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战略性人力资源规划 (两天版) 94P

战略性人力资源规划 (两天版).ppt

战略性的人力资源规划主讲老师:娄萌 课程结构1、战略性人力资源规划定义与内涵2、以素质模型为核心的潜能评价系统(胜任能力)3、以任职资格为核心的职业化行为评价系统4、 企业绩效评价与绩效管理5、企业薪酬管理6、员工的培训与开发第一单元战略性人力资源规划定义与内涵问题的提出? 人力资源战略理念与人力资源战略执行能力的短缺;? 企业的人力资源战略如何落地,人力资源规划与人力资源战略的关系;? 人力资源战略规划的价值何在,人力资源战略规划所包含的内容是什么,人力资源战略规划的层次;? 人力资源战略规划的技术与方法(定量技术的困惑)? 人力资源战略规划如何与其他职能对接?战略性人力资源规划的定义不少学者尝试去界定何谓人力资源规划,他们所提出的定义包括:? 人力资源规划,是将企业的目标转化为要达到这些目标的人力需求( Robbins et al,1986)? 人力资源规划有点象驾驶船只,他要决定到达目的地的航道和速度,并需不断探求新读数和做出必须的调整以达到目的地。( CCHAustraliaLimited,1986)? 人力资源规划是有系统地去预测企业未来的雇员需战略性人力资源规划的定义? 人力资源规划,是确保企业未来的人力和技术需要得到满足。( Robort,1982)? 人力资源规划是将企业目标和战略转化成人力的需求,透过人力资源管理体系和做法,有效达成量和质、长期和短期地人力供需平衡。(何永福、杨国安, 1995)? 人力资源规划是人力资源招聘和运用地的决策过程,因此,它是战略性决策过程的一部分。人力资源规划方案( human resource pl战略性人力资源规划的定义(本人见解)? 人力资源规划,是组织为确保自身战略目标的实现,对未来人力资源数量和质量提出需求,在确保组织和员工得到长期利益的基础上,依据内外部环境,对战略实施过程中的人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测,并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程。战略性人力资源规划的内涵是指根据组织的发展战略、目标和内外环境的变化,预测组织未来的任务和环境对组织的要求,以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。换言之,广义人力资源战略规划强调人力资源对组织战略目标的支撑作用,从战略层面考虑人力资源战略规划的内容和作用。因此它既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排,也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。其作用可以等同于人理论和实践的探索1、企业战略与人力资源战略目标的确定2、企业人力资源盘点技术(基于战略标杆与行业最优标杆的企业人力资源现状研究)3、企业职业通道,职类、职种规划4、企业核心人才规划(核心人才的吸纳、维系、激励)5、企业人才结构优化与人才退出规划6、企业人才总量编制规划7、企业员工素质与能力提升规划(人力资源开发与职业生涯)8、企业人力资源机制创新与体制变革规划企业战略与人力资源战略目标的确定? 企业战略是人力资源战略规划的目标与起点? 企业战略与人力资源的系统整合与管理使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么?组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀?核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触?“员工的行为方式是否正确? ”人力资源规划的关键要素核心人才的素质模型人力资源的策略与实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践? ”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工? ”战略核心能力“我们如何展开竞争? ”“我们能为顾客提供哪些竞争对手案例:北京首都人才规划? 北京首都人才发展愿景:完善现代人力资源管理基础设施,构建科学人力资源管

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华为营销人力资源体系(名企案例) 197P

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华为营销体系人力资源管理单元一:华为战略与营销组织构架单元二:华为文化与市场文化单元三:华为营销人才选拔单元四:华为营销培训体系单元五:华为营销绩效管理体系单元六:华为营销任职资格体系单元七:华为营销团队激励体系第一单元:华为营销战略与组织构架机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力 .q 机会牵引人才 .q 人才牵引技术 . q 技术牵引产品 . q 产品牵引机会 .产品机会人才技术文化管理: 资源是会枯竭的,只有文化才能生生不息,文化管理的核心是塑造员工的心智模式。人才经营: 营造良好的人才生态环境,把大量的优秀人才聚集到一起,形成人才的马太效应。产品开发: 把每年销售收入的 10%投入到开发,形成以客户为导向的研发路线,在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。市场营销: 通过席卷式、大规模的地毯式轰炸,坚持压强原则,实现重点突破,带动系统领先。? ???生存战略:农村包围城市,在狮子无暇顾及的边缘市场活动。? ???加强原则:集中优势兵力进行重点突破( 08机)。? ???得寸进尺:渗透战略。? 华为成立背景: 深圳华为技术有限公司创建于 1988年,当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年,它主要代销香港的一种 HAX交换机,靠价格差获利,这是种即安全又可获利的经营方式,使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围,主要是小型程控交换? ??聚焦客户需求,作用于客户的决策链;? ??狼狈为奸;? ??五一工程。核心: ?以客户为中心? ??????案例 ???华为攻关评价模型? 如果战略意图是通过低成本生产来击败对手,那么组织设计基于活动的分组可能最有效,因为它可以避免重复操作,具有规模经济,从而控制成本。? 如果采用产品差异化战略,那么组织设计基于输出的分组最有效,因为它关注产品创新的相关信息和资源。? 如果战略是接近客户和关注市场细分,那么组织设计基于客户的分组显然是最好的。华为组织的建立和健全,必须? 有利于强化责任,确保公司目标和战略的实现。? 有利于简化流程,快速响应顾客的需求和市场的变化。? 有利于提高协作的效率,降低管理成本。? 有利于信息的交流,促进创新和优秀人才的脱颖而出。? 有利于培养未来的领袖人才,使公司可持续成长。? 华为将始终是一个整体。? 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点,应当在组织上有一个明确的负责单位,这些部门是公司组织的基本构成要素。? 公司的高速增长目标和高技术企业性质,决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的项目。这些关系公司生存与发展的、具有一次性跨部门特征的项目, 靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的, 必须实行? 职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。当按 职能专业化原则 划分的部门与按 对象专业化原则 划分的部门交叉运作时,就在组织上形成了矩阵结构。公司组织的矩阵结构,是一个不断适应战略和环境变化,从原有的平衡到不平衡,再到新的平衡的动态演进过程。? 为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则,减少组织上的不确定性和提高组织的效率,我们必须在以下几方面加强管理的力度:1、建立有效的高层管理组织。公司人力资源委员会人 力 资 源 管 理 部 人 力 资 源 二 级 委 员 会总 监 办 公 室总部各系统干部部各事业部干部部秘 书 机 构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心华为公司人力资源管理体系华为公司人力资源管理体系? ???华为人力资源系统构架解读? ???定位业务伙伴;? ???管好干部;? ??

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人力资源管理课件职位分析问卷法 14P

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(一)职位分析问卷法( PAQ)职位分析问卷法是 1972年由麦考密克( E.J.McCormick)提出的一种适用性很强的工作分析方法。PAQ包括 194个项目,其中的 187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征,另外 7项涉及薪酬问题。 PAQ中的所有项目被划分为 6个部分:第一部分 —— 包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目;第二部分 —— 工作中所需的心理过程;第三部分 —— 识别工作的 “产出 ”;第四部分 —— 工作与其他人的关系;第五部分 —— 完成工作的自然和社会环境;第六部分 —— 其他工作的特征。PAQ方法所需的时间成本很大,非常繁琐。(示例, P40,表 2-5)(二)管理岗位描述问卷方法 (MPDQ)( P41)分析管理者的工作,注意两个特殊问题:( 1)管理者经常试图使他们工作的内容去适应自己的风格,而不是使自己去适应承担的管理工作的需要;( 2)管理工作具有非程序化特点,经常随时间的变化而变化。管理岗位描述问卷法 (management positiondescription questionnaire, MPDQ),是由托纳( W.W.Tornow )和平托( P.R.Pinto)在 1976年提出的,包括 208个用来描述管理人员工作的问题,这 208个问题可被划分为 13个类别。这些类别包括:1、产品、市场和财务战略计划 —— 指的是进行思考并制定计划以实现业务的长期增长和公司的稳定性。2、与组织其他部门和人事管理工作的协调 ——指的是管理人员对自己没有直接控制权的员工个人和团队活动的协调。3、内部业务控制 —— 指的是检查与控制公司的财务、人事和其他资源。4、产品和服务责任 —— 指的是控制产品和服务的技术方面以保证生产的及时性并保证质量。5、公共与客户关系 —— 指的是一般通过与人们直接接触的办法来维护公司在用户和公众中间的名誉。6、高层次的咨询指导 —— 指的是发挥技术水平来解决企业中出现的特殊问题。7、行动的自主性 —— 指的是在几乎没有直接监督的情况下开展工作活动。8、财务审批权 —— 指的是批准企业大额的财务投入。9、雇员服务 —— 指的是提供诸如寻找事实和为上级保持记录这样的雇员服务。10、监督 —— 指的是通过与下属员工面对面的交流来计划、组织控制这些人的工作。11、复杂性和压力 —— 指的是很大的压力下工作以在规定的时间内完成所要求的工作任务。12、重要财务责任 —— 指的是制定对公司的绩效构成直接影响的大规模的财务投资决策和其他财务决策。13、广泛的人事责任 —— 指的是从事公司中对人力资源管理和影响员工的其他政策具有重大责任的活动。(三)功能性工作分析方法( functional jobanalysis,FJA)FJA由美国训练与就业署开发。 FJA所依据的假设:每一项工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上,故可由此而对工作进行分析。做法:从资料(数据、信息)、人和事三个方面分析、评估一项工作,并对这项工作在每个方面所涉及的事项的按重要性排序。数值越小,等级越高;数值越大,等级越小。各项工作都可以得出数值;由数值决定薪酬、待遇三、工作描述工作分析中的数据 ?表格 ?工作描述 —— 工作说明书工作说明书 —— 是一种书面文件,上面记载着任职者实际上做些什么、如何去做以及在什么样的条件下完成其工作。工作说明书通常包括以下几项主要内容:第一,工作认定,包括工作头衔、工作身份、工作部门、工作地点、工作分析的时间等。第二,定义,即说明工作的目的,包括这项工作存在的理由、这项工作如何与其他工作以及整个组织的目标相互联系、这项工作的绩效标准等。第三,工作说

