛有史以來最年轻的教授,年仅 26岁; 1983年,被里根政府招揽进 “ 美国产业竞争力委员会 ” ,还是许多国家的政府顾问,如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版 《 竞争战略 》1985年出版 《 竞争优势 》奠定了世界级战略大师的地位五力分析模型图行业内对手现有公司间的竞争顾客购货的议价能力供货商讨价还议价能力供货商替代品的威胁替代产品规模经济产品差异化程度转移成本资本要求政府关系预期报复措施进入渠道供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代品顾客对供应商不重要供应商的产品有差异后向一体化的能力潜在进入者进入障碍新对手的威胁顾客购买对供应商是大宗交易购买对供应商非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客可向上垂直一体化产品质量不太重要具有相似功能的产品可以具有相似功能的产品可以抑制价格。如电子保安系抑制价格。如电子保安系统替代人统替代人 力保安;电子力保安;电子邮件替代传统邮件邮件替代传统邮件进行价格战,展开广告竞进行价格战,展开广告竞争,增强对顾客保修保用争,增强对顾客保修保用等服务,引进新产品等服务,引进新产品?  (一 ) 波特五力分析模型?波特五力分析模型 ( Porter’s five2forces mod2?el) 由美国著名的战略学家迈克尔 ·波特教授 1980?年提出 ,主要用来分析产业竞争环境和竞争格局。?根据波特的观点 ,一个行业中存在着 5 种基本的竞?争力量 :潜在进入者的进入能力、替代品的替代能?力、客户的讨价还价能力、供应商的议价能力以及现?有竞争者竞争力。这 5 种基本竞争力量的状况及综?合强度 ,决定着行业的竞争激烈程度 ,从而决定着行?业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程?度。这一模型如图 1 所示。?波特五力模型有行业和企业两个层次 ,行业层?次是从产业链上下游整体分析行业 5 种基本力量 ,基于波特竞争力模型的连云港港口物流竞争战略分析?  港口物流是港口城市利用口岸优势 ,以建立货? 物中心、配送中心、物流信息中心和商品交易中心为? 目的 ,突出港口集货、存货、配货特长 ,将运输、仓储、? 装卸、代理、包装加工、配送、信息处理为物流环节有? 机结合 ,以临港产业为基础 ,以信息技术为支撑 ,以? 优化港口资源整合为目标 ,形成完整的供应链 ,能为? 用户提供多功能和一体化的综合物流服务 [1 ] 。? 近年来 ,许多学者从港口功能、发展模式等角度? 对连云港港口物流进行了研究 [225 ] 。但是 ,对连云港? 港口物流业竞争战略及其分析工具的认识还存在一? 些不足。本文主要利用波特竞争力模型对连云港港? 口物流业的竞争格局进行分析 ,提出相应的竞争战? 略和提升港口物流业竞争力的措施主要内容利用波特五力模型 ,对连云港港口物流业的潜在进入者、供方、客户、替代品、同业竞争者等5 种竞争力进行分析 ,在此基础上 ,提出了港口物流的竞争战略 ,认为连云港港口物流的竞争战略应该是聚焦战略 ,并且提出了提升港口物流业竞争力的措施。? 形成竞争加剧因素′竞争者增加′竞争者在规模和能力方 面更为均衡′对行业产品的需求下降′削价更为普遍′用户使用品牌转换成本低A. 行业内竞争′固定成本较高′产品易变质′竞争者在战略、起源和文化上有很大不同′合并与收购很普遍′退出壁垒高竞争战略是战略发展的重要阶段一、经典战略理论二、竞争战略理路三、核心竞争力理论四、蓝海战略Prahalad Hamel Chandler Andrews Ansoff P

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平衡计分卡103年7-11月全院策略检讨会议优质研究策略主题 52P

平衡计分卡103年7-11月全院策略检讨会议优质研究策略主题.ppt

1平衡計分卡平衡計分卡103年年 7-11月全院策略檢討會議月全院策略檢討會議優質研究策略主題優質研究策略主題103年 12月 24日策略主題召集人 策略主題負責人 策略主題管理師呂炳榮副院長 呂炳榮副院長 何惠卿2會議議程議程 時間 報告者主席致詞 14: 00-14: 05 院 長策略管理會設置要點修改說明 14: 05-14: 10各策略主題報告 (報告 15分鐘 /主題 )–醫療專業 14: 10-14: 25 徐中平主任–醫療品質與病人安全 14: 25-14: 40 吳杰亮主任–優質教學 14: 40-14: 55 陳得源主任–優質研究 14: 55-15: 10 呂副院長33報告大綱? 策略主題策略地圖? KPI執行狀況? 行動方案執行進度? KPI超達與未達原因分析? 檢討會議決議事項與執行情形4優質研究 _ 103年策略地圖 (含 KPI)備註說明: KPI評核總項數:共 8 項已完成統計:共 8 項 未完成統計:共 0 項已達標:共 5 項 未達標:共 3 項5構面 策略目標 103年 KPI 目標值 達成率顧客推動具創新與效益之研究發展優質論文發表篇數 92 51篇 (55.4%)研發成果專利獲證數與技轉數 7件 15件 (214%)流程精進整合研究平台 期刊論文發表篇數 349 212篇 (60.7%)整合型研究計畫數 42 54件 (128.6%)建構為台灣臨床試驗重鎮早期臨床試驗 (Phase I、 II)執行數 15 11件 (73.3%6策略性行動方案1.培養醫師研究能力2.強化轉譯醫學合作平台與提昇研究 ? 出3.建構優質臨床試驗平台4.簡化 IRB審查流程,提升審查效能 7【 培養醫師研究能力 】策略主題 優質研究策略目標 整合研究平台關鍵績效指標 (KPI) 期刊論文發表篇數 目標值 349篇立案單位 醫學研究部協同單位內科部、外科部、兒童醫學部、急診部、婦女醫學部、精神部、耳鼻喉頭頸部、骨科部、神經外科、護理部 (本院一 /二級醫療單位 )目標值下展原則 (1)[99~101年歷史值 +15%] 加權公式下展 :目標值 329篇(2)無條件進位的方式進行8立案原因及目的原因提升年輕醫師研究興趣與能力,強化整合性研究與轉譯醫學研究雙重技能。目的1.透過臨床資深醫師與研究人員整合,製造研究氛圍,多重管道協助醫師精進研究能力與水準。2.鼓勵年輕優秀醫師投入研究,及善用臨床資料庫,並結合健保資料庫與癌登資料庫,以提昇本院學術論文之質與量。 培養醫師研究能力9主要作業活動細部作業活動管理項目(PI)當責單位及當責者 起訖時間執行情形(含達成率 )1.輔導研究計畫與論文寫作之教學1.1轉譯醫學研究技術訓練營訓練營次數目標值: 6次醫學研究部龔志堅專員/近 3年培育之轉譯醫學受訓醫師二月一次已邀請本院完成醫師科學家訓練之年輕主治醫師 3位,於醫學研究部辦理之專題演講活動中進行研究報告及經驗分享,未來將持續辦理。1.2住院醫師研究計畫寫作指導研討會次數目標10主要作業活動細部作業活動管理項目(PI)當責單位及當責者 起訖時間執行情形(含達成率 )1.輔導研究計畫與論文寫作之教學 1.3成立優質論文諮詢團隊並安排論文寫作指導研討會次數目標值: 6次醫學研究部龔志堅專員/任大駿/優質論文前 10名二月一次① 2/8林敬恆副研究員專題演講② 3/8陳甫州研究員專題演講③ 5/24陳春榮研究員專題演講④ 5/27辦理「研究計畫撰寫研討會」一場次,陳甫州研究11作業活動規劃主要作業活動細部作業活動管理項目(PI)當責單位及當責者 起訖時間執行情形(含達成率

