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人力资源管理工具相关表格大全 436P

人力资源管理工具相关表格大全.doc

亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com1人力资源管理工具箱 第 2 版亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com2目录人 力 资 源 管 理 表 单 范 本 ............................................18人力资源管理表单范本相关说明 ....................................19人力资源决策权一览表 ..........................................亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com3人力资源部招聘计划书 ............................................33月份人员需求估算表 ..............................................34年度人员需求估算表 ..............................................35应亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com4培训申请表(团体申请) ..........................................50培训申请表(个人申请) ..........................................51受训人员报告书(范本 1) .........................................52受训人员报亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com5培训报告书 ......................................................67各部门年度培训统计报表 ..........................................68年度培训计划实际情况统计表 ......................................69奖惩亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com6文职人员考核表(制造人员) ......................................84无记名民主考评表(管理人员用) ..................................85员工晋升考评表 ..................................................86分类指标考核分值亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com7退休申请书 .....................................................101离职证明书 .....................................................102抚恤金申请表 ...........................................亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com8员工年度出勤统计表 .............................................118加班申请表(非生产类人员适用) .................................119加班申请表(生产作业类人员适用) ...............................120员工请假单 .......亚尔曼淘宝店 1000pic.taobao.com9提案收集表 .....................................................135提案记录表 .....

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最全人力资源手册. 167P

最全人力资源手册..doc

1某某公司人力手册编写:某某公司人力资源部审核:签发: 2第二部分 人力管理第一章 思想篇一、 人力管理发展历程奴力资源管理------客户价值最大化 ------师傅经济------树状结构劳力资源管理------员工价值最大化 ------家族经济------金字塔结构人力资源管理------企业价值最大化 3第二节 公司物流有限公司组织架构一.公司组织架构图:二.公司的管理结构图:公司董事会公司总经理人力资源部财务部物流部信息部市场部上海分公司北京分公司. . . . . .总经理总经理助理人力部经理财务部经理物流部经理信息部经理市场部经理分公司主任总经理办公室 4三、公司总部部门组织架构图1.总经理办公室组织架构图:2.人力资源部组织架构图:总经理助理办公室秘书办公室主任后勤主管行政主管法律顾问行政助理人力资源部总监培训主管人力资源部经理人力主管绩效主管人力助理 53、财务部组织架构图:4.物流部组织架构图:物流部总监车队主管物流部经理配送主管统计主管物流助理仓储主管财务部总监会计主管财务部经理财务主管审计主管出纳员 65.信息部组织架构图:6.市场部组织架构图:市场部总监调研主管市场部经理策划主管分公司开发员开发主管客服主管信息部总监硬件主管信息部经理信息主管开发主管统计员 77.分公司组织架构图:三、 架构调整:当公司组织架构需调整时,由总部部门领导或分公司第一负责人提出,报总经理办会议讨论通过,经总经理签字认可后,由总部发文正式认定。第三节 总经办工作职能1、总办工作总办工作具有参与政务、掌管事务、搞好服务等主要功能,是企业发展的基本 82.5物资管理:负责固定资产及办公用品的购买和领用,对公司财产物资进行登记、造册维修、保养等有效管理;2.6 费用管理:编制公司年度行政费用预算,控制行政费用支出,确定费用分摊范围,按月份分摊各项办公费用;2.7信息管理:负责公司公文、资料、信息和宣传报道工作,沟通 9财、物、信息、市场与项目管理的重大决策和经营管理模式变革的方案,并确定专人落实实施,纳入公司规范管理的渠道;1.7 员工管理: 负责高层管理人员的培训、指导,并通过逐级负责的原则,全面提升公司员工的素质,开发人力资源,提高人力资源的市场竞争力。2、总经