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人力资源管理师二级综合评审复习资料例题 85P

人力资源管理师二级综合评审复习资料例题.ppt

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人力资源管理制度培训稿(分所)-201410付晓越 79P

人力资源管理制度培训稿(分所)-201410付晓越.ppt

人力资源部2014年 10月12全集团统一制度、流程、执行、评价人力资源配置职级系统薪酬体系人员调配人员招聘工时管理绩效考评员工培训人力资源六个统一3离职政策7工资及社会保险8执业资格及人事档案管理6工时统计与加班5假期制度4绩效评价制度3职务与薪酬2劳动合同14劳动合同15劳动合同续签合同书面合同材料真实解除劳动关系证明身份证明专业证书学历证明合同期限首签 3年试用期 6个月3年合同期满续签劳动合同(一)16劳动合同(二) -- 试用期1身体状况专业技能团队精神学习能力纪律遵循沟通能力考核条件7劳动合同(二) -- 试用期1?下述情形下调整工作岗位或辞退 确因经营服务需要,可以临时安排从事其他岗位工作,工作期限由双方协商确定 因技能、身体等因素达不到工作质量、数量等指标,不能胜任工作的,可调整工作岗位及其工作报酬或予以辞退劳动合同解除 协商一致员工提前 三十日 (副经理及以上级别提前六十日),以书面形式 通知事务所。事务所依据劳动合同法第四十条解除劳动合同,需提前三十日以书面形式 通知员工或者额外支付一个月工资后可以解除劳动合同8劳动合同(三)1下列情形之一可随时解除合同 试用期间被证明不符合录用条件的 严重违反规章制度的 [例:无故旷工 3天(含)以上 ] 严重失职,营私舞弊,造成经济损失 5000 元以上(含)或造成恶劣影响的直接责任者与其他用人单位保持劳动关系并获取薪酬,对完成甲方的工作任务造成影响的,或者经甲方指出,仍拒不改正的 以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危,使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同致使劳动合同无效的 未能在 30天内提供相关资料也未书面说明致使甲方无法办理录用及社会保险缴纳手续的 以欺诈或隐瞒真实情况使甲方录用乙方并订立或者变更劳动合同的 被依法追究刑事责任的 9劳动合同(四)1?劳动合同终止 ? 劳动合同期满 ? 达到法定退休年龄的、开始依法享受基本养老保险待遇的 ? 死亡,或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的 ? 单位被依法宣告破产的 ? 单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者决定提前解散的 ? 法律、行政法规规定的其他情形10劳动合同(五)1终止、解除对终止、解除劳动合同的员工,出具终止、 解除劳动合同证明书 ,证明书上写明劳动合同期限、终止或解除的日期,原担任的工作续签事务所和员工双方应在劳动合同期满 前三十天,就是否续订劳动合同问题通知对方。续订劳动合同的,员工应在合同期满前办理续订手续11劳动合同(六)1?经济补偿金?按劳动者在本所工作的年限,每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付 ?六个月以上不满一年的,按一年计算;不满六个月的,向劳动者支付半个月工资的经济补偿 ?工资高于用人单位所在直辖市、省市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的,向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付 ?支付经济补偿的年限最高不超过十二年 ?月工资指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资 ?员工未能按 《 劳动合同法 》 提前三十日以书面形式通知事务所解除劳动合同的,擅自离职给事务所造成经济和其他损失,负赔偿责任 ?员工约定服务期、竞业禁止协议、出资培训,按协议负赔偿责任12劳动 合同(七)1?劳动合同订立后,当事人双方须严格履行,任何一方违约解除劳动合同,负赔偿责任 ?劳动者提出解除、终止劳动合同,事务所不承担经济补偿?符合随时解除合同情形,事务所解除劳动合同,不承担经济补偿13劳动合同(七)114职务与薪酬215职务系列支持系列财务人力资源技术培训业务发展IT信息系统管理合伙人行政系列行政部秘书业务系列审 计咨

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人力资源的功能 116P

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第五讲 人力资源规划图 1 人力资源管理模式图 2 劳动力市场的流通未投入市场劳动力工作机会 劳动力失业现有员工劳动力不足或过剩的调整人力需求生产量加入雇佣 离职 退休产品需求图 3 人力资源管理的策略模式表 1 策略和观念行为的关联图 4 企业内外部环境、人力资源管理策略、作业之间的关系企业外在环境 企业内在环境产业结构劳动市场政府法规工会竞争策略企业文化生产技术财务实力人力资源管理策略人力资源管理策略图 5 企业文化分类表 2 企业策略与企业文化的配合竞争策略 企业文化价格竞争策略创新性产品策略高品质产品策略官僚式文化发展式文化 市场式文化家族式文化小组讨论第一组 :依据自生秩序与创生秩序的概念,在企业文化的设计中。我们能做什么和不能做什么?第二组 :企业在什么样的情况下,适合发展管理团队?第三组 :现代经理人应当如何看待人性?第四组 :在企业中贯彻 “以人为本 ”的管理,如何对传统的组织控制系统进行改良? 人力资源管理的专业系统( 1)人事单位与直线部门的关系服务性支援 : 人力资源资料的维护、培训的提供等。咨询性支援 : 基于人事管理的专业知识,对直线部门在人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升候选人名单。控制性支援 : 在追求人事政策和作业的一致性和公平性的前提下,人事部门通常要求直线部门在做出某些有关人力资源的决定之前,通知人事部门。 人力资源作服务性功能的人事部门人事部门被安排为一个幕僚单位,在每个层级中都有人事单位,均由各级直线主管统一指挥监督。这种安排强调人事管理的服务性和咨询性功能 。服务性功能的人事部门控制性功能的人事部门这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于上级人事单位,仅受某种程度的直线部门的指挥监督,具有半独立性的地位。图中虚线表示不完全的指挥监督权,这种安排强调人力资源管理的控制功能和人力资源作业的公平性和一致性 。控制性功能的人事部门总经理行 生 人销 产 事经 经 经理 理 理生 厂 生 人管 务 产 事课 课 课 课战略性人力资源管理部门这种安排充分重视人力资源的重要性,基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能,视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴( Strategic Business Partner), 直接影响企业的表现和成果,属于企业最终竞争实力的重要来源,而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门 。 战略性人力资源管理部门2 人力资源管理的专业系统人力资源管理的内容通常由于企业的大小、专业分工的深浅、高层主管的认识和企业经营策略的不同而有所差异。一般来讲,人力资源的基本专业工作可以分为四个层级 :l 人事文书工作: 这种工作主要是支援性的,工作性质是收集、整理、保存 人事资料,以供上级人事主管或直线主管决策的参考。l 人力资源专业工作 :在人力资源管理各项作业中,以专业知识来解决特定问题的工作:如工资分析师、培训人力资源作业的推动人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议,说明各项人力资源政策和作业的效果,争取主管的支持。同时,必须向员工提供有关人力资源信息,建立良好的沟通渠道。不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影响,人力资源管理才会落实。负责人