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海尔多元化经营战略分析 34P

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海尔多元化经营战略分析2009年 6月Loading… …海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略, 2005年底,海尔进入第四个战略阶段 —— 全球化品牌战略阶段。创业 24年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2008年,海尔品牌价值高达 803亿元,自 2002年以来,海尔品牌价值连续 7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19个产品被评为中国名牌,其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年 3月,海尔第二次入选英国 《 金融时报 》 评选的 “中国十大世界级品牌 ”。 2008年 6月,在 《 福布斯 》 “全球最具声望大企业 600强 ”评选中,海尔排名 13位,是排名最靠前的中国企业。 2008年 7月,在 《 亚洲华尔街日报 》 组织评选的 “亚洲企业 200强 ”中,海尔集团连续五年荣登 “中国内地企业综合领导力 ”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列,其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 发展战略创新的四个阶段 ●名牌战略阶段( 1984年 —1991 年) ●多元化战略阶段(1992年 —1998 年) ●国际化战略阶段(1998年 —2005 年) ●全球化品牌战略阶段( 2005年 — ) 知识链接企业名牌战略: 是以创名牌、保名牌为核心 ,带动整个企业向持续、稳定、健康方向发展的战略。企业要增强竞争力 ,实现可持续发展 ,必须大力实施名牌战略。 国际化战略 :企业面对激烈变化的国际经济环境,依据企业自身实际,所作出的有关长期生存和不断发展的谋划。 品牌全球化 :是企业在进行跨国生产经营的活动中推出全球化的品牌,并占领世界市场的过程。即企业在全球性的营销活动中,树立自己的品牌定位形象,达到一个 全球化 的目标。不仅要利用本国的资源条件和市场,还必须利用国外的资源和市场,进行 跨国经营 ,即在国外投资、生产、组织和策划国际市场营销活动。 包括: 1、产品无差异化,广告诉求形式多元化。2、产品无差异化,促销全球化。 3、 生产基地的无国界化,人才的本土化和社会贡献当地化。 多元化战略 : 又称为多角化经营战略( Strategy of Diversification),亦称多角化增长战略( diversification growth strategies)、多样化战略或多产品战略,就是企业尽量增大产品大类和品种,跨行业生产经营多种多样的产品或业务,扩大企业的生产经营范围和市场范围,充分发挥企业特长,充分利用企业的各种资源,提高经营效益,保证企业的长期生存与发展。多元化战略同心多元化混合多元化企业增加新的,但与原有业务相关的产品和服务企业增加新的,但与原有业务不相关的产品和服务知识链接一种认为利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生 1+1>2的效果,是现代企业发展的必由之路。目前对于多元化战略的两种基本看法另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降。 低业务多元化程度高高高职能多元化程度地域多元化程度多元化经营三维模型地域多元化企业内部职能多元化业务多元化多元化经营包含业务、空间 (地域 ) 与功能三项内容 , 接下来我们要结合三个维度进行分析。海尔集团作为世界第四大白色家电制造商 ,目前企业职能已拓展到涉及 研发、供应、生产、销售、物流、服务 等多个方面从 企业内部职能多元化 的角度来看,最早的时候海尔做的是冰

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稻盛和夫经营理念 15P

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稻盛和夫稻盛和夫 —— 日本经营之圣日本经营之圣n 稻盛和夫稻盛和夫 (( いなもり かずお)) 1932年出生于日本鹿年出生于日本鹿儿岛,儿岛, 鹿儿岛大学鹿儿岛大学 工学部工学部毕业。毕业。 27岁创办京都陶瓷岁创办京都陶瓷株式会社(现名京瓷株式会社(现名京瓷Kyocera),), 52岁创办第岁创办第二电信(原名二电信(原名 DDI,现名,现名KDDI,目前在日本为仅,目前在日本为仅次于次于 NTT的第二大通讯公的第二大通讯公司),这两家公司又都在司),这两家公司又都在他的有生之年进入他的有生之年进入 世界世界 500强强 ,两大事业皆以惊人的,两大事业皆以惊人的力道成长。力道成长。稻盛和夫稻盛和夫 —— 日本经营之圣日本经营之圣京瓷京瓷株式会社 ?(KYOCERA?Corporation)?成立时间 1959年 4月 1日,公司总部: 6?Takeda?Tobadono-cho,?Fushimi-ku,?Kyoto,?Japan?612-8501((地图 )),企业创建者兼名誉会长 ?稻盛和夫 ?,现任会长:久芳彻夫,副会长:前田辰巳,社长:山口悟郎。截至 2014年 3月为止:注册资本 115,703百万日元(合约 10亿美元),营业额 1,447,369百万日元 ?(合约 120亿美元),纯利润 88,756百万日元(合约 7亿美元), ?集团 公司数 ?230家 ?(含京瓷株式会社),集团员工人数 ?69,789名稻盛和夫稻盛和夫 —— 日本经营之圣日本经营之圣KDDIKDDI是一家在 日本 市场经营时间较长的 电信 运营商,是日本的一个电信服务提供商, GS?提供的业务包括 固定业务 ,也包括移动业务 。 KDDI的前身是成立于 1953年的 KDD公司。早在 1983年, KDDI在 北京 设立了办事处,开始在 中国 的客户支持业务,并致力于为该地区客户提供解决方案。 2001年与中国第二大电信公司 中国联通 签订协定,向中国联通提供移动电话和互联网连接技术,并 合作研发 高速移动电话服务科技。 ?KDDI在中国地区有 KDDI上海 ( 2003年)、 KDDI中国( 2003年)、 KDDI广州 (2010年)、 KDDI香港 ( 2009年)等 4家分公司。2010年  KDDI净利润为 2551.2亿日元 (31亿美元 ),同比增长 20%,截至年末, KDDI用户总数近 3300万,同期为 3190万。拯救日航拯救日航稻盛和夫于 2010年 1月 13日公开表态愿意重新出山。不过他提出了两个条件:一是以零薪水出任日航 CEO;二是他 ?将不带团队去日航,因为他公司内部没有人懂航空运输。稻盛和夫说: “对于交通运输业来说,我是一个彻头彻尾的 ‘门外汉 ’。我决定接受这份工作,原因是政府 ?和 ETIC都希望能以任何方式来阻止日本航空倒闭 ”。稻盛和夫重新出山的决定,在日本受到了广泛欢迎。 鸠山由纪夫 (日本前 首相 ) 因为这个事件显示了日本政府的果断和有为,还提升了在民意调查中的满意度。 [1]?2010年 2月 1日出任破产重建的日航董事长,到 2011年 3月底共 424天。一年创造了日航历史上空前的 1884?亿日元的利润,是 “全日空 ”利润的三倍,前一年同期日航的亏损额也有约 1800亿 日元 ,这一来一去将近 3600个亿日元,超过了为拯救日航日本政府 3000亿日元的注资。因宣告破产,日航的规模缩小到原来的三分之二,销售额缩小到前一年的四分之三,然而却取得了日航历史上空前的高额利润。仅仅用了一年时间,日航做到了三个第一,一个是利润世界第一,一个是准点率世界第一,一个是服务水平世界第一。

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企业简介 经营理念 核心价值观 各部门业务 6P

企业简介 经营理念 核心价值观 各部门业务.ppt

( 联系我们4 返回目录◎ 企业简介◎ 经营理念◎ 核心价值观◎ 各部门业务内容( 联系我们4 返回目录长沙广瑞文化传媒有限公司是一家集媒体优势代理、品牌整合推广、活动运营、影视制作、个性礼品展示于一体的专业性综合性广告公司。 我们专注于各类媒体广告应用及企业品牌商业化运营研究,以最优质、最具竞争力的运营实力和行业资源,为中国大中型企业提供 360全方位的媒体广告、品牌整合营销的的专业服务。我们的优秀策划执行团队,秉承先进的传媒策划理念,势必打造出一流创意、一流理念、一流品质的腾世之作。( 联系我们4 返回目录欲成先诚;欲得先德。诚信为本;得赢天下。( 联系我们4 返回目录策划成就品牌,活动创造价值!整合深度营销,品牌创造价值!( 联系我们4 返回目录1.媒介推广部:电视媒体、户外媒体、纸媒体、网络媒体。2.活动运营部:节庆活动、会务会展、开业剪彩、房产奠基开盘、企事业单位周年庆典、新闻发布会策划与运作。3.广告设计部:品牌形象建立、品牌形象推广、品牌形象顾问、整合营销推广、市场推广策划。4.影视制作部:企业专题片、广告宣传片、三维动画。5.公关礼品部:商务礼品、节日礼品、外事礼品、个性礼品。( 联系我们4 返回目录电话: 0731-85865008 84440526传真: 0731-85865008邮编: 410000地址:长沙市芙蓉中路 509号中远公馆 1317室邮件: hnguangrui365@163.com网址: http://www.hnrui365.com