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最全绩效考核KPI指标库(按职能划分) 160P

最全绩效考核KPI指标库按职能划分.doc

螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀衿螃莈艿薈罿芄芈蚁螁膀芈螃羇肆芇蒃螀羂莆薅羅芁莅蚇螈膇莄衿羄膃莃蕿袆聿莃蚁肂羅莂螄袅芃莁蒃肀腿莀薆袃肅葿蚈肈羁蒈螀袁芀蒇蒀蚄芆蒇蚂羀膂蒆螅螂肈蒅蒄羈羄蒄薇螁节薃虿羆膈薂螁蝿肄薁蒁羄羀薁蚃螇荿薀螅肃芅蕿袈袅膁薈薇肁肇膄蚀袄羃膄螂聿节芃蒂袂膈节薄肈肄芁螆袀肀芀亚尔曼淘宝店 1目 录生 产 ..............................................................................................................................................4生产经理 ..................................亚尔曼淘宝店 2营养研究员 ...........................................................................................................................52销 售 ......................................................亚尔曼淘宝店 3薪资与人事总监 .................................................................................................................108人力资源经理 .............................................................亚尔曼淘宝店 4生 产亚尔曼淘宝店 5生产经理考核指标 考核标准令客户满意:? 会议? 规格信息? 价格信息? 程序/产品信息? 对业务的影响1. 每年召开 4-6 次客户会议2. 每年召开 4-6 次效益会议3. 主管认为客户满意生产经理的服务:? 客户要求获得产品信息? 客户要求召开更多的会议? 客户使用公司的规格信息? 客户要求查看定价信息? 客户认为公司产品符合要求操作方面:? 判断客户的要求? 满足客户的要求亚尔曼淘宝店 6生产线和工艺维修总监考核指标 考核标准制定并完成业务目标(35%)? 减少事故? 提高产品质量1. 降低 TCIR2. 降低 LCIR3. 对 80%-90%的事故作出了 TOR 分析4. 制定并实施提高安全意识的计划5. 降低 WSB? 适用设备、资金 1. 完成了 60%-80%PM OH2. 为 60%-70%的装填员、标记员和包装员建立了MTBF 和 MTTR3. 65%-亚尔曼淘宝店 7维修总监考核指标 考核标准 怎样跟踪高熟练合作 20% 经理助理或经理对部门的能力满意:解决问题和修理机器提供培训示范和教导如何解决问题,根源问题的解决,或特殊问题的解决从问题产生部门得来的反馈生产小组 20% 达到部门的目标:机器停工期完成 P/M交来的数据 超过=1-2%目标在规定日期完成机械手册超过=完成时间/既定时间月度报告机械手册控制预算 10% 100%被核准预算超过=亚尔曼淘宝店 8工程经理考核指标 考核标准管理下属(25%)? 目标? 人力计划? 优先性? 预算? 薪酬? 奖励? 反馈? 计划? 培训? 纪律总监对下列事项满意:? 所有职员了解公司的目标及个人的角色? 所有职员都有书面的绩效目标? 所有职员都有个人