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人力资源数据分析 让你快速打开晋升通道 20P

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人力资源数据分析—— 人力资源实战能力提升系列课程神奇魔方 ------数字的魅力实例解析 ------HR常见分析模型特殊应用 ------HR助力企业经营目 录数字的魅力一个 引发的 事故神奇魔方 ------数字的魅力实例解析 ------HR常见分析模型特殊应用 ------HR助力企业经营目 录人力资源结构分析硕士以上 硕士 本科 专科 专科以下?人力资源规划?人力政策执行情况人力资源结构分析 高层管理人员?薪酬结构设计 (工龄工资、学历补贴 )?什么样的结构是最合理的常见分析模型 ----招聘?如何区分渠道?如何做针对性决策常见分析模型 ----招聘常见分析模型 ----招聘常见分析模型 ----培训常见分析模型 ----培训常见分析模型 ----薪酬固定成本变动成本利润率损益平衡点观点 1: 基本工资是保障提成工资是激励观点 2: 涨薪是趋势涨多涨少是本事常见分析模型 ----薪酬A B C D E F G H I G K L人效(人力资源的合理配置 ----农民种地)费效(投入与产出的比例 ----促销费用)常见分析模型 ----薪酬?业务员常见薪酬?分布不均衡意味着什么常见分析模型 ----绩效常见分析模型 ----绩效常见分析模型 ----绩效神奇魔方 ------数字的魅力实例解析 ------HR常见分析模型特殊应用 ------HR助力企业经营目 录导购员销售数据分析销量毛利000.40.2(0.1,0.2)FEICDBAH把合适的人放在合适的岗位

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人力资源成本分析经典教材(薪酬) 63P

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人 本 经 济人力资源管理薪酬设计与管理第一部分 人力成本的有关概念 (what)第二部分 为什么要做人力成本分析 (why)第三部分 如何进行人力成本分析 (how)第四部分 如何有效控制人力成本 (how)第五部分 如何有效降低人力成本 (how)内容纲要第一部分 人力成本的有关概念第一节 人力成本概念第二节 人力成本的范围第三节 固定人力成本第四节 变动人力成本第五节 有效成本与无效成本第六节 人力成本率第一节 人力成本总概念人力成本:薪酬与人事费用的总和薪酬:由一位雇主对一位雇员为其完成和将要完 成的工作的酬劳包括:直接货币支付:工资、奖金、津贴、红利间接货币支付:保险、医疗、休假人事费用:主要包括招聘费用、培训费用第二节 人力成本范围薪酬费用 消耗费用每月支付费用其他支付标准工作时间内薪资 其它薪酬遣散费用法定福利法定外福利招聘费用培训费用其他费用工资 各种补贴加班费用临时补贴各种奖金职位工资绩效工资职务补贴住房补贴交通补贴伙食补贴直接成本:员工的直接所得工资、奖金、加班费、红利、职务津贴、遣散补偿等间接成本:企业付出但员工未必能够直接所得社会保险、商业保险、住房公积金、通信与交通补贴等开发成本:为增加数量或能力而支出的成本招聘费用、培训费用(不含培训设备设施费用)第三节 固定人力成本不因增加产品或服务而直接增加(亦称 “间接人力成本 ”)基本固定 :高管人员、主要只能负责人、固定岗位等,如总经理、人力资源经理、财务主管、门卫、绿化工相对固定 :为加强内部职能或内部服务而增加的人员,如市场调研专员、培训师、质量分析员、 ISO专员第四节 变动人力成本因增加产品或服务而直接增加(亦称 “直接人力成本 ”)直接变动:以工时或工作量计量为主的岗位人员,如:生产操作工、餐厅服务员、建筑工、矿工、导购员等间接变动:随着直接变动而必须增加的人员,如:三班制的班长、制程检验员等第五节 有效成本与无效成本无效成本:不能为产品或服务增值的人力成本u 不需要的职能、工作或程序而所用到的人员u 需要但工作量不饱和的富余的人员或时间u 成本投入与绩效产生比较低的人员(如试用期员工)u遣散费用、招聘费用、工伤费用任何企业不可能消灭无效成本,只能最大限度的控制有效成本: 与无效成本相对立的人力成本第六节 人力成本率人力成本率人力成本总额 ÷销售额 ×100%人力成本的有效率(人力总成本-无效成本) ÷人力总成本 ×100%第二部分 为什么要做人力成本分析第一节 影响人力成本的关键因素第二节 为什么要做好人力成本分析第一节 影响人力成本的关键因素外部因素:物价指数、人力资源供给状况、企业所在地内部因素:企业规模、销售额、利润状况、无效成本的增长内外部平衡:第二节 为什么要做好人力成本分析站在企业的角度 :合理控制有效成本、最大限度降低无效成本通过预算控制人力成本,确保利润指标的达成站在员工的角度 :通过社会薪酬调查来提升薪酬的对外竞争力分享企业收益第三部分 如何进行人力成本分析第一节 人力资源效率第二节 人力资源开发空间第三节 人力成本分析1.1 人力成本与人力资源效率比率人均年收入人力成本率时间1.2 计算人力资源效率的核心基数人力资源效率 =当期平均在职人数 ÷当期总产出总产出 =???1.3 总产出 =销售额2007年 2008年平均年在职人数:人 30 30销售 A设备:套 50 52每台售价:万元 10 8销

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人力资源从业人员职业生涯规划 48P

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人力资源从业人员职业生涯规划主讲人 :杨耀宇日 期 : 2015.4.3部 门:人力资源 部2015/4/9 2讨论讨论1.你为什么选择做 HR?2.你是否对自己的职业发展进行了清晰的规划?3.目前你对自己的职业发展有何疑问?3作为 HR的我们经常给别人进行职业生涯规划,但对于我们自己的职业生涯规划,你是否遇到这样的困惑:lHR的未来发展方向在哪里?l我想晋升,我需要达到什么样的能力?l人力资源总监是我职业发展的终点吗?l除了在企业做人力资源管理,我拥有的技能还能做什么工作?l人力资源行业究竟是否有未来?…………2015/4/9 4Discuss HR从业者的从业者的 SWOT分析分析5HR行业 SWOT分析优势 ( Strengths):1.多元渠道 发 展;2.跳槽不受行 业 限制;3.管理 权 限 较 广;4.涉 猎业务 知 识较 多,能 够 在工作中熟悉各部 门 各 岗 位的工作内容,丰富自身经验劣 势 ( Weaknesses):1.对 准入条件要求 较 低;2.不要求特 别 的 专业 技能;3.竞 争 较 激烈;4.薪 资处 于各行 业 的平均水平;5.流 动 性 较 高。机遇( Opportunities):1.企 业 越来越重 视 企 业 的人力 资 源管理工作;2.国内 专业 的人力 资 源管理人才需求量巨大;威 胁 ( Threats):1.人力 资 源部在很多公司不受重 视 ;2.人力 资 源工作日常事 务 性工作居多,容易受到其他部 门 的 轻视 ;3.对 人力 资 源管理的 专业 性 较 高, 对HR的 综 合素 质 要求 较 高,想做好很难 。6人力资源管理工作内容人力 资 源 规 划 招聘与配置 培 训 与开 发 薪酬管理 绩 效考核 员 工关系 企 业 文化组织 机构建立 招聘渠道管理 培 训 体系建立 岗 位价 值评 估 绩 效管理体系建立 员 工福利体系 设计 企 业 文化方案 设计工作分析 招聘面 试 技巧 培 训讲师 管理 薪酬体系 设计 绩 效考核方式 设计 员 工保 险办 理 员 工活 动组织定 岗 定 编 定 责 人才 测评 体系 课 程体系搭建 薪酬核算 绩 效考核指 标设计 员 工档案管理 文化宣 传 展示管理制度建 设 面 试试题 开 发 实 施体系管理 考勤管理 绩 效管理体系 实 施 入 职 离 职 管理 党委 团 委活 动内外部人力 资 源分析 笔 试试题 开 发 评 估体系管理 薪 资调 整方案 过 程 监 督指 导 员 工异 动 管理  人力成本分析及管控   培 训评 估 报 告   考核 结 果 应 用 员 工 职业 生涯 规 划  人力 资 源 诊 断   后 备 人才培养   奖惩 管理 劳动纠纷处 理  中 长 期工作 计 划       优 秀提案 奖 励管理 工 伤 事件 处 理  岗 位 胜 任力模型         员 工代表大会  员 工 满 意度 调查  2015/4/9 7讨论讨论合格的 HR从 业 者 应 具 备 哪些素 质?5分 钟时间管理时间管理执行能力执行能力学习能力学习能力保守秘密保守秘密积极心态积极心态诚信素养诚信素养问题解决问题解决沟通能力沟通能力写作能力写作能力创新能力创新能力三商分解HR从业者必备的素质从业者必备的素质9HR职业生涯发展规划图人力 资 源助理员 工关系专员 绩 效 专员招聘 专员 培 训专员薪酬福利专员企 业 文化专员人力 资 源主管人力 资 源经 理人力 资 源总监CEOHR某 领 域专 家培 训讲师 管理咨 询师 猎头 劳动 争 议处 理 专 家 人事外包 服 务人事 软 件咨 询师出