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平衡计分卡分解实施步骤 52P

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平衡计分卡分解实施步骤2010.10.10bj_kmyy@126.com平衡计分卡Balanced scorecard课程分享的内容课程内容的科学性和组成什么是 BSC?? 1992年,由 Dr. Rober Kaplan与 Dr. David Norton在对美国 12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。? BSC是从企业管理的四个维度出发,将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。什么是 BSC?问题:1、为什么是这四个维度,而不是其他?2、为什么用单纯的财务指标衡量是有失科学的?3、为什么是这样的先后顺序?学习与成长内部流程客户财务BSC 的特点之一:四个维度什么是 BSC的四大维度 ?财务 要使我们的股东满意,我们应当达到怎样的财务目标?客户 要达到我们的财务目标,应当给顾客提供怎样的产品和服务!内部流程 要使我们的股东和客户满意,我们应当在哪些内部流程上进行优异运作?学习和成长 为达到我们的目标,我们的部门应当如何学习和创新?BSC的特点之二 —— 四个平衡BSC的四个平衡是绝对意义上的平衡?平衡计分卡究竟是什么工具?A、绩效管理工具 B、战略制定工具 C、战略执行工具平衡计分卡在战略执行上的特殊优势 —— 与战略紧密链接!什么是战略?麦克 .波特给战略下的定义是:1、组织独有的竞争地位;2、根据竞争市场进行清晰的抉择(聚焦:客户、产品 /服务、区域);3、制定竞争区分战略,与价值定位有关(产品领先、优异运营、客户亲密度)。战略明确了企业:到达哪里?通过什么路径?怎么实现?战略从哪里来?使命:我们存在的理由?价值观:我们的理念是什么?远景:我们想成为什么样的企业?战略:如何实现我们的愿景?企业战略行动方案:我们需要做什么?个人目标:我需要做什么?为什么战略总是无法落地,得不到有效的执行?如何链接提供了战略执行的三大要素!平衡激计分卡的核心优势平衡计分卡在管理中的作用使命:我们存在的理由?价值观:我们的理念是什么?远景:我们想成为什么样的企业?战略:如何实现我们的愿景?企业战略行动方案:我们需要做什么?个人目标:我需要做什么?战略地图 ——清晰的描述企业战略!平衡计分卡 ——明确组织内不同的层级和个人的工作重点和目标!战略的制定战略的执行什么是战略地图?财务客户内部学习与成长降低经营管理费用 提升资产回报率 增加新业务收益全方位有竞争力产品 /服务 快乐的购买与体验 持续亲密关系持续的社会贡献营运 客户 创新 法律与社会人力资本 信息资本 组织资本创建以客户为中心的文化使收入与业绩挂钩吸引留住核心员工 完善 ERP!@#CRM等并争取领先提高员工专业能力发现培育新产品 /新业务提升内部市场化的能力发现聚焦 VIP提升运营资本效率 发掘新客户降低财务及运营风险 寻找更强更多的战略联 盟伙伴提升客户收入缩短与标杆企业之间的距离完善知识共享信息平台不断增加符合法规的许可项目培育与保留 VIP持续降低生产服务成本长期股东收益战略地图的构成 —— 某公司战略地图亲密的客户关系生产率战略 增长战略财务客户内部学习与成长新的收入来源 增加客户价值 改善成本结构价格质量 时间要求 服务关系营运客户创新 社会和环境流程人力资本 信息资本 组织资本组织氛围和领导战略化素质 战略化技术产品领先 优异运作提高资产利用率做好公民增加客户价值长期股东收益品牌客户价值定位战略地图逻辑关系图试从上图中找出能够体现平衡计分卡四大平衡的对应目标。生产率战略 增长战略财务业绩描述了战略执行的有形结果。客户价值定义了企业的差异化竞争策略。内部流程描述了如何执行战略。学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产。无

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个人平衡计分卡演示稿件 96P

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个人平衡计分卡——(Personal Blanced Scorecard) * 1了解本文,您能够:o 为企业带来高绩效;为直线经理提供员工管理有效方法;为员工职业生涯规划提供一种有效方法并带来其内心的平和;为 HR有效人才管理提供保障,实现人力资本最大效益。Date 2科菲 .安南o 生活就是做选择。而为了做出正确的选择,你必须知道你是谁以及你为什么活,你要去往何方以及你为什么要去。Date 3亚里士多德o 卓越的品质是靠训练与习惯养成的。我们的行为正确不是因为我们有良好的品德或品质,相反,正因为我们行为正确才获得良好的品德和品质。我们有怎样的行为习惯,我们就是怎样的人。因此,良好的品质不是一种行为,而是一种习惯。Date 4目录o 2005年盖洛普管理通信在美国调查报告o 全面绩效计分卡o 运用个人平衡计分卡的 10条理由o 个人平衡计分卡模型o 个人使命o 个人愿景o 个人核心角色o 个人抱负陈述标准o 个人抱负问题o 整体呼吸和静默练习o 做到以上这些,你将能够Date 5目录o 个人关键成功因素o 个人关键成功因素与个人目标、绩效测评指标和具体目标以及个人改进措施的联系o 个人目标o 个人绩效测评指标o 个人具体目标o 个人改进措施o 案例:杰克 .约翰逊的个人平衡计分卡o 杰克 .约翰逊的个人关键成功因素o 杰克 .约翰逊个人关键成功因素之间的关系o 杰克 .约翰逊的个人平衡记分卡o 杰克 .约翰逊的个人平衡记分卡 — 个人目标的因果关系图o 确定个人改进措施中目录o 保持与个人抱负和个人行为的一致 — 个人诚信o 个人抱负与个人道德行为的平衡o 作为个人平衡计分卡各概念的联系纽带的自我认知o 个人抱负与公共抱负一致o 工作压力每年让欧盟损失 260亿美元o 荷兰 IT业员工跳槽原因o 工作动力:员工 VS管理者o 卡普兰和诺顿的平衡计分卡效果不佳的十大原因o 个人平衡计分卡和组织平衡计分卡o 个人平衡计分卡和组织平衡计分卡的匹配o 组织平衡计分卡的组成目录o 个人抱负和公共抱负与商业道德的一致 — 组织诚信o 推广平衡计分卡 — 企业平衡计分卡与业务部门、团队、个人平衡计分卡之间的联系o 案例:杰特商务航空公司的企业计分卡与安全部门和安全团队计分卡的联系以及团队成员约翰的个人业绩计划(仅讨论财务视角)o 有效人才管理 --个人平衡计分卡为有效人才管理奠定基础o 人才管理模型o 案例:约翰的个人业绩计划o 工作相关技能o 成果计划o 指导 --给2005年盖洛普管理通信在美国调查显示o 由于经理和员工的投入感缺乏造成的全年经济损失大约为 3000亿美元;o 投入型员工( 27%)是指在工作时富有激情,对公司有很深的情感。他们促进组织创新,使组织向前发展;o 非投入型员工( 59%)实际上已经 “不在其位 ”。他们在工作时梦游,只为工作付出时间 — 而不是精力和激情;o 故意怠工型员工( 14%)不仅仅是对工作不满意。每天,这些员工会破坏投2005年盖洛普管理通信在美国调查显示:同意 “我的上司看重我的长处和正面品质 ”Date 102005年盖洛普管理通信在美国调查显示:同意 “我认为我与同事之间的关系一直或大部分时候是积极的 ”Date 112005年盖洛普管理通信在美国调查显示:同意 “在工作中我经常面临挑战 ”Date 122005年盖洛普管理通信在美国调查显示:同意 “在工作中我极少或从来不感到挫败 ”Date 132005年盖洛普管理通信在美国调查显示:同意 “自己被其他员工取代很难或有些难 ”Date 142005年盖洛普管理通信在美国调查显示:同意 “我认为比上一年更有工作安全感 ”Date 152

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利丰价值链物流课件 15P

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利丰集团供应链案例利丰集团供应链案例——价值价值 链物流链物流 分析分析小组成员:白建平 陈匡森 代雨思 韩志勇 卢启明二〇一三年四月利丰集团简介 价值链物流概述利和价值链物流与传统物流 利和集团价值链物流分析 4123目录2 香港利丰集团起源于广州的华资贸易 (1906 - 1949) ,利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。于 1906年,冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司;是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。截止到 2012年,集团旗下有利亚 ﹝零售 ﹞ 有限公司、利和集团、利邦时装有限公司、利越时装有限公司、利丰贸易有限公司。利丰简介利丰 LOGO3价值链物流概述定义: 价值链物流是一种以物流作为桥梁,联系各项核心业务,使之成为一条完整的价值链的独特业务模式三项核心业务: 物流、营销、生产目标: 为品牌拥有者提供高质量、高效率的物流和分销管理的服务4? 通过价值链物流重建传统经销行业。以物流网络作为基础业务的促进者,加上现金的科技基础设施,通过物流业务无缝地连接起集团的其他两个核心业务 ——营销和制造,形成一条端对端的价值链。将经销看成是一系列服务,使它们在物流过程中得到增值的价值链利和 ?? 集 ? 的价 ?? 物流: 价值链物流概述5利和经销的价值链物流与传统物流的区别?虚拟物流指的是不直接拥有任何 “ 硬件 ” ,而是利用信息技术和其国际业务联系,把全球的物流合作伙伴连接起来,为客户提供效益最大的供应链方案。概念:?没有固定资产,降低了运营成本?可根据客户的需求进行资源调配?结合供应商网络和信息系统增加物流的灵活性和反馈性?具灵活性,较容易合并货量,以达到规模经济的效果?不受约束寻找最佳供应商,以获得最优秀的供应链物流方案?具中立性,避免了与物流供应商发生直接竞争优点:?把 “ 虚拟物流 ” 和 “ 虚拟生产 ” 结合,会形成一种崭新的 “ 虚拟供应链 ” 模式,把供应链效应提升至新领域。 虚拟供应链 的运作好比把虚拟生产和虚拟物流两个业务联结在一起,生产是供应链的上游的活动,物流是供应链的中游的活动,形成一个极具灵活性的虚拟企业网络,令客户能够对市场需求的转变做出快速反馈,并在最短时间内提供适合的产品,以达到最迅速、高质量及低成本的供应链管理境界运作模式:虚拟物流:6? 物流 工作流 ? 金流 信息流利和经销的价值链物流与传统物流的区别?? 物流公司主要围绕实物流和工作流进行管理,重点在如何以最低的成本或最大的货量把产品从生产商运至消费者手中。价 ?? 物流管理旨在协调供应与需求,通过先进的计算机软件及专业的分析,设计出供应链四个流程结合的最佳方案。供应链 物流的四 个流程7价值链物流管理 传统物流代理以优化货品运送流程为中心 以搬运货品为中心最大限度提高货柜容量 增加货柜运送次数以最大限度提高收入物流成本全面透明化 物流成本缺乏透明化分析供应链流程和物流网络成效,寻求创新和全面优化的方案着重点到点的货运和内陆搬运;固定而缺乏灵活性的物流方案利用关键绩效指标( KPI)和数据库进行科学化的供应商表现评估有限度的供应商表现资料 /数据单一合同和发票 众多合同和发票与供求双方都有紧密关系,能对市场变化作出机动性反应与供求双方只有供货交货的关系,不会对市场供求变化主动反应优化整条供应链中的成本 减少部分供应链项目的成本利和经销的价值链物流与传统物流的区别8利和价值链物流的具体做法? 专业管理与信息技术合一的物流方案? 核心服务之一:货运代理服务? 核心服务之二:供应链项目管理9专业管理与信息技术合一的物流方案???? : ? 估客 ? 的供 ?? 找出弱点 ?