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最全绩效考核KPI指标库按职能 160P

最全绩效考核KPI指标库按职能.doc

KPI 指标库(按职能排列)目 录生 产 ..............................................................................................................................................4生产经理 ..........................................营养研究员 ...........................................................................................................................52销 售 ..............................................................薪资与人事总监 .................................................................................................................108人力资源经理 .....................................................................生 产生产经理考核指标 考核标准令客户满意:? 会议? 规格信息? 价格信息? 程序/产品信息? 对业务的影响1. 每年召开 4-6 次客户会议2. 每年召开 4-6 次效益会议3. 主管认为客户满意生产经理的服务:? 客户要求获得产品信息? 客户要求召开更多的会议? 客户使用公司的规格信息? 客户要求查看定价信息? 客户认为公司产品符合要求操作方面:? 判断客户的要求? 满足客户的要求? 分配货物? 生产线和工艺维修总监考核指标 考核标准制定并完成业务目标(35%)? 减少事故? 提高产品质量1. 降低 TCIR2. 降低 LCIR3. 对 80%-90%的事故作出了 TOR 分析4. 制定并实施提高安全意识的计划5. 降低 WSB? 适用设备、资金 1. 完成了 60%-80%PM OH2. 为 60%-70%的装填员、标记员和包装员建立了MTBF 和 MTTR3. 65%-75%的运输可由维修总监考核指标 考核标准 怎样跟踪高熟练合作 20% 经理助理或经理对部门的能力满意:解决问题和修理机器提供培训示范和教导如何解决问题,根源问题的解决,或特殊问题的解决从问题产生部门得来的反馈生产小组 20% 达到部门的目标:机器停工期完成 P/M交来的数据 超过=1-2%目标在规定日期完成机械手册超过=完成时间/既定时间月度报告机械手册控制预算 10% 100%被核准预算超过=95%-99%的 工程经理考核指标 考核标准管理下属(25%)? 目标? 人力计划? 优先性? 预算? 薪酬? 奖励? 反馈? 计划? 培训? 纪律总监对下列事项满意:? 所有职员了解公司的目标及个人的角色? 所有职员都有书面的绩效目标? 所有职员都有个人发展计划? 所有职员知道如何完成工作目标? 职员有足够的技能? 职员每年进行一次绩效考核? 存在一个正式或非正式认可机制? 薪酬变化与绩效挂钩? 所有职员都严格? 没有对其的投诉? 易于维修5. 没有对维修的投诉6. 90%-95%的项目能够按时完成创新(20%)? 完成业务的其他方案? 提高效率的方法每个下属提供 1-3 个建议:? 降低操作成本? 增加生产的灵活性? 增加产品的可鉴别性? 改革工

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员工业绩综合考核手册 55P

员工业绩综合考核手册.doc

中海地产股份有限公司总部员工考核手册北京新华信管理顾问有限公司目 录第一章 总则 .............................................................1第一节 1.1 本手册适用对象 ............................................1第二节 1.2 员工考核意义 ..............................................1第五、 创新成果评估 ....................................................................................................................51附件三 考核申诉表 .......................................................54第一章 总则1.1 本手册适用对象? 本手册绩效考核适用于公司所有正式员工1.2 员工考核意义第一条 员工考核目的? 通过对个人绩效和德能进行管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效,从而提高组织整体的工作效能,最终实现组织战略目标;? 员工考核是在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性,提高? 客观原则:考核依据是符合客观事实的。考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。? 沟通原则:考核者在对被考核者进行员工考核的过程中,需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正、合理,能够促进绩效改善。? 时效原则:员工考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能取近期缺岗等情况。1.5 员工考核关系? 被考核者是指接受考核的对象,包括公司全体员工;? 绩效考核者是被考核者的直接上级,绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度,做到与被考核者的及时沟通与反馈,公正地完成考核工作;? 绩效考核者的上级负责审核其考核工作;? 人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程,并将考核结果汇总上报总经理审定;? 薪酬考核委员会是考核结果的最终审定者。第二章 员工考核内容2.1 德能考核德能考核包括“工作能力”和“诚信品德”考核? 工作能力考核:工作能力是员工按要求完成工作所必须的专业知识、技能及其他条件,是潜在的工作业绩。只有经过员工的努力工作、协同配合并受到诸多因素影响,达成工作目标、完成工作任务才能转化为业绩。? 诚信品德考核:员工在工作中所表现出诚信的品德、对企业的忠诚、声誉的维护等。强调在工作中的品德体现、诚信意识的树立。主要表现在? 相关部门满意度由本部门工作结果导向的下游部门进行评价,评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分;详细内容见《相关部门满意度评分量表》;? 员工满意度由本部门以外的所有部门对人力资源部、行政公关部和信息技术部三个支持性部门进行评价,评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分;详细内容见《员工满意度评分量表》;? 地区公司领导班子建设由薪酬考核委员会对人力资源第三章 员工考核评分第一条 工作业绩评分采用百分比系数评价法,具体分为有明确规定的工作业绩指标与主观评价的工作业绩指标。评分参照《工作业绩评分说明表》第二条 有明确规定的工作业绩指标,按相应工作业绩指标表的规定评分;第三条 无