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人力资源二级综合评审论文 37P

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国家人力资源管理师 (二级 ) 论文 综合评审主要内容人力资源师二级综合评审论文写作基本要求人力资源师二级综合评审论文写作设计人力资源师二级综合评审论文写作格式人力资源师二级综合评审论文答辩人力资源师二级综合评审现场论文写作人力资源管理师二级综合评审的考试形式职业 等级 鉴定内 容 题型 题量 答题方式 分值 权重企业人力资源管理师2级 职业道 德选择题 125 题卡作答25 10%理论知识 100 90%专业能力简答、 ?综合分析纸笔作答 100 100%综合评审论文撰写   书面答辩 100 100%人力资源管理师二级综合评审的论文写作要求1、采取论文撰写、口头答辩或书面答辩的考生须按省级职业技能鉴定指导中心的安排,提交本人论文和有关材料。省级职业技能鉴定指导中心。在答辩前统一组织综合评审委员会对论文内容进行评定 ?并根据考生人数确定答辩日程。2、采取其他方式进行综合评审的,各省级职业技能鉴定指导中心应事先制定综合评审的具体要求和办法,通知报考考生,并上报劳动保障部职业技能鉴定中心备案 ?。人力资源管理师二级综合评审的论文写作要求3、必须由考生独立完成,不得侵权、抄袭,或请他人代写。4、 .如无特殊说明,论文字数原则上职业资格二级不少于 3000字,职业资格一级不少于 5000字。5、论文所需数据、参考书等资料一律自行准备, ???论文中引用部分须注明出处。6、论文一律采用 A4纸打印,一式 5份。人力资源管理师二级综合评审的论文写作要求7、考生应围绕论文主题收集相关资料,进行调查研究,从事科学实践,得出相关结论,并将研究过程和结论以文字、图表等方式组织到论文之中,形成完整的论文内容。8、论文内容应做到主题明确,逻辑清晰,结构严谨,叙述流畅,理论联系实际。论文的写作流程定稿写作提纲选题人力资源管理师二级综合评审的论文写作设计人力资源管理师二级综合评审的论文写作设计一、论文选题论文采取考生自选题方式。选题应根据国家职业标准要求,参考培训教程,同时结合考生所在单位或有关行业实际工作的情况自行拟定 ?。有的地方是命题作文人力资源管理师二级综合评审的论文写作设计一、论文选题一个好的选题是论文成功的一半“ 题好文一半 ” 是很多作者写作经验的总结,因为确立一个好的题目,就可能写出一篇好论文;相反,即使语言通畅、结构清楚,而论点不新或论题没有价值就不能写出好的论文。人力资源管理师二级综合评审的论文写作设计一、论文选题?选题要符合论文的形式的要求。?与实践结合,富有现实性和实用价值。?最好与本单位或本职工作关联。?有较强的理论支持。?资料来源比较丰富。?有研究或经验积累。?个人有兴趣。?题目宜小不宜大。?问题导向-面对问题,研究问题,解决问题,即从问题中来到问题去。人力资源管理师二级综合评审的论文写作设计一、论文选题?查阅 期刊、杂志、学术报告等文献资料?关注工作实践中的问题?关注该领域里的热点问题,比如:培训问题、绩效管理的问题、薪酬管理的问题、劳动法、社会保险法问题等等。人力资源管理师二级综合评审的论文写作设计一、论文选题?论文选题盲目求 “ 大 ” ,忽视了选题的针对性、可行性以及自身研究能力的局限性。?论文选题盲目求 “ 新 ” 求 “ 异 ” ,误解选题的学术前沿性,局限了创新性。?论文选题过于平淡浅显,不能反应目前人力资源管理的理论和实践水平,没有论述的价值。?论文选题太空泛,很难联系实际应用和寻找相关实际企业案例。 ?人力资源管理师二级综合评审的论文写作设计一、论文选题(举例)1、 浅议培训效果评估 —以 A公司为例2、请结合你所工作的企业,作一份企业年度培训计划设计3、试论企业科学的薪酬管理制度与员工激励机制的内在联

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二级人力资源管理师教材串讲重点 59P

二级人力资源管理师教材串讲重点.ppt

人力资源管理师教材串讲提纲人力资源管理体系任职资格标准任职资格标准 工作分析工作分析 目标设立目标设立职位评估结果职位评估结果薪酬管理体系薪酬管理体系选拔和安置体系选拔和安置体系绩效管理体系绩效管理体系培训与发展体系培训与发展体系劳动关系管理体系劳动关系管理体系人力资源规划体系人力资源规划体系人力资源规划l组织结构设计l新型组织结构模式l组织结构变革l企业的人力资源规划l企业各类人员计划的关系l人力资源需求预测,步骤,方法l企业人力资源的供给分析人力资源规划组织结构设计 -组织理论l组织理论包括组织设计理论l组织理论?古典:行政组织理论,强调刚性结构?近代:行为科学理论,从组织行为的角度来研究?现代:权变管理理论,按内外环境变化进行灵活设计l组织设计理论?静态(古典的):体制,机构,规章?动态(现代的):,1,包括静态研究内容(依然是核心内容)2,考虑了人的因素,运行中的问题如协调,信息控制,绩效与薪酬,人员配置和培训人力资源规划组织结构设计 -组织设计的原则l任务与目标 ----为战略和经营目标服务并随其变化l专业分工和协作 ----合理分工,横向协调措施, 1)系统管理,成立分工相似的管理子系统2)设立必要的委员会和会议3)提高全局观,增进共同语言l有效管理幅度1)不是固定值,受个人条件,职位,职能机构健全的限制2)与管理层次成反比l集权与分权相结合l稳定性和适应性相结合 ----有一定的弹性和适应性人力资源规划组织结构设计 -新型组织结构模式直线制,直线职能制,事业部制,矩阵制l多维立体:矩阵 +事业部,产品,地区和职能参谋l模拟分权生产经营连续性很大,每一单元的 “ 模拟性 ” 盈亏责任l分公司与总公司 子公司与母公司 之间的比较l企业集团: 以子母公司为主体人力资源规划- 组织结构变革程序图组织诊断确定问题 :提出存在的问题,以及组织变革的目标组织诊断 :采集数据资料对组织结构进行诊断分析:?组织结构调查?组织结构分析?组织决策分析?组织关系分析实施变革提出改革方案: 提出若干可行的改革方案可供选择确定实施计划 :明确方法步骤,具体措施和工作重点组织评价评价效果: 检查分析评价组织变革的效果和存在问题信息反馈 :及时掌握各种相关的信息修正改革方案人力资源规划- 企业的人力资源规划区别l狭义的人力资源规划: 配备,补充,晋升l广义的人力资源规划: 培训,薪酬,绩效 ……l作用l原则区别l外部环境l内部环境人力资源规划- 企业各类人员计划的关系图工作岗位分析人员需求预测人员费用预算企业发展战略人员培训计划作出风险估计人员配置计划人员供给计划人员政策调整人力资源规划- 人力资源需求预测预测内容?人力资源数量和质量?人力资源存量和增量?人力资源的结构?企业特种人力资源人力资源需求预测内容影响因素?市场需求?生产需求?工资状况?劳动生产率的变化作用 局限性作用? 对组织的贡献? 对人力资源管理的贡献局限性?环境的不确定性?企业内部的抵制?预测代价的高昂?知识水平的限制?追加培训的需求?不同工种员工的移动?出勤率?政策方针?工作小时的变化?退休年龄的变化?工资状况?社会安全福利保障影响因素人力资源规划- 人力资源需求预测方法技术准备预测原理?惯性原理?相关性原理?相似性原理人力资源的结构预测定性方法? 经验预测法? 描述法? 德尔菲法预测指标?对象指标?依据指标定量方法? 转换比率法? 人员比率法? 趋势外推法? 回归分析法? 经济计量模型法? 灰色预测模型法? 生产模型法? 马尔可夫分析法? 定员定额分析法? 计算机模拟法预测方法的选择人力资源的总量预测人力资源规划- 企业人力资源的供给分析内部供给影响因素?企业内部