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平衡计分卡读书笔记课件 20P

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读书笔记平衡记分卡2011级 会计 2班阮月丽( 222011303250146)学习思路概述平衡计分卡是一个完全陌生的名词,对于这样的一个内容的学习我首先从概念出发,好的图表胜过繁言赘述,因此对于概念的理解我主要结合图表。对于整个学习的思路从who, what, why, how四大块展开。最后反思总结,帮助下一次更好的自主学习。学习内容? Who(由谁提出)? What(什么是平衡计分)? Why(为什么会提出平衡计分卡,提出的背景是什么,又有什么优势)? How(平衡计分卡是如何发展起来的,又将如何发展)罗伯特 ·卡普兰( Robert S. Kapland)戴维 ·诺顿( DavidP.Norton) 平衡记分卡( Balanced Score Card),源自哈佛大学教授 Robert Kaplan与诺朗顿研究院( Nolan Norton Institute)的执行长 David Norton于 90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系。WHO什么是平衡计分卡? ?平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。WHAT什么是平衡计分卡? 财务层面:财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关,其衡量指标有 营业收入 、 资本报酬率 、 经济增加值 等,也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。? ?客户层面:管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括 客户满意度 、 客户保持率 、 客户获得率 、 客户盈利率 ,以及在目标 市场中所占的份额 。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略,从而创造出出色的财务回报。? 内部经营流程层面:管理者要确认组织擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望。WHAT什么是平衡计分卡? 学习与成长层面:它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架,确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距,为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如 员工满意度 、 员工保持率 、 员工培训和技能 等,以及这些指标的驱动因素。? 下面以美孚石油的平衡计分卡为例,比较具体形象的展示下完整的平衡计分卡。WHAT什么是平衡计分卡 (美孚的平衡计分卡) WHAT战略主题 战略举措 关键绩效指标财务构面(Financial)财务成长 F1资本运用报酬率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长?资本运用报酬率?现金流量?净毛利与竞争者相比较之排名?单位成本 (与竞争者比较 )?销售量成长 (与竞争者比较 )?高级品所占销售比例?非油类产品的营收与毛利顾客构面(Customer)让顾客有愉悦的消费经验 C1使目标顾客群有愉悦的构面经验 ?目标市场的占有率?神秘访查评量双赢的经销商关系 C2建立与经销商的双赢关系 ?经销商毛利成长?经销商问卷调查内部流程构面(Internal)建立经销优势 I1创新的产品与服务 ?新产品的投资报酬率?新产品被市场接受的比率安全可靠 I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效?经销商品质评鉴?良品率落差?非计划性的停工具竞争力的供应商 I4库存管理I5成本优势?存货水准?缺货率?活动成本 (与竞争者比较 )品质 I6符合规格与交期

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饭店经营战略的选择与实施课件 85P

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第三章饭店经营战略的选择与实施旅游管理教研室? 学习要点:? ·适合饭店经营战略的战略管理理论? ·饭店经营战略模式? ·饭店规模与经营战略差异? ·饭店经营策略? ·饭店战略管理的原则与方法? ·我国饭店可供选择的发展战略 管好饭店不难,经营好饭店很难。在饭店从管理型向经营型转变后,经营者面临的一项重要任务就是如何面对激烈的市场竞争,从战略高度把握经营方向,从战略出发制订长远的发展计划,从容地应对挑战。经营者务必结合自身优势,熟悉饭店业的经营战略与经营方式,以市场为导向实现饭店的经营目标。第一节 饭店经营战略一、适合饭店经营战略的战略管理理论饭店经营战略实质上就是饭店的一种战略管理,熟悉战略管理理论对于制订饭店发展战 略和进行战略管理都有重要的意义。 企业战略理论的发展,经历了从传统战略理论、竞争战略理论到信息社会中新的战略理论的发展,传统战略理论包括战略设计、战略计划、战略创意、战略认知、战略学习、战略权力、战略文化和战略环境等理论体系,竞争战略理论包括行业结构理论、核心能力理论和战略资源理论。其中,饭店经营战略可资借鉴并与饭店经营密切相关的理论包括战略环境、行业结构、核心能力理论和产业制胜战略理论。1、战略环境理论任何一家企业发展,都离不开对周边市场环境、自身环境的分析,都需要以对环境的认识为起点。在饭店投资规划一章中,着重对饭店经营环境进行了较为深入的分析,说明了环境的重要性。战略环境理论强调企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展,起到了人们关注环境因素的作用。2、行业结构理论行业结构理论实际上是传统战略理论中定位理论( Positioning School)的提升,其创立者和代表人物是波特( M. E. Porter)。波特通过引入产业结构、竞争优势、壁垒分析等经济学概念和相关理论,解释企业的战略需求并提供制订战略的有效方法,实现了产业组织理论与企业竞争战略理论的创新性兼容。3、核心能力理论20世纪 80年代,库尔与申德尔通过对制药业若干个企业的研究,发现企业的特殊能力是造成企业间业绩差异的重要原因。 1990年,普拉哈拉德与哈梅尔发表 “ 企业核心能力 ” 一文,提出竞争优势的真正源泉在于企业的技术和生产技能的合并可以迅速适应变化机会的能力。实际上,所谓核心能力,是企业具备的独特的、持续的竞争力。4、产业制胜战略理论该理论强调以创新未来产业或改变现有产业结构、以对自己有利为出发点来制订企业的发展战略。产业制胜战略理论从完整的竞争过程分析入手,提出新的战略理论范式包括全程竞争、产业制胜、着眼未来、理解顾客、创新推动等基本命题。 其次,建立产业制胜战略的基本框架。所谓产业制胜战略,实质上就是以覆盖竞争的完整过程为导向,以培育产业先见和核心能力为手段创新未来产业,从而为企业在未来的市场竞争取胜奠定坚实基础,简言之,就是企业从竞争的初始阶段就采取有效措施,获得竞争先机。第二节 饭店经营战略模式与选择方法究竟应该如何评价企业专业化经营和多元化经营的优劣?饭店业应采用专业化战略还是多元化战略?一、饭店经营战略的基本模式:◆ 发展型战略第一,市场渗透战略第二,产品发展战略第三,市场开拓战略◆ 稳定型战略◆ 紧缩型战略◆ 多角化战略1、饭店多元化经营的优劣势分析1.1,企业多元化经营的优势提高资源配置效率。分散经营风险。探索新的经营方向。安置职工家属和富余职工。1.2,企业多元化经营的负面影响过度投资。跨行业补贴。1.3,饭店多元化经营的途径企业实现多元化经营可以通过内部增长和外部增长两种途径,饭店亦不例外。内部增长一般是通过投

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【绩效方案】基于平衡计分卡的kpi分解和提取方案 37P