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众美地产绩效考核制度 22P

众美地产绩效考核制度.doc

河北众美房地产开发集团有限公司绩效考核制度目 录第一章 总则 ............................................................................................................................................1第二章 组织和职责 ............... 第 1 页 共 23 页第一章 总则第一条 为全面客观考核评价众美房地产开发集团有限公司(以下简称“众美地产” )员工,帮助员工提高素质能力和工作绩效,全面贯彻落实众美地产的发展目标以及各项管理制度和工作计划,特制定本制度。第二条 绩效管理指为实现企业的战略目标,通过管理人员和其下属保持持续和有效的沟通,经过绩效计划、管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环,不断地改善员工的绩效 第 2 页 共 23 页2) 负责组织召开考核领导小组会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、确认;3) 对年度考核结果及其应用进行审议;4) 指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施;5) 负责按时完成对直接下属的绩效考核;6) 对绩效管理体系提出完善和修改建议;7) 对考核领导小组会议或扩大会议有关讨论事项进行表决。第八条 考核领导小组的常务工作机构是人力资源部人力资源部在公司 第 3 页 共 23 页1) 同被考核者进行绩效计划面谈,确定被考核者的考核指标、权重、考核标准和考核办法等,并在考核表上签字确认;2) 指导和监督被考核者的绩效实施过程。通过定期的沟通,指导和帮助其完成工作任务;同时,要收集和积累员工的绩效数据。此外,如有需要,经过双方沟通,对考核内容进行调整;3) 对被考核者进行绩效考核;向被考核者进行考核结果的反馈,指出其优点和不足,并提出改进建议 第 4 页 共 23 页第十九条 关键业绩指标(KPI)考核关键业绩指标(Key Performance Index,简称 KPI)来自公司年度目标的层层分解,能够反映公司关键重点经营活动情况,用来定期衡量中层及以上完成重要工作和关键工作的成果。制定 KPI 应该遵循以下原则:1) 少而精原则:KPI 的制定应体现 20/80 原则,即:KPI 总和应能反映被考核者 80%以上的工作成果 第 5 页 共 23 页人员类别 考核指标 指标来源 考核周期 考核权重KPI 年度工作目标 年考 85%高层能力考核   年考 15%KPI 部门季度工作目标 季考 90%态度考核   季考 80% 10%中层能力考核   年考 20%工作任务考核 工作任务 月考 80%态度考核   月考 75% 20%基层能力考核   年考   25%第二十四条 考核时间1) 基层员工工作任务按月度 第 6 页 共 23 页第五章 绩效管理的实施第二十五条 高层考核流程步骤 时间 内 容 备注1 上年度 12 月25 日前 高层确定公司下年度工作目标 见附表 1:年度绩效考核指标表2 上年度 12 月25 日-31 日 各部门主管领导和中层根据各部门的职能将公司下年度工作目标分解到部门 见附表 1:部门绩效考核表3 本年度 1 月5 日-7 日 高层确定本人年度 KPI,并 第 7 页 共 23 页1 每季最后月 26 日-27 日 直接上级对直接下属的本月工作任务完成情况、本月工作态度进行考核打分2 下月 2 日-3 日 直接上级与员工共同确定本月工作任务见附表 5:基层绩效考核表第二十八条 基层、中层人员在每月、季度考核汇总的结果作为年