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【管理应用】hr如何利用数据分析做好人力资源管理 19P

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HR如何利用数据分析做好人力资源管理【 管理应 用 】问题?为 什么老板 认为财务 很 专业 , HR工作 谁 都能做??你愿意 让 HR的数据像 财务 数据一 样 有影 响 力 吗??HR数据如何帮助企 业 做好精 细 化管理??人是最重要的 资产 ,但如何去衡量?目 录数据分析与管理决策12 老板在 HR工作上最关心的是什么HR管理体系有效性的衡量3HR数据与 业务 数据的整合4数据分析与管理决策管理就是一 连 串的决 策 —— 西蒙教授( 诺贝 尔 经济 学 奖获 得者)财务 +市 场 +人才商 业 决策运用数据 统计 、量化分析, 说 明未来 发 展模型,并用事 实 数据 管理的方式来帮助决策。即基于数据分析来做决策。数据分析与管理决策老板在 HR上最关心的是什么老板在 HR上最关心的是什么老板在 HR上最关心的是什么人力 资 源的核心 职责HR决策科学的思考? 市 场 环 境? 行 业 趋势组织 的愿 景和使命战 略重点业务优 先组织 的能力与容量 人的能力与容量组织战 略?商 业战 略?组织 核心 竞 争力?组织 架构?核心 业务 流程?组织 行 为 与文化组织 的有效性人才 战 略?人才 选 拔与培养?绩 效管理?激励机制?人才开 发?领导 力开 发员 工效能可持 续的 卓越业绩HR决策科学的思考姓名管理个性 偏离因素职业锚类 型成 功 愿 望权 力 动 机亲 和 动 机活 力创 新 意 识洞 察 力决 断 的理 性 的乐 观 的抗 压 性情 绪 稳 定 性适 应 性社 交 自 信影 响 的同 理 心支 持 性责 任 感审 慎 的条 理 性意 志 力过 度 掩 饰强 硬 专 制微 观 管 理消 极 抵 抗自 我 中 心偏 离 风 险HR决策科学的思考战 略领导层运 营管 理层一 线管 理者个体贡 献者未来目 标 -现 有人数 -外部招聘 +离 职 率 -下 层 晋升 +晋升上 层 =差距7 3 1 0 1 0 225 10 6 3 6 1 780 35 24 12 18 6 21530 210 90 180 75 18 353www.themegallery.com Company Logo数据收集分析的企 业 思 战 考略 /企 业 文化人才 发 展 战略人才激励 组织 架构人才保留人才 选 拔与培养员 工关系E-HR系 统 支持薪酬管理人才招聘收集什么 样 的数据? 如何收集数据? 如何分析数据? 如何管理数据?HR管理体系有效性的衡量?成本:? 招聘的人均成本( 猎头 成本、渠道成本、推荐成本、管理成本、差 旅 费 、 专项 活 动 成本等)?时间? 招聘周期、招聘人 员 的 时间 ( 筛选简历 、面 试)?数量? 外部招聘数量、内部招聘数量、学 历 构成、女性比例、不同渠道招 聘到 岗 数、候 选 人才 库?质 量? 录 用接受率、渠道招聘率、 试 用期成功率、一年的保留率等绩 效管理人才招聘战 略影响力:高 质 量的人才 库 、快 速 的到 岗 率、良好的候 选 人 经历 、 领 先的雇主品牌HR管理体系有效性的衡量组织 架构E-HR系 统 支持?成本:? 薪酬人均成本、福利人均成本、 劳务费 占比、薪酬占收入比例等?时间 :? 到薪 时间 、 调 薪 时间 、延 发时间 、福利到位 时间

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【沟通篇】人力资源管理的纽带:人际沟通 92P

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人力资源管理的纽带 —— 人际沟通与领导能力(情理)●说话魅力,决定你的人生品质 曾经有一位心理学家认为:无声语言所显示的意义要比有声语言多得多,而且深刻。他还对此列出了一个公式:信息的传递: 7%言语 +38%语音 +55%表情这个公式中言语、语音、表情在信息传递的过程里,信息承载量的比例虽有必要作进一步的研究和探讨,但它强调无声语言在人际传播中的作用,还是有很大的意义。 因此,真正会说话的人,不仅会用嘴说,还会用表情和肢体语言。事实上,肢体语言本来就是人们用来传情达意的一种重要方式,只要通过眼神、表情、手势或姿态等,就能把自己的心意传达给对方知道。早在 30年代初,修辞学家陈望道先生就在其著作 《 修辞学发凡 》 中把语言划分为 “态势语 ” 、 “ 声音语 ” 和 “ 文字语 ” 三种。他又把态势语分成三种:表情的、指点的和描绘的。???????在许多活动中,如谈判、演讲、交谈、宴请等,有时候有些无法或不适于以言辞表达的意思,往往必须借助于表情、动作和姿态的作用,利用这种表情、动作、姿态可以起到加深语义和语感的功效,而这就是我们所说的说话魅力。 ?有时候,经过精心设计、周密考虑过的言语往往不能表露一个人的心态;有时也会由于语言表达能力的影响,而使口中传递出来的信息,不完全等于心中所欲传递的信息。这时肢体语言就能发挥它不可或缺???????因此,不仅信息传播者需借助无声语言的辅助作用,而且信息接受者也需要借助对方的脸部表情及身体动作、仪表举止,来捕捉隐藏在有声语言之后或之外的 “真意 ”。在人际交流过程中,将这两者结合起来,确能帮助信息接受者更清晰更准确地获取信息,减少信息传递中的误差,增加信息传递量,达到更好的了解和沟通。 ?????????因此,要成为有说话魅力的人不难,只要你肯用 “心 ”来说话;毕竟,人生在世,谁都不想和日子过不去,惟有会说好话的人,才会有好日子过。幽默,一鱼两吃的成功说话术幽默是一种最生动的语言表现手法,与幽默的人相处、谈话是一件非常有趣的事,而与人发生争执、各有坚持时,幽默常常可以让人立于辩论的不败之地,并化争执为会心一笑。 在论辩中反驳对方,有时舍弃锋芒毕露、相互抨击的语言,而采用风趣含蓄、诙谐生动的语言,其效果会更好。如汉武帝晚年很希望自己能长生不老。一天,他对侍臣说: “ 相书上说,一个人鼻子下面的 ‘ 人中 ’ 越长,寿命就越长; ‘ 人中 ’ 长一寸,能活一百岁。不知是真是假 ?”东方朔听了这话,知道皇上又在做长生不老之梦了,脸上露出一丝讥讽的笑意。皇上见东方朔似有讥讽之意,面有不悦之色,喝道:“ 你???????东方朔脱下帽子,必恭必敬地回答: “我怎么敢笑话皇上呢 ?我是在笑彭祖的脸太难看了。 ”汉武帝问: “ 你为什么笑彭祖呢 ?”东方朔说: “ 据说彭祖活了八百岁,如果真像皇上所说,人中一寸就活一百岁,彭祖的人中就该有八寸长,那么,他的脸岂不是太难看了吗 ?”汉武帝听了,也哈哈大笑起来。???????在这个故事里,东方朔以幽默的语言,用笑彭祖的办法来讽劝皇帝。整个批驳机智含蓄,风趣诙谐,令正在怒不可遏的皇帝也不禁转怒为喜,并且愉快地认输。当然,幽默不一定都用在敌对的争吵和攻击中,有时也可以用在轻微的讽刺、戏谑、谈笑风生中,这时巧用幽默,既能达到驳斥对方观点的目酌,还能产生和谐友好、轻松愉快的气氛。 有一次,世界著名生物学家达尔文应邀赴宴,正好和一位年轻貌美的女士坐在一起。这位美人用戏谑的口气向达尔文提出质问道: “ 达尔文先生,听说你断言人类都是由猴子变来的,那我也是属于你的论断之列吗?” 达尔文漫不经心地回答道: “ 那是当然的!不过你不是由