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公司基于平衡计分卡的KPI分解和提取方案 使用平衡计分卡工具的思考(一) 平衡计分卡是—— 从四个维度来衡量事业部全面经营绩效的工具和流程—— 在实施过程中需要不断修改完善的工具—— 为实现花卉战略,兼顾短期目标和长期发展的需要平衡计分卡并不是—— 所有衡量指标的全面概括—— 所有财务、客户、运营和学习发展衡量指标的替代品一、平衡计分卡运用于建立公司事业部绩效考核体系的思考使用平衡计分卡工具的思考(二)客户维度客户如何看待我们内部营运维度为了满足股东和顾客,我们必须擅长哪些业务学习和发展维度如何不断改进和增值财务维度我们如何对股东负责愿景和战略财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标管理目标管理目标经营目标结果目标过程目标过程目标过程目标滞后目标先导目标先导目标先导目标外部目标内部目标内部目标内部目标 长期目标短期目标长期目标长期目标使用平衡计分卡工具的思考(三)¨ 评估:衡量行动的价值¨ 探索:明确并保证行动的方向¨ 诊断:确定需要注意什么以及问题存在于何处¨ 绩效监控与衡量:根据一定标准,评估绩效及其进展情况¨ 个人或团队职责:评估是否实现了承诺使用平衡计分卡工具的思考(四)公司宗旨及远景公司战略战略目标财务 客户 內部 营运 学习和发展绩效评估标准 驱动力 成果绩效指标策略重点 使用平衡计分卡工具的思考(四)ü使用平衡计分卡的目的,是为了促使我们大家去思考:我们追求的财务目标背后的 “ 推动要素 ” 何在,也就是 “固本浚源 ” 的问题,从利润的源头开始,通过夯实发展基础以追求利润,才能促进事业部的长期发展,从而实现花卉公司的战略目标。ü不是仅衡量可衡量的行为,而是要衡量需要衡量的行为,对指标的选择和权重的确定既要考虑历史更要注重长远,结合实际制定有正向激励效果的指标。ü循序渐进,通过平衡计分卡的使用推进管理工作的细化,促进事业部的健康发展。固本浚源结合实际,事业部绩效管理目前需要解决两个层次的问题1.第一个层次: XXXX年效益奖励考核方案建议:建立统一的考核指标,侧重财务维度,其他三个维度为辅,以能量化的指标为主。2.第二个层次:建立事业部绩效管理体系建议:针对各事业部具体情况,建立既有统一又有差异化的指标体系,并且逐步减少财务维度的权重,加大发展维度的权重,有针对性的结合事业部发展需要,建立指标体系。二、事业部考核方案 KPI的分解和提取思考制定事业部绩效方案四步骤确立指标标准步骤二 步骤三 步骤四确定平衡计分卡指标确立指标体系目标跟踪监督实施步骤 一n 建立指标的标准有关衡量的概念关键结果领域.就重要的方面进行衡量 。为 促进公司的发展 ,我们必须专注的方面。关键绩效指标.只有被衡量了,才有依据来确认完成情况。关键 绩效指标 应 衡量 关键结果领域 。指标要求 结 果简单 — 易理解— 易使用可跟踪监督 — 可定期取得数据可靠 — 跟踪实际进展情况— 衡量对象一致有重点 — 关注关键指标— 衡量有意义的因素均衡— 多方面— 长短期结合— 确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标战略性 — 通过指标沟通达到目标要求— 结合绩效驱动指标和结果指标指标标准n 确定平衡计分卡指标公司战略方向:全面提升 ,实现 经营规模、市场份额、盈利能力、资产状况 的全面提升。用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图,反映公司的战略主题,这些战略主题之间存在着紧密的因果关系,层层递进,以最终实现公司的发展目标和战略(待讨论)提高净资产回报率提高盈利水平提高资产利用率财务维度客户维度内部营运维度学习与成长维度控制合理的财务结构提高市场份额客户关系管理提高客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高市场盈利管理任务书完

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第三章经营环境与经营战略演示稿件 61P

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第三章 经营环境与经营战略n 第一部分 教学导入案例n 第二部分 本章基本理论n 第三部分 案例讨论n 第四部分:模拟训练n 第五部分:素质拓展n 第六部分:创业素质论坛一、企业经营环境n 企业经营环境是指企业的经营活动所处的内外部条件与环境因素的总和。企业外部环境是指处于企业实体之外但对企业产生影响的诸多因素的综合体;企业内部条件分析是指对影响企业生存和发展的内部因素进行分析。n 当一个企业的利润率高于行业平均水平时,则该企业具有竞争优势;当个企业的利润率持续高于行业的平均水平时,则该企业具有持续竞争优势。n 企业经营环境的分析,应包括外部环境和内部环境两大部分。外部环境分析包括对一般环境的分析、行业环境的分析和具体环境的分析。通过外部环境的分析,主要是找出企业的经营机会,发现企业面临的威胁,以抓住机会,规避风险。n 企业内部环境的分析,主要是对企业业绩的分析和企业战略选择的决策性因素的分析。通过内部环境的分析,主要是找出企业的优势和发现企业的隐忧,以发挥优势,铲除隐忧,真正构建企业的经营优势。二、企业外部环境分析n 企业的外部环境囚素一般可分为三大类:一般环境因素、行业环境因素和具体环境因素。(一 )一般环境因素一般环境因素是指对某一特定社会所有企业或其他经济组织都产生影响的环境因素,主要包括:n 1、经济因素 主要指国民经济的发展情况,包括利率、通胀率、可支配收入、证券市场指数以及一般的经济周期等。n 2、政治法律因素 指总的政治形势及立法和司法现状,包括国家政局的稳定性、社会制度、党派关系、相关法律法规以及产业政策等。n 3、社会文化因素 包括社会价值观的变化,以及由此引起的社会成员行为念度的变化和人几数量及结构的变化等。n 4、技术因素 主要指目前社会技术总水平及其变化趋势。n 5、自然因素 包括地理位置、气候、资源、自然灾害等因素。(二 )行业环境分析 n 行业环境是一般环境与具体环境的结合而,它是对本行业内的所有企业都产生影响的环境因素。行业环境的分析主要有以下两方面的内容 n 1、行业发展阶段、规模和趋势分析n 2、行业竞争结构分析 —— 波特模型n 美国哈佛大学商学院教授波特将企业的竞争因素概括为五种基本力量,提出了一个产业竞争结构的基本模式,即 “波特模型 ”(如图 3—1 所示 )。现有企业间的竞争购买方供应者潜在加入者替代品n (1)新竞争者的入侵威胁利用波特模型对新加入者进行分析的目的是要了解所在行业阻止新企业进入的能力和方法。n (2)现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间通常以价格竞争、广告战、改进产品和技术、增加顾客服务等方式争夺市场地位。n (3)分析买方和卖方力量了解买方和卖方的力量是为了弄清在行业中企业与其客户和供应商之间谁占主导地位,从而基本确定企业与买方和卖方的关系。n (4)替代产品的威胁替代产品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。当行业中的产品存在替代品时,替代品便对产品的生产企业构成威胁。为了减少替代品对企业的威胁,企业也会设法扩大产品的差别化程度,强调替代品所不能发生作用的方面。(三 )具体环境分析n 企业的具体环境,是指对某一特定企业构成影响的环境因素。具体环境分析一般要考虑以下主要因素:n 1、销售市场n 2、供应市场n 3、资本市场和资金市场n 4、人力资源n 5、有关政府部门和社会组织三、企业内部环境分析 n 企业内部环境分析的主要内容有:绩效分析、对企业战略选择的决策性因素分析 。(一 )绩效分析n 绩效分析的意义在于通过对量化指标进行分析比较,了解和把握企业的现状和资源状况,找出企业的优势所在。企业经营绩效的指标可分为五大