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员工手册制订范本与步骤内附万科华为员工手册范本 90P

员工手册制订范本与步骤内附万科华为员工手册范本.doc

员工手册制订范本与步骤目 录一、如何制定一套行之有效的规章制度?二、上海某股份有限公司员工手册(一)员工守则(二)管理人员守则三、上海嘉宝实业(集团)股份有限公司案例(一)上海嘉宝实业(集团)股份有限公司考勤条例第一章 总则第二章 工作基本规定第三章 工作、休息时间附则(二)上海嘉宝实业(集团)股份有限公司用工管理规定第一章 总则第二章 招聘第三章 入职第四章 劳动合同的签订与管理第五章 用工(五)上海嘉宝实业(集团)股份有限公司培训规定第一章 总则第二章 入职培训第三章 上岗培训和转岗培训第四章 在岗培训第五章 其他第六章 附则(六)上海嘉宝实业(集团)股份有限公司安全卫生与劳动保护条例第一章 总则第二章 安全生产与劳动保护第三章 消防安全第四章 卫生与健康第五章 附则(七)上海嘉宝实业(集团)股份有限公司绩效考核规定(八)上海嘉宝实业(集团)股份有限公司奖惩条例第一章 总则第二章 第七章 劳动合同第八章 员工关系与沟通第九章 职工委员会第十章 职员职务行为准则第十一章 其它五、华为员工手册公司简介:致新员工书员工守则华为公司人事管理制度第一章总则第二章录用第三章 工作第四章 待遇第五章 休假第六章 请假第七章 加班第八章 出差第九章 培训第十章 调职第十一章 保密第十二章 考核第十三章 奖惩第十四章 福利第十五章 资遣第十六章 辞职第十七章 生活与娱乐六、员工手册范本第一第二部分 人事政策 第三部分 考勤制度 第四部分 薪资及福利 第五部分 差旅报销办法第六部分 安全卫生第七部分 保密第八部分 行为规范第九部分 附则第一部分:如何制定一套行之有效的规章制度?一套规范有效的人力资源管理制度,应当具备以下几个特点:一是内容要系统全面。所谓内容的全面性,包括两层含义:一是与人力资源相关的管理制度,员工手册里都应当有相应规定,比如招聘制度、劳动合同管理制度、薪酬和福利制度少单位,在规章制度中都规定了劳动者应当怎么做、禁止怎么做,但是对于职工做或不做某一行为,并未规定该如何处理。或者是,制度条款的原则性过强,导致不同的人有不同的理解。甚至在制度的执行上,企业制定了一些自我障碍条款,导致束手束脚。比如关于“职工旷工 5 天,经批评教育无效,公司可以解除劳动合同”的规定,其中“批评教育无效”就属于自我限制条款,导致企业在没有履行批评教育程序的情况下,就不能解除劳动合同。方式是解除劳动合同;华为集团员工手册第 66 条规定,有下情形之一的,予以除名。而除名同样出自《职工奖惩条例》 ,除名的对象是“经常无故旷工,经批评教育无效,连续旷工超过 15 天或者一年内累计旷工超过 30 天”的员工,该条款对所有违纪行为都予以除名处理,显然是不当的;而万科集团的员工手册关于处分的规定更是乏善可陈,不但条款规定内容笼统,难以界定,并且对违纪行为所对照的处理结果也是含混不清。第二本公司以外职务。第九条 遵守劳动纪律,遵守操作规程,避免发生各类事故。第十条 遵纪守法,发扬公德,仪表整洁,举止文明,待人和气,讲话谦逊,维持清洁,注重秩序,创建一个舒适的工作环境和生活环境。第十一条 公司内接听电话,应使用礼貌用语。开始说“嘉宝,您(早)好”,最后说“再见”。第十二条 尊敬领导,爱护下属,相互尊重,团结友爱,创造和谐的人际关系。第十三条 各级主管必须注意自身修养,领导所属员工,同第四条 互相尊敬,讲礼貌,维持团队和睦,增强集体意识。平日言行诚实、谦让、廉洁、谨慎、勤勉。第五条 公司内部加强协调,相互交换信息。公司的资料、物品不能私用,或对内封锁等。第六条 按照规定时间上下班,不得任意迟到或早退。请假(包括调休)要事先办妥准假手续。因出差、外派等在外执行任