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【方法篇】人员招聘面试技巧--人力资源部内部培训 144P

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SSDJ人员招聘面试技巧结构化面试v 结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求 ,遵循固定的程序,采用专门的题库、评价标准和评价方法,通过考官小组与应试者面对面的语言交流方式,评价应试者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。选拔标准胜任特征问题情境面试流程评价标准面试评估工作分析3v 人们为什么找工作????? v “钱多事少离家近,位高权重责任轻 ”,这种工作是最理想的,但很少有人能这么幸运。 v 那么,人们换工作图的是什么? v 有人说,为了一个更好的发展机会; v 有人说,在自己能力实现的同时,获得自身价值的体现; v 也有人说,先满足生存的需要,然后有机会再向前发展 …… v 根据马斯洛的人类五个需要层次理论,人的需要从低到高依次为:生理需要、安全需要、课程大纲v 招聘体系的建立v 招聘中的责任分配v 招聘的渠道v 面试的方式v 面试前的准备v 结构化的面试技巧v 面试结束及后续评估v 面试中的几个问题招聘体系招聘操作体系确定招聘预算制定招聘战略培训面试人员确定招聘流程招聘的操作体系v人员招聘程序的设计v招聘系列表单的设计v笔试题库的建立v面试题目的储备和设计v人才库建设招聘规划流程出现工作空缺是否需要招聘需要招聘应急职位 核心职位临时 租用 外包 内部招聘 外部招聘选定候选人通知候选人面试候选人不需要招聘优化工作程序提高工作效率延长工作时间8招聘流程:1.部 门 主管填表提出需求2.部 门经 理、主管 领导签 字同意3.HR部 门经 理、主管 领导签 字同意4.招聘 执 行人 员 了解 岗 位真 实 需求, 发 布招聘信息:前程无 忧 、智 联 招聘……5.挑 选简历 +搜索 简历6.用人部 门 确 认简历 合格, HR电话预约 面 试7.发 面 试邮 件、短信(如 暂时联 系不上,后 续 跟踪)8.面 试 :用人部 门侧 重 岗 课程大纲v招聘体系的建立v招聘中的责任分配v招聘的渠道v面试的方式v面试前的准备v结构化的面试技巧v面试结束及后续评估v面试中的几个问题招聘中业务部门的职责v确定招聘需求v向 HR传递招聘需求v参与招聘会,向候选人传递信息v确定各岗位所需要的能力v从业务角度评估候选人v作出聘用决定招聘中 HR的职责v规划,实施与评价招聘流程v设计申请表格v参与面试v选择并实施心理测评v候选人背景调查v参与聘用决定v提供业务部门培训与辅导课程大纲v招聘体系的建立v招聘中的责任分配v招聘的渠道v面试的方式v面试前的准备v结构化的面试技巧v面试结束及后续评估v面试中的几个问题内部招聘的优势v增强公司提供长期工作保障的形象v推荐的人才更为适合v更了解公司情况和认同公司文化v内部招聘更为经济便捷v成功率较高,工作稳定性更高内部招聘的方法v内部晋升或岗位轮换v内部公开招聘v内部员工推荐外部招聘的优势v避免共振现象的出现v容易达到鲶鱼效应,激励斗志v外部的人选范围更广阔v企业形象宣传的好时机企业选择招聘方式遵循的原则v高管人才的选拔以内部招聘优先v快速成长的企业需要广开外部渠道v外部环境变化剧烈时,应当内外结合招聘的渠道v网络招聘v报纸招聘v杂志、广电、印刷品v猎头v校园招聘v招聘会v其他渠道各种招聘渠道的比较媒体 主要优点 主要缺点网络v普及率高,覆盖面广v大多数职位都适用v不受时空限制v方式灵活、效率高v成本低廉v储存与检索简历便捷v需要一定的硬件要求v招聘高管 /稀缺职位效率不高v网络渠道:v人才网: 51.热线 .智联 .英才 .百才.58同城vQQ.MSN以及相应的群v论坛:行业论坛、门户论坛等报纸v发行量大,覆盖面广v信息传递迅速v不需要硬件设备v广告大小灵活v不能准确送达各种招聘渠道的比较媒体 主

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xx人力资源管理体系 78P

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- 1 -Roland Berger & Partners – International Management ConsultantsBarcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Delhi – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg –- 2 -This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third pa- 3 -1. 概 述- 4 -人力资源管理体系的设计是项目前期工作的延续? XXX集团采取的是战略控股的方式,其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正、副总经理。? 总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。? 人力资源管理部的使命是建立、培养和发展一支高素质的经营管理队伍,主要负责制定和执行集团总体的人力资源管理政策。? 项目前期工作还明确了人力资源部的具体设置:–- 5 -人力资源部的组织机构和职能、岗位设置人力资源部(总经理 1人 )人事行政和政策2人培训发展组1人? 集团人力资源发展规划制定? 高级管理人才招聘? 高级管理人才库的建立? 核心团队的业绩考核管理? 核心团队的报酬激励管理? 核心团队成员的发展潜力评估总共 5人核心团队管理总经理兼主管,其余 1人? 集团总部人事管理政策的制定? 集团总部职能岗位的招聘? 集团总部职能人员的业绩考核管理? - 6 -XXX集团总部的人力资源管理体系由以下 4个部分组成人力资源管理报酬 体 系? 收入结构? 固定报酬? 业绩激励? 全员持股方案招聘 管理? SBU正、副总经理的招聘流程? 总部员工的招聘流程业绩 评价? SBU正、副总经理的经营业绩评价? 总部职能部门总经理的工作业绩评价? 总部职能部门员工的工作业绩评价员 工 培训? 集团培训管理流程- 7 -XXX集团需要在完善固定报酬的同时,引进激励计划变动报酬目标结构现状固定年薪固定 报酬? 职务 的 重要 性? 岗位 所 需 的 能力 和 经验? 市场 薪 酬 行情由集团领导层磋商决定 年薪+福利业绩激励全员持股计划变动报酬? 经营 业绩 的 完成 程度? 战略 目标? 对 集团 的 贡献大小- 8 -2. 固定 报酬 (年 薪 +福利 )- 9 -不同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围工资序列 工资范围 (元 /月 ) 管理职级1234总裁级10,000 18,00020,000 32,0006527,00015,0003,000 6,2001,500 2,700专业职级 *6,000 10,800*:专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位高级职务中级职务初级职务7825,00013,00010,000 18,- 10 -每个工资段分成若干工资等级,可用于总部人员的定薪和晋级123458职位等级 职位总裁副总裁总部职能部门总经理高级员工 (II)高级员工 (I)普通员工1 2 3 4 5 6 7 8 920,000 21,500 23,000 24,500 26,000 27,500 29,000 30,500 32,00013,000