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年度经营战略规划 178P

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陈海怡年 — 年战略规划LOGO夯实基础逆风飞扬夯实基础逆风飞扬整合资源平台整合资源平台 创新发展模式创新发展模式经营计划书认识自己,看清方向,走出迷途,为迟未晚!能位相应,知行合一,执行检查,突破创新!公司如人,文化如神,品格高贵,渊源悠长!红尘太深,回归本真,爱我所爱,真诚珍惜! —— 昊轩寄语LOGO1 行业分析2 公司现状3 规划总则4 营销规划5 渠道规划6 人力资源规划7 管理规划8 财务规划9 战略控制经营计划书LOGO1 行业分析2 公司现状3 规划总则4 营销规划5 渠道规划6 人力资源规划7 管理规划8 财务规划9 战略控制经营计划书LOGO?行业概述?市场分析?市场分析一、行业分析LOGO?行业概述一般来讲软件被划分为系统软件、应用软件和介于这两者之间的中间件;并随硬件技术的迅速发展而发展,而软件的不断发展与完善又促进硬件的更新,两者密切地交织发展,缺一不可。2005年 SAP、 Oracle的年收入已经超过 100亿美元,微软的净收益甚至已经超过 350亿美元。 20世纪 90年代以来,软件产业发展连续增长率是全球经济平均增长率 5倍以上,根据信产部统计, 2004年全球LOGO一、行业分析全球软件产业发展历程LOGO一、行业分析? 市场分析? 国际软件产业发展 ?技术与服务领导型 ——美国模式国际加工服务型 ——印度模式生产本地化型 ——爱尔兰模式嵌入式系统开发型 ——日本模式企业级应用及自主研发型 ——德国模式技术顶尖,自主发展型 ——以色列模式LOGO? 市场分析产 业 转 型1. 网络化 ?Google的互联网 +软件模式的成功 ?;微软的网络化转型,以 ?Live战略核心 ?IBM创造了 “ 电子商务 ” 的术语 ?2004年甲骨文已经完成了由数据库软件向全方位软件公司 (即 :数据库、中间件、应用产品、用户界面 )提升的定位,是全球唯一能提供全方位信息平台的软件公司2. 全球化,资本运营,通过兼并来掠夺市场份额,消灭竞争对手LOGO一、行业分析? 管理市场分析LOGO我国 《 软件与信息服务业 “ 十一五 ” 专项规划 》 重点v 国产基础软件平台研发及产业化;v 国产嵌入式软件平台研发及产业化;v 信息安全防护平台研发与产业化;v 支持现代服务业的应用软件研发与推广;v 数字内容处理与服务平台研发及产业化;v 智能中文信息处理软件研发及产业化;v 软件公共支撑和服务体系建设;v 海外软件市场专业服务体系建设等。管理LOGO一、行业分析?市场分析LOGO一、行业分析?市场分析LOGO管理市场分析LOGO管理市场分析LOGO市场分析LOGO市场分析LOGO市场分析市场分析结论:1、LOGO市场分析市场未来发展趋势分析(一):LOGO市场分析市场未来发展趋势分析(二):调LOGO市场分析LOGO市场分析部门信息化比例LOGO市场分析企业部门信息化应用深度LOGO市场分析LOGO我国 《 十一五 ” 专项规划 》 重点v 国产基础软件平台研发及产业化;v 国产嵌入式软件平台研发及产业化;v 信息安全防护平台研发与产业化;v 支持现代服务业的应用软件研发与推广;v 数字内容处理与服务平台研发及产业化;v 智能中文信息处理软件研发及产业化;v 软件公共支撑和服务体系建设;v 海外软件市场专业服务体系建设等。市场分析LOGO市场分析我国市场新兴信息技术服务增势突出LOGO市场分析我国市场新兴信息技术服务增势突出? 信息技术 服务 ?? 信息技术运维 :务。 ?? 数据处理服务 :理 ?LOGO市场分析LOGO管理软件市

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美孚平衡计分卡案例 78P

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平衡计分卡与战略地图1平衡计分卡发展历程21种语言18种语言5种语言版本进行中2003年 12月(1992年 1- 2月 )The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance(1993年 9月 )Putting the Balanced Scorecard to Work(1996年 1月 )Using the Balance Scorecard as a s目录1. 平衡计分卡与战略地图2. 美孚案例3. 战略核心组织 4. 职能部门战略图5. 服务中心工作计划6. 附录3一 . 平衡计分卡与战略地图4平衡计分卡 — 对财务衡量考核模式的渐进式改革n 平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量(评估)的重要性可以用一句话说明: “不能衡量(评估)就不能管理 ” n 传统的财务预决算是企业管理的核心,它衡量的是业绩结果, 这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要n 平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点,同时强调在信息化时代,要加强财务管理与战略管理的结合,加强有形资产管理与无形资产管理的平衡计分卡的出现 — 找到衡量无形资产的方法n 现代企业创造价值的最主要基础已是 “无形资产 ”n 对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质,这些无形资产应该如何衡量(评估)?n 缺少好的衡量(评估)工具,企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的 价值创造流程,也无法推动并管理这个价值创造流程6建立平衡计分卡系统 — 建立新衡量(评估)指标体系的过程n 传统的财务的衡量是一种滞后指标( lag indicators) 衡量,显示的是因过去的行动获致的结果n 平衡计分卡的理念在于,要找出能创造未来财务成果的关键性 “绩效驱动因素 ”( performance drivers),创建出相对于财务成果而言的所谓 “领先引导指标 ”( lead indicators)n 它包含的未来 “绩效平衡计分卡作为一个管理系统被用做核心系统来完成以下重要的管理过程:§ 对企业的使命和战略给以阐明和实施§ 传播战略目标和衡量(评估)方法§ 把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来§ 把战略方向与制定计划、确定目标联系起来§ 加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习8平衡计分卡的内在价值n 兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算n 兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估n 兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进n 兼顾严格考核和激发创造性n 兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程9平衡计分卡系统之一 —— 绩效管理工具财务在财务业绩方面我们向股东展示什么顾客为实现业绩规划,我们应当向顾客展示什么内部流程为股东和顾客满意,我们要把哪些关键业务流程做得最好学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么,改变与创造什么使命与战略目标10案例 :某高科技公司的平衡计分卡数据来源5 4 3 2 1财务类 有效工作时间率 Te 年度 30 排名前 10% 排名前 20% 排名前 40% 排名前 60% 排名前 81-100% 工作纪录流程类 工作流程及质量改进 Wid半年度20针对现存问题,提出 5条改进措施并付诸实施效果良好.针对现存问题,提出 3条改进措施并付诸实施,效果良好 .不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施服务质量下降平衡计分卡系统之二 —— 战略执行工具1)阐明使命、澄清战略目标2)沟通教育培训与业绩评估奖惩3)标杆管理、行动计划与平衡资源配置4)战略反馈、战略检讨、战略改进、流程重塑平衡计分卡12战略地图

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蓝海战略、转型、升级-worldsmeexpo 41P

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《《 香港中国发企业研讨会暨交流会香港中国发企业研讨会暨交流会 》》2008-12-11 香港香港温元凯温元凯 教授教授北京南洋林德顾问有限公司董事长北京南洋林德顾问有限公司董事长NEO-LINDE南洋林德管理咨询公司中国近年中国近年 2290个亿万富豪的赢家战略个亿万富豪的赢家战略财富在中国是怎样炼成的财富在中国是怎样炼成的 ?金融海啸下中国经济新格局、新挑战最近中国经济新形势最近中国经济新形势新挑战和新机遇新挑战和新机遇中国未来十年黄金路中国未来十年黄金路中国正在进入伟大的财富新时代中国正在进入伟大的财富新时代高油价、高通涨、美国金融海啸冲击高油价、高通涨、美国金融海啸冲击中国企业进一步抓住大好机遇中国企业进一步抓住大好机遇2 次级按贷危机次级按贷危机 —— 金融海啸金融海啸 —— 经济危机经济危机3 最近最近 中国经济新形势中国经济新形势q 中国经济保持强劲增长中国经济保持强劲增长GDP 增长增长 11.4%% 2007 年达到年达到 24.7万亿、财税收入超过五万亿万亿、财税收入超过五万亿人均人均 GDP 2007年已达到年已达到 2500美元(世界货币基金组织美元(世界货币基金组织 4000美元美元 ))进出口贸易额进出口贸易额 2007 最近最近 中国经济新挑战中国经济新挑战q 高油价时代到来高油价时代到来油价已冲上一百四十七美元、油价高于一百以上已成必然趋势油价已冲上一百四十七美元、油价高于一百以上已成必然趋势美国如攻打伊朗油假将冲美国如攻打伊朗油假将冲 150、、 200美元美元中国会遭遇中国会遭遇 “油慌油慌 ”吗?油价进一步上涨吗?油价进一步上涨 中国制造业将面临重大冲击中国制造业将面临重大 中国民营经济和中小企业面临严峻生死存亡中国民营经济和中小企业面临严峻生死存亡———— 中国制造业面临尖锐挑战中国制造业面临尖锐挑战q 产能过剩状况产能过剩状况东莞:制鞋业一半停产倒闭、台资企业大量迁移东莞:制鞋业一半停产倒闭、台资企业大量迁移温州:六万家企业温州:六万家企业 20% 面临亏损停产倒闭面临亏损停产倒闭中国纺织工业协会:中国纺织制衣企业三分之一面临倒闭中国纺织工业协会:中国纺 2006-7年中国财富大爆炸年中国财富大爆炸q 2006年到年到 2007年中国企业家财富十倍或百亿级增长研究年中国企业家财富十倍或百亿级增长研究企业家企业家 2006年年 2007年年 增加倍数增加倍数 行业行业 原因分析原因分析 杨国强家族杨国强家族 吉安外贸局职员1993年 1997年 2002年 2004年 2007年创办流星实业 北大光华 EMBA 进军太阳能 启动海外上市彭小峰创富路线图:太阳能新能源彭小峰创富路线图:太阳能新能源§1975年生江西安福§1993年江西外贸学校§吉安市外贸局工作§毅然小本创业§生产劳保用品§主营进出口贸易资本运营§大摩瑞银主承销、融资 4.69亿美元, IPO最大§亚洲最大硅片厂§IPO成功身价四百亿机遇食品公司财务1988年 1989年 1995年 2007年 2007年创业食品贸易 代理日本味千 40城市 323家店 启动香港上市潘慰创富路线图:快速连锁扩展潘慰创富路线图:快速连锁扩展§1956年生山西高中§1988年随父母赴香港§半工半读当食品贸易行财务§土特产海产品出口§自己开厂加工§谋求更大发展资本运营§上海店感动基

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价值链(图1---微笑曲线:全球产业价值链) 17P

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全球价值链的形成u 经济全球化的日益深化,大大消除了跨国生产布局的制度性障碍 u 信息技术革命大大推动了全球产业价值链的形成。 u 运输技术的进步大大降低了货物跨境流动的成本 1图 1---微笑曲线:全球产业价值链研发活动高技术零部件简单零部件组装市场与营销生产性服务业 价值链价值链微笑曲线信息与管理密集信息与管理密集劳动密集劳动密集技术与资本密集技术与资本密集图 1微笑曲线:全球产业价值链附加价值2全球价值链与国内价值链的区别全球产业价值链国内产业价值链图 2:全球产业价值链与国内产业价值链的差异3u企业地位的自我评估4企业在价值链中的地位 — 商业 分歧角色认同在本地区的独特作用在本地区的发展计划依存程度商业目标独家和多家互信计划新平衡的建立协议认同支持力度公平和发展商业目标角色认同协议认同作为渠道成员,清醒认识自己与上下家的商业分歧正确处理分歧,求同存异5企业在价值链中的地位 — 比较优势上游资源控制能力下游渠道控制能力客户关系控制能力地区结盟号召能力作为渠道成员,必须有被认可的价值资源控制 渠道控制关系控制地区结盟6企业在价值链中的地位 — 专业化能力资源调度能力店面管理能力物流配送能力产品维修能力市场推广能力产品销售能力产品销售资源调度 店面管理物流配送产品维修市场推广作为渠道成员,必须有被认可的能力7企业在价值链中的地位 — 讨价还价余地区域划分渠道冲突折扣异议支持异议作为渠道成员,必须有被重视的理由为什么不能短路和绕过凭什么隔离上下游区域划分 渠道冲突折扣异议支持异议8u寻找企业拓展方向9向上游延伸 — 在价值链中扩张销而优则产抓住自有品牌机会取代式延伸兼并式延伸向上游延伸区域联盟向下游延伸专业化10向下游延伸 — 在价值链中扩张服务特定客户下游利益捆绑淘汰无效分支触角延伸向上游延伸区域联盟向下游延伸专业化11专业化 — 在价值链中扩张配送管理促销管理门店管理连锁管理向上游延伸区域联盟向下游延伸专业化12区域联盟 — 在价值链中扩张制约大户设置区域壁垒平衡超额利润向上游延伸区域联盟向下游延伸专业化13智猪博弈论猪圈里有两头猪,一头大猪,一头小猪。猪圈的一边有个踏板,每踩一下踏板,在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板,另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时,大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物;若是大猪踩动了踏板,则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽,争吃到另一半残羹。 那么,两只猪各会采取什么策略?答案是:小猪将选择 搭便车 策略,也就是舒舒服服地等在食槽边;而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。 原因何在?因为,小猪踩踏板将一无所获,不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言,无论大猪是否踩动踏板,不踩踏板总是好的选择。反观大猪,已明知小猪是不会去踩动踏板的,自己亲自去踩踏板总比不踩强吧,所以只好亲力亲为了。 14运营能力 — 在价值链中强化在低毛利状态下运营在现金流短缺状态下运营在低信用环境下运营在有限资源环境下运营运营能力15管理能力 — 在价值链中强化骨干人员管理有效的财务分析识别竞争格局建立独特文化管理能力16谢谢17

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战略中心型组织 ---- 平衡计分卡的致胜方略 32P

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战略中心型组织---- 平衡计分卡的致胜方略作者简介? 伯特 ·卡普 ? ,教授是平衡 ? 分卡的 ? 始人,美国平衡 ? 分卡 ? 会主席。哈佛商学院研究 ?? 能力开 ? 的 ? 文 ·? 尔 ( Marvin Bower) ? 座教授。他 ? 北美和欧洲的 ? 多一流公司的 ? 效和成本管理系 ??? 担任 ?? ,并在全球各地演 ? 。他担任哈佛教 ?? 达 18年,之前他曾 ? 教于卡耐基梅隆大学管理学研究生院( GSIA)达 16年之久,其中 1977—1983 年任 ? 校研究生院主任。 戴 ? ·?? 博士是平衡 ? 分卡 ? 会的 ? 始人,主席兼首席 ? 行官。在 ?? 平衡 ? 分卡 ? 会之前, ?? 博士是复 ? 全球 ? 略集 ? 的 ? 始人之一,并担任 ? 裁。他与 ? 伯特 ·卡普 ? 教授合著并由哈佛商学院出版社出版的 ? 著包括: 《 平衡 ? 分卡:将 ? 略 ? 化 ? 行 ? 》《 ? 略地 ? :化无形 ???有形成果 》《 ??? 同:运用平衡 ? 分卡 ? 造企 ? 合力 》《 ? 略中心型 ?? 》 。 2内容简介 No.1《 ? 略中心型 ?? 》 由两位倍受尊敬的管理大 ? 著成, ? 伯特 ·卡普 ? 和戴 ? .?? 博士。他 ? 从 1996年提出 平衡 ? 分卡 理念开始,一直到 2008年, 12年 ? 出版了 ? 略 ? 行系列的五本著作。 《 ? 略中心型 ?? 》 是 ? 系列的第二本著作,同期他 ?? 在 “哈佛商 ??? ”? 表了多篇文章 ? 述 ? 一理念。 《 ? 略中心型 ?? 》 包含了卡普 ? 和 ?? 所做的大量重要的 ??案例和研究成果, ? 些案例和研究成果是他 ? 在出版了第一本著作之后用五年 ??? 累起来的宝 ??? 。 ? 中介 ? 了两位作者始 ? 关注他 ? 的早期 ? 施平衡 ? 分卡的客 ? ,并研究了他 ? 如何从把平衡 ? 分卡用作 ? 效衡量框架,逐步拓展到用于 ? 略 ? 行和管理流程的。他 ??? 了一种新的 ?? 形式,并把它称之 ? “? 略中心型 ?? ”。 “? 略中心型 ?? ”和其他一般 ?? 的区 ?在于,他 ? 能 ? 系 ? 地描述、衡量和管理 ? 略。3内容简介 No.2卡普 ? 和 ??? 确定了 “? 略中心型 ?? ”用以管理 ? 略 ? 行的五个基本原 ? : 1. 高 ??? 推 ?? 革2. 将 ? 略 ? 化 ? 可操作的行 ?3. ??? 略 ? 同 ??4. ?? 略成 ? 每人的工作5. 使 ? 略成 ? 持 ? 性流程4内容简介 No.3所介 ? 的方法和其他管理方法有很多不同: : 1. ? 略中心型 ?? 的五 ? 原 ? 是一个 ?? 相扣的整体, ?? 性很 强 ,并且具有可 ? 行性;2. 每个原 ? 都配有 ?? 性的工具和具体的行 ? ;3. 用了大量的 ? 表形象地演示了公司是如何运用 ? 些工具成 ?? 略中心型 ?? 的;4. ? 些工具是根据三十多个不同行 ? 的 ?? 案例开 ? 出来的。不是在 ?? 一种新的管理理 ? ,而是 ? 平衡 ? 分卡理 ? 作了更深入的 ?? 和 ? 一步延伸,因此 ? 得更加珍 ? 。中国的 ?? 可以通 ??? 一方法的本土化 ? 用, 有效地描述、衡量和管理 ? 略 。5什么是平衡计分卡? (The Balanced ScoreCard, 简称 BSC)什么是 平衡 ? 分卡 ?大家 ?? 个名 ? 可能会感到陌生!其 ? 它就 ?? 在在地在我 ? 身 ? !目前我