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it人力资源规划实例 45P

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某集团年度人力资源规划期望 ——通过本规划,您能了解:<公司 HR工作现状、 2003年目标及重点<公司 2003年 HR重点业务策略<公司 HR专业化能力提升策略<公司年度 HR重点工作推进节奏<HR工作的组织保障期望 ——通过本规划,您能了解:<公司 HR工作现状、 2003年目标及重点<公司 2003年 HR重点业务策略<公司 HR专业化能力提升策略<公司年度 HR重点工作推进节奏<HR工作的组织保障吸引吸引发展发展激励激励保留保留向往向往(向往在某公司工作)(向往在某公司工作)成长成长(不断学习成长)(不断学习成长)激情激情(做事充满激情)(做事充满激情)归属归属(充满对企业归属感)(充满对企业归属感)人人力力资资源源工工作作人人力力资资源源效效果果某公司某公司 人才人才现状 *目标 *重点我们需要学习什么?我们需要做好什么事情?群组、区域、部门怎样期望我们?如何满足公司对人力资源的要求?超前滞后财务KPI 目标内部客户KPI 目标人力资源工作者KPI 目标学习 /成长KPI 目标超前滞后2 341HR记分卡现状 *目标 *重点财务客户内部学习指标 03年目标02年现状 说明人均营业额人均利润人力成本占营业额比例885万元 /人(不含工人)943万元 /人(不含工人)80万元 /人(不含工人)90万元 /人(不含工人)3.42%现状 *目标 *重点财务客户内部学习客户需求 03年目标02年现状吸引 //向往 高级人才招聘人才结构指标?增长 ×%——× 人?研发: ×%?专业服务: ×%?国际化: ×%指标?高级人才招 ×人;?研发: ×%?专业服务 ×%?国际化: ×%加入公司 ,谋求发展 ,环境怎样现状 *目标 *重点财务客户内部学习客户需求 03年目标02年现状保留 //归属 工作环境质量 ?达到全球公司均值 ×指标?总体 ×?×%激励 //激情 员工奉献度 ?10% ?提高一倍 ×%(全球均值为 ×%)绩优员工流失率 ?<×%发展 //成长 ?后备干部储备?员工的下一步?高层干部个性化培训落实率 ?末端淘汰率?没有后备储备计划?无明确要求?×%?×%?×%GM有后备5;50%总监有后备?30%的员工与上级就下一步达成共识?不变CV认同率 ?×% ?保持不变现状 *目标 *重点财务客户内部学习竞争力 03年目标02年现状指标招聘效率能力 ?高级人才供给及效率?无标准 ?候选人 :录用 =×;?面试到录用 1.5个月发展工具 !@#手段 ?专业序列推进率?总经理 HR目标实现率?能力标准覆盖全员 ×%;相应能力培训覆盖?10个序列有职业发展路径?×%总经理实现个人设定的 HR目标?人均学时?干部当讲师学时?40小时?高层不低于 6小时激励手段 ?薪酬水平与市场的对比 ?处于市场 水平 ?达到市场中分位水平?能力标准覆盖 培训普及到?无标准现状 *目标 *重点财务客户内部学习学习手段 03年目标02年现状指标引进高级人才 ?引进人数 引进 ×人 ?引进 ×人 ;专业化提升 ?专业化培训学时?HR链内轮岗?专业化培训课程达到 60学时 ;?自觉 5人?学历及经验指标?专业化培训 ×学时?自发 3人 (王 !@#李 !@#那)建立公司内 HR从业标准?×%以上具有本科以上学历 ;?外部招聘 ,至少有2年以上 HR经验?90%以上具有本科以上学历 ;?外部招聘 ,至少有2年以上 HR经验现状 *目标 *重点公司规划纲要确定了公司的战略重点 ;资源投入分布 ;重点的策略 ;HR的 BSC明确了 HR配合战略的核心目标 ,让一流的人才向往企业 ,在企业中激情工作,有归属感 ,从而创造一流的业绩HR2003年重点、特殊策略一览表注

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6.《人力资源管 理考核与激励》 38P

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人 力 资 源 管 理考核与激励认识人力资源项 目 传统人事管理 人力资源管理长期 持续 预先短期 项目 被动心理契约低成本 高绩效时间与计划观点控制制度遵守规则 承诺 参与管理视角外部控制 自我管理狭隘 本部门 宽广 全公司管理导向人事管理与人力资源比较认识人力资源项 目 传统人事管理 人力资源管理* 高 * 中* 中 * 低部门性质招聘 任用薪资福利战略规划 人力资源发展 生涯规划 绩效顾问活动性质管理层次* 内部员工 * 考勤* 制度 * 业绩* 内外部市场 * 战略* 竞争力管理焦点* 被动的 * 保守的*功能的 * 幕僚的?主动的 * 战略顾问? * 开放的 * 整合人事管理与人力资源比较认识人力资源项目 传统人事管理 人力资源管理*一致 *个别 * 高信任* 不一致 * 低信任 * 集体管理深度* 招聘 * 任用 * 薪资福利* 生涯发展 * 企业大学* 评鉴中心管理对象管理方案劳资关系较浅 较深*内部员工 * 考勤* 制度 * 业绩* 内外部市场 * 战略 * 竞争力人事管理与人力资源比较人力资源管理的层次人力资源战略人力资源管理人力资源作业层 次 工作内容* 参与战略规划 * 积累人力核心资源* 制定人力资源 * 提高企业竞争力* 制定人力资源政策* 建立各项作业流程 * 调查、统计* 分析、汇正 * 联系、协调人力资源管理功能功能 工作内容* 人力资源盘点 * 建立有效招聘管道* 招聘需求计划 * 实施招聘作业* 建立挑选人才标准与方法* 根据战略建立培训系统 * 内部队伍的建立* 调查培训需求 * 培训实施与管理* 制定培训计划 * 培训成果评价 * 依据战略制定 KPI * 依据结果做建议* 建立考核体系 * 提高经营绩效* 实施考核作业选训考人力资源管理功能功能 工作内容* 建立职位体系 * 升、降、调、轮、离休* 建立各项任用标准 * 建立人力资源银行* 试用与转正作业 * 建立生涯规划体系*建立留才战略 * 员工薪资、福利研究改善* 调查培训需求 * 制定各项留才办法*制定培训计划 * 实施、检讨、改善用留人力资源规划流程外部分析 内部分析人资战略外部分析人资方针训选选 考 用 留为何需要绩效考核?* 战略因素* 管理因素* 法律因素* 心理因素实施绩效考核的好处* 了解组织要求* 建设性的回馈* 认知自己优缺点* 建设强化优势的发 展计划* 表达感受与观点* 更清楚认识本身职 务的网络关系针对被评估者针对组织1. 改善组织内部沟通的方式2.普遍地加强员工的动机3.增进组织目标的一致性4.最主要的,是改善组织的整体绩效认识绩效管理名词 意义 任务人力资源考核考核制度(办法)人力资源功能考核有关活动考核主体母体以上各项目标如何何人 何时依据、制度制定职务标准制定工作说明书制定工作目标制定制度绩效评估的演进1. 工业上使用绩效评估可能始于 19世纪初期 ,由欧文用于苏格兰的棉花厂2. 正式的绩效评估可能是卡斯将军于一八一三年用于陆军绩效评估的演进3.二十世纪初时绩效评估系统主要用在军中和政府机构4. 第一次世界大战后,工业界才普遍的用来评估员工

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56华彩大人力资源管理体系-44页 44P

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   China- coConsulting华彩大人力资源管理体系华彩大人力资源管理体系华彩咨询机构华彩咨询机构  China- coConsulting华彩大人力资源管理体系示意图华彩大人力资源管理体系示意图企业发展战略副总裁级人力资源管理部门 胜任与尽职调查中心推模小组人才评测中心管理学院集团公司人力资源管理、实施PCMMHRMIS人力资源专员人力资源专员培训管理员工职业规划招聘和甄选知识管理人力资源成本激励管理人力资源信息组织管理绩效管理薪酬管理人力资源规划组织控制工作分析组织设计岗位评价变革管理招聘管理储备管理动态管理资质管理…………人力资源管理战略子公司人力资源管理、实施  China- coConsulting华彩大人力资源管理体系的目的华彩大人力资源管理体系的目的目的:建立一个目的:建立一个满足公司的发展满足公司的发展需要,促进员工需要,促进员工成长,能不断创成长,能不断创新,超越自我,新,超越自我,最终使员工和公最终使员工和公司能共同发展的司能共同发展的人力资源管理机人力资源管理机制。制。 你有多大的能力给你多大的你有多大的能力给你多大的 舞台!舞台!  China- coConsulting华彩大人力资源管理体系的功能华彩大人力资源管理体系的功能功能:功能:吸纳功能吸纳功能 ---满足公司需求,吸纳选拔各类有用人才满足公司需求,吸纳选拔各类有用人才;;维持功能维持功能 ---为公司创造良好、健康、安全的环境,为公司创造良好、健康、安全的环境,培育和发展企业文化,留住人才,使其发挥作用;培育和发展企业文化,留住人才,使其发挥作用;激励功能激励功能 ---调动员工的主动性、积极性、创造性,调动员工的主动性、积极性、创造性,人尽其才;人尽其才;开发功能开发功能 ---使员工素质、能力不断提高,人才资本使员工素质、能力不断提高,人才资本不断增值。不断增值。  China- coConsulting华彩大人力资源管理体系特色华彩大人力资源管理体系特色? 副总裁级人力资源管理部门副总裁级人力资源管理部门? 人力资源管理专员人力资源管理专员? 胜任与尽职调查中心胜任与尽职调查中心? 人才测评中心人才测评中心? 推模小组推模小组? 人力资源管理信息系统(人力资源管理信息系统( HRMIS))? 人力资源管理成熟度模型(人力资源管理成熟度模型( PCMM))? 管理学院管理学院  China- coConsulting? 副总裁级人力资源管理部门副总裁级人力资源管理部门¨ 该部门由其负责企业的战略性人力资源运作,使得人该部门由其负责企业的战略性人力资源运作,使得人力资源部门成为企业战略的制定者和推行者,从根本力资源部门成为企业战略的制定者和推行者,从根本上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面,上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面,真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。 华彩大人力资源管理体系特色华彩大人力资源管理体系特色  China- coConsulting? 人力资源管理专员人力资源管理专员¨ 人力资源专员在行政上归属人力资源部统一管理,但人力资源专员在行政上归属人力资源部统一管理,但直接服务于相关业务部门。人力资源专员是公司的复直接服务于相关业务部门。人力资源专员是公司的复合型人才,即精通人力资源管理专业知识和技能,又合型人才,即精通人力资源管理专业知识和技能,又了解相关业务部门的核心业务,对上反馈业务部门人了解相关业务部门的核心业务,对上反馈业务部门人力资源发展状况,对公司制订人力资源战略乃至发展力资源发展状况,对公司制订人力资源战略乃至发展战略提供