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平衡计分卡培训手册(完整版) 97P

平衡计分卡培训手册完整版.ppt

1博意门 BSC培训手册211.平衡计分卡基本理念介绍2.平衡计分卡国际经典案例介绍3.战略图开发说明4.战略图目标链接练习3Palladium 成立基于一个简单的函数方程式? 执行对企业的成功有乘数级影响一个中等的战略如果有出色的执行,企业可以获得超出期望的成果相反,如果一个出色的战略有糟糕的执行,那么也将会达不到企业期望的结果+–= f (Q (战略 ) x Q (执行 ))4现在问题是 ……绝大部分的组织不关注 战略执行 能力的建设通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的 63%。调查中超过 1/3的执行层指出他们的实际数字还不及 50%,甚至,产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的 ……(联邦政府 ) 2005财政年度794个项目中只有 15%实施被认为是有效的- Fortune Magazine - Barron’s- 哈佛商业评论.只有不到5要执行战略,领导者需要跨越 5个障碍商业成果信息? 你有具备组足够用于决策的信息吗?? 你们的 IT架构支持战略吗?运作 ? 您的运作是否支持战略?? 您的核心流程是否产生客户价值?员工? 你们的员工是否理解战略?? 你们的员工是否具备执行战略所需的技巧?资源? 您是否为战略提供足够的资源?? 你的计划是否适应变革?聚焦? 你们的组织是否围绕战略而整合在一起?? 你是否衡量战略的成功?6您目前是否有一个正式的战略执行流程?是 否 (54%) (46%)n…… 取得 突破性 成果 12% 7%n…… 我们取得比同行 更为优异 的绩效 58% 20%小计 70% 27%n…… 取得我们的同行相同的绩效 18% 30%n…… 绩效不如同行 9% 27%n…… 绩效结果无法令人忍受 3% 16%小计 30% 73%Describe your organization’s curre7产生于 1992年的优秀思想, 2006年发展成为管理科学权威20031992 20001996l “过去 75年来最有影响力的管理工具 ”.l 全球财富 1000强中超过 55%的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡l 23种语言的翻译2006Kaplan Norton 8使命 -愿景 -战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景 ?授权 /个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么 ?对我意味着什么 ?9平衡计分卡将使命 -愿景 -战略和日常工作链接起来树立战略目标开发指标和目标值开发和优选行动方案分配资源(预算)跟踪和报告结果 财务 客户 内部流程 学习成长平衡计分卡授权 /个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么 ?使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景 ?10平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务 财务角度目标 衡量指标 目标值“为使 股东 满意,我们应该达到什么样的财务目标 ?”收益成长股东价值客户 客户角度目标 衡量指标 目标值“为达到我们的财务目标,我们应该给客户 提供什么样的服务 ?”形象服务价格 /成本内部流程 内部角度目标 衡量指标 目标值 行动计划“为使我们的客户和股东满意,我们应该采用什么样的 内部 11平衡计分卡蕴含因果逻辑关系知识、技能、系统和工具知识、技能、系统和工具财务结果财务结果内部能力内部能力客户受益建立战略能力 ..为客户带来独特的利益 ...驱动财务结果 ...实现愿景装备我们的人员 ...12何为 “平衡 ”计分卡?财务 非财务结果 驱动长期 短期内部 外部13

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博意门-青岛啤酒-平衡计分卡项目咨询报告 27P

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www.manaren.com如需要更多信息联系:孙永玲 /谢朝晖 /陈剑波 /谢少华Tel: 021- 52989552、 52989553E-mail: Yongling.sun@egate-infotech.comSimon.xie@egate-infotech.comEdward.chen@egate-infotech.comNelson.xie@egate-infotech.com青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡项目公司层面 战略图说明材料版权所有,翻印必究 安全等级: “保密 ”QDB01-I-WSD-v01-050116-CN-MapDescription青岛啤酒股份有限公司下载更多免费咨询报告,尽在 www.manaren.com2/27平衡计分卡协会( BSCol) /上海博意门咨询有限公司 版权所有,翻印必究www.manaren.com内容提要? 青啤股份的 SWOT分析? 企业发展规划的框架结构? 平衡计分卡的四个角度与战略图? 青啤股份战略图及要素描述下载更多免费咨询报告,尽在 www.manaren.com3/27平衡计分卡协会( BSCol) /上海博意门咨询有限公司 版权所有,翻印必究www.manaren.com根据青啤股份 SWOT分析, 内部整合、品牌整合、基地市场建设 是新一轮战略规划最重要的战略主题1、台海局势紧张,对台湾市场产生威胁。2、中国的食品安全信任危机,对出口带来不利影响。3、外资品牌大举进入中国市场,加剧了市场的竞争。4、中国啤酒行业产能过剩,加剧了市场竞争。5、已经被竞争对手垄断的区域市场,发展难度加大。6、越来越多的竞争对手欲进入青啤的基地市场。7、原材料涨价,造成生产成本的增加。8、分销商的讨价还价能力增强。9、 “打着健康牌 ”的饮料行业的发展。1、产能利用率低。2、单厂生产规模小,生产基地分散。3、营业费用高,盈利水平低。4、人力资源激励机制有待于进一步完善。5、缺乏营销人才。6、品牌、品种杂乱。7、在新产品研发方面没有领先于主要竞争对手。8、除西安和青岛,其它区域未形成基地市场垄断优势。劣 势1、国民经济持续稳定增长,人均啤酒消费量不断提高。2、利用对食品安全的关注,通过 HACCP论证,提升对环保和食品安全的竞争力。3、消费者感受的产品差异化程度逐步提高,品牌经营有利于打造差异化优势。4、区域市场相对垄断。5、行业利润率不断提高。6、消费者更加注重健康和质量,消费者的需求趋于理性,更注重对品牌的消费。7、消费者需求多样化。1、与国内竞争对手相比,综合竞争力处于领先地位。2、有品牌优势。2、与同行相比,在产品质量方面处于领先地位。3、有工厂管理的优势。4、与 AB公司的最佳实践交流,整体提高公司的技术和管理水平。5、中、高档产品市场布局具有一定优势。6、在总规模方面具有一定优势。优 势外部内部机会威胁4/27平衡计分卡协会( BSCol) /上海博意门咨询有限公司 版权所有,翻印必究www.manaren.com内容提要? 青啤股份的 SWOT分析? 企业发展规划的框架结构? 平衡计分卡的四个角度与战略图? 青啤股份战略图及要素描述5/27平衡计分卡协会( BSCol) /上海博意门咨询有限公司 版权所有,翻印必究www.manaren.com成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司青啤股份企业发展规划框架战略目标:通过整合完成青啤自身深度,成为国内啤酒行业的领导者。愿景发展战略在业务战略和职能战略上推广和转化公司战略要点战略指导思想生产导向  市场导向基本发展观 品牌观 基本竞争观 人才观 未来 3- 5年战略重点无形资源为主的竞争竞合共赢货币资本与人

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东莞华润水泥厂有限公司平衡计分卡实施工作汇报2004年5月11日 15P

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东莞华润水泥厂有限公司平衡计分卡实施工作汇报2004年 5月 11日 ?东莞华润水泥厂使用平衡计分卡的基础1. 东莞华润水泥厂有一支团结、高效、专业、学习型的管理团队。2. 东莞华润水泥厂已经在有效地执行集团 6S管理体系。3. 东莞华润水泥厂已经建立了一整套绩效考核方案。4. 东莞华润水泥厂已连续三年通过 ISO9001-2000质量管理体系,并在有效运行,目前我厂正在积极申请 ISO14000。5. 东莞华润水泥厂生产、销售、利润等方面一年比一年好,生产超设计能力, 产品供不应求,利润逐年提高。 6. 配合国家及东莞市产业结构调整和环保等方面的要求,东莞 48家水泥厂,关闭 47家,只保留东莞华润水泥厂 1家。7 .我厂积极推广华润企业文化,股东价值最大化、员工价值最大化等管理理念被广大员工所接受。 ?东莞华润水泥厂有限公司实行平衡计分卡简单回顾n 2003年 6月,公司成立平衡计分卡项目小组。n 2003年 6-9月,在集团信息中心和顾问公司的帮助下,结合公司实际情况建立业务蓝图。n 2003年 9月,进行用户培训和公司管理层培训。n 2003年 9月 25日,平衡计分卡上线。n 2003年 10月,平衡计分卡正式投入使用。 ?平衡计分卡是战略执行工具 n 企业愿景。n 企业的发展战略。n 将战略转化为执行面的语言。n 将公司有形、无形资产,通过价值创造过程中的互动,通过不同的视点,分析企业战略的执行情况。n 将战略细化为若干绩效目标。n 将绩效目标化解为可量化的绩效指标,使战略落实到每一个员工的日常工作。n 通过对平衡计分卡的管理,保证企业战略的实施。n 根据外界与内部的变化,修正战略,达至企业的愿景。 ?平衡计分卡战略图 ? 平衡计分卡战略分解图财务 客户和市场 学习与成长 内部运作 业绩指标 1 业绩指标 2 业绩指标 3 业绩指标 4 业绩指标 5业绩指标 6 业绩指标 7 业绩指标 8 业绩指标 9 业绩指标 n目标 1 目标 2 目标 4目标 3 目标 5 目标 6战略 二 战略 三 战略 四平衡计分卡业绩指标行动行动 1行动 2行动 3行动 4行动 5行动 6行动 7战略一 使用平衡计分卡体会 ?企业的战略目标要清晰 n 经营目标是什么n 细分市场定位是什么n 企业在行业中的地位怎样 ?以 战略为核心整合有效资源,平衡计分卡要细化n 将公司各部门有效地纳入到平衡计分卡的管理过程中生产车间 --绩效考核指标财务部门 --6S管理体系销售部门 --销售分配方案 人事部门 --公司人事制度 ?平衡计分卡指标选择要科学1. 个性化同是水泥企业,东莞和红水河完全不同,战略不同,今后重点市场不同,生产工艺不同,经营过程中面对的问题不同,所以对平衡计分卡的指标选择不同。2 . 代表性选择的指标一定要在生产销售实践中得来,这样最能反映公司整体战略执行情况,最具代表性的。3 . 可量化要有数据指标支持,具可操作性。4 . 标准制定要合理。 ?平衡计分卡一定要与员工个人薪酬挂钩通过平衡计分卡,要让员工了解公司在一定时

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