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53.《人力资源专家:挽留面谈实战解析》 17P

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如何进行挽留面谈前 言1、对自愿离职的员工我们采取挽留的态度。2、虽然员工流动是正常的,可以让新鲜血液不断注入,从而使公司保持活力和创造力。但是,一旦员工流动过于频繁,就会导致公司熟 练员工匮乏、工作能力降低,影响部门业绩。3、人才市场上最优秀的人都已经在工作了。4、一个员工离职以后,从找新人到顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪金水平的1.5倍,如果离开的是管理人员则代价更高。一、留住人才从招聘开始? 1、 “选择适当的人员承担适当的工作,是长期成功的根本保证。 ” ? 2、要在三个基本问题上得出肯定的答案: “他们是否愿意加入,是否可以适应公司文化? ”“他们是否愿意承担这项工作? ”“他们是否能承担这项工作? ”。? 3、用人部门和人力资源部务必用严肃的态度来对待面试工作。 二、切实把握人才所需 ? 1、在日常工作中员工的需求各不相同,有些员工希望获得公司内部的晋升并需要挑战,但是有些员工则需要安全与稳定的工作气氛。? 2、经理人员就需要经常对员工的个人心理与需要进行了解,并相应采用不同的管理方法进行管理,在工作中要经常体现对员工的关注和表扬。? 3、不能完全把人员流动归咎于公司或是员工自身,实际上管理不当也是人才流失的重要原因之一。 三、及早收集信息? 1、日常工作中注意收集信息,发现有离职倾向的员工,应 立刻 安排面谈工作。 ? 2、采用自由交流的方式进行,全面了解员工对工作的评价和需求。? 3、最后表明公司对员工的诚恳态度和重视程度,希望员工能够与公司共同成长,同时为员工的职业发展做好参谋,提供有效的建议。 ? 4、面谈结束后,很重要的工作便是后续跟进,和员工保持积极的沟通和反馈。四、第一时间介入辞职事件深处,进行果断干预。 1、管理人员应该成为 “果断干预 ”原则最坚决的奉行者。不论什么时候,如果部门的关键员工提出辞职,那么立即做出反应是最重要的,任何超过 5分钟的延误都可能造成无法挽回的损失。公司管理者必须首先表明公司对其重视程度,然后在该员工下决心之前尽一切努力让他改变离职的想法。2、希望这样的谈话和新聘用员工的面谈一样严肃认真。这个面谈,既是对离职员工的抚慰或挽留,又是对在职员工的心理安慰,减轻员工的离职给在职员工带来心理波动。同时由于离职者的心态多半是对公司产生不满,一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生,对于公司形象会有很大的影响,因此做好离职管理可以预防很多不利于公司的行为发生。 离职面谈的注意事项 ? 在事先把握离职真实原因的基础上,还必须深入了解面谈对象的性格特征,并善于从小节的地方捕捉面谈对象的当时的心理状态,并预期其将产生的反应。1、善于察言观色2、选好交流的主题? 面谈主题应该尽量与离职员工利益直接相关,体现出公司对其尊重与关怀。一般来说要按照其心理适应状况逐步展开交流。 3、交流的一般原则? 管理者要擅于主动调节面谈气氛,注意避免过激言辞的出现。? 设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线,专注倾听其所抱怨的人或事。 4、如何应对面谈时出现的难题? 面谈的目的首先是把问题放到桌面上,然后逐一解决。? 在公司政策允许的情况下,可以进行相应的努力,至少真诚的态度能够感动员工,由此辞职也可能出现新的转机。 通过挽留面谈,离职员工可以成为公司忠诚的顾客,并且给公司带来良好的宣传口碑。 挽留面谈是人性化管理的一种体现,也是人力资源管理的一项重要工作,全体管理人员必须高度重视。

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5.《某集团年度人力资源规划》 45P

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某集团年度人力资源规划期望 ——通过本规划,您能了解:<公司 HR工作现状、 2003年目标及重点<公司 2003年 HR重点业务策略<公司 HR专业化能力提升策略<公司年度 HR重点工作推进节奏<HR工作的组织保障期望 ——通过本规划,您能了解:<公司 HR工作现状、 2003年目标及重点<公司 2003年 HR重点业务策略<公司 HR专业化能力提升策略<公司年度 HR重点工作推进节奏<HR工作的组织保障吸引吸引发展发展激励激励保留保留向往向往(向往在某公司工作)(向往在某公司工作)成长成长(不断学习成长)(不断学习成长)激情激情(做事充满激情)(做事充满激情)归属归属(充满对企业归属感)(充满对企业归属感)人人力力资资源源工工作作人人力力资资源源效效果果某公司某公司 人才人才现状 *目标 *重点我们需要学习什么?我们需要做好什么事情?群组、区域、部门怎样期望我们?如何满足公司对人力资源的要求?超前滞后财务KPI 目标内部客户KPI 目标人力资源工作者KPI 目标学习 /成长KPI 目标超前滞后2 341HR记分卡现状 *目标 *重点财务客户内部学习指标 03年目标02年现状 说明人均营业额人均利润人力成本占营业额比例885万元 /人(不含工人)943万元 /人(不含工人)80万元 /人(不含工人)90万元 /人(不含工人)3.42%现状 *目标 *重点财务客户内部学习客户需求 03年目标02年现状吸引 //向往 高级人才招聘人才结构指标?增长 ×%——× 人?研发: ×%?专业服务: ×%?国际化: ×%指标?高级人才招 ×人;?研发: ×%?专业服务 ×%?国际化: ×%加入公司 ,谋求发展 ,环境怎样现状 *目标 *重点财务客户内部学习客户需求 03年目标02年现状保留 //归属 工作环境质量 ?达到全球公司均值 ×指标?总体 ×?×%激励 //激情 员工奉献度 ?10% ?提高一倍 ×%(全球均值为 ×%)绩优员工流失率 ?<×%发展 //成长 ?后备干部储备?员工的下一步?高层干部个性化培训落实率 ?末端淘汰率?没有后备储备计划?无明确要求?×%?×%?×%GM有后备5;50%总监有后备?30%的员工与上级就下一步达成共识?不变CV认同率 ?×% ?保持不变现状 *目标 *重点财务客户内部学习竞争力 03年目标02年现状指标招聘效率能力 ?高级人才供给及效率?无标准 ?候选人 :录用 =×;?面试到录用 1.5个月发展工具 !@#手段 ?专业序列推进率?总经理 HR目标实现率?能力标准覆盖全员 ×%;相应能力培训覆盖?10个序列有职业发展路径?×%总经理实现个人设定的 HR目标?人均学时?干部当讲师学时?40小时?高层不低于 6小时激励手段 ?薪酬水平与市场的对比 ?处于市场 水平 ?达到市场中分位水平?能力标准覆盖 培训普及到?无标准现状 *目标 *重点财务客户内部学习学习手段 03年目标02年现状指标引进高级人才 ?引进人数 引进 ×人 ?引进 ×人 ;专业化提升 ?专业化培训学时?HR链内轮岗?专业化培训课程达到 60学时 ;?自觉 5人?学历及经验指标?专业化培训 ×学时?自发 3人 (王 !@#李 !@#那)建立公司内 HR从业标准?×%以上具有本科以上学历 ;?外部招聘 ,至少有2年以上 HR经验?90%以上具有本科以上学历 ;?外部招聘 ,至少有2年以上 HR经验现状 *目标 *重点公司规划纲要确定了公司的战略重点 ;资源投入分布 ;重点的策略 ;HR的 BSC明确了 HR配合战略的核心目标 ,让一流的人才向往企业 ,在企业中激情工作,有归属感 ,从而创造一流的业绩HR2003年重点、特殊策略一览表注

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