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与上司相处的技巧——好下属的说话宝典 69P

与上司相处的技巧——好下属的说话宝典.doc

《这样和上司说话》作为下属,如何把自己的工作成绩告诉上司?如何向上司诉说自己的委屈?怎么为自己创造和上司说话的机会?怎么说话,让上司感觉到你的忠诚?怎么引导上司对你说出真实的想法?怎么指出上司的缺点?怎么拒绝上司对你的无理要求?怎么和不同性格的上司交谈?希望您通过阅读本书,学会和上司说话的技巧,进而把工作做得更好,和上司走得更近,得到上司更多的赏识。作 者: 刘青出 版:中国经济出版社第 1 节:”“是吗?真的一样吗?”其实我早就生气了,但是一直忍着。上司说出大家的工资都是一样的,我就不服气!怎么是一样呢?我好像比同事少了好几百块呢!关于上司的工资,我不知道是多少,但是我知道,他的工资不知道比我多多少倍呢!所以那句“真的一样吗?”的话就这么脱口而出了。出口之后,我长久以来的怨气都宣泄出来了:“不要以为别人不知道,大家做的工作都是一样的,凭什么拿的工资不一样呢?要说工作经验,我也已经在这里半  在快递公司做业务员的人年龄都挺小的,而我算是他们的老大哥了。但是,我之所以来这里上班,其实是有原因的!记得我刚来的第一天,我曾经对上司说:“不想当将军的士兵不是好士兵!我来这里工作一定要好好表现,争取做个人事经理!”上司笑眯眯的,没有说什么话。接下来在试用期的三个月里,我非常努力,几乎很少说话。有时同事喊我去喝酒,我会说:“你们去喝吧,我将来要做人事经理,怎么能这么放松自己呢?”同事每听我如此都和我无关。即使是说对我不利的事情,我也无所谓,因为我觉得做好我的工作,上司自然会看到,自然不会亏待我。第 3 节:01 和上司不说偏激的话(3)但是,我没有想到的事情还是发生了!那天我正在研究一个新的工作,却看见上司怒气冲冲地向我走来,将一个文件“啪”地拍在我的桌子上,怒吼着:“小张,你在这里也不是一天两天了,怎么连这点事都做不好呢?简直是一塌糊涂,不可理喻!”我正专心工作着,没有想到上司会来这  即使你真的发现了上司对每个职员的不同待遇,也不能用偏激的语言说出来!毕竟人家是你的上司。你可以以别人的待遇为参考,恰到好处地向上司提出你的要求。上司也有危机感,如果你把自己的雄心壮志表现得太明显,上司就会感觉你想另立门户了!你想,如果你是老板,你愿意亲手培养自己的对手吗?想明白这些,就能明白上司为何如此对你了!上司发火的时候未必真的想要一个解决事情的方法,他们有时只是某件事情不顺利寻找个机会宣”之后我好像根本就没有什么成绩,但是也没有出什么错误。一开会,大家都争先恐后地向领导说自己的成绩,而我则笑着说:“好像没啥成绩,就是感觉挺快乐的!”上司问我:“你为什么总感觉那么快乐呀?”我笑着说:“因为我特别喜欢这个工作,做自己喜欢的事情,自然很快乐了!”上司笑了。后来听一个同事说,在我来这里上班之前,也有一个小姑娘本事挺大的,工作能力挺强的,但是后来辞职了。我问她为什么,她说,因为这个小姑娘总  所以,我开始对老板有了怨气,开始对画画敷衍了事。直到有一天上司单独把我叫到办公室,他问我:“你现在做漫画,还像原来那么快乐吗?”我摇头了。上司笑着说:“你不摇头我也知道,你现在已经不快乐了,因为你将你的艺术与金钱联系在一起了。我一向不主张为了艺术不吃饭的做法,所以我给你开了足够高的工资,而你不开心,是因为你觉得你应该得到更多,是吗?”我直接说:“说实话,我是觉得很委屈,因为我觉得你在拿我的技术看待问题,挑选的都是有恒心、有毅力的同志。也许你现在的成绩很优秀,但是是否能坚持下来长期做科研,还是我们需要考虑的问题。”我急了:“谁说我不喜欢?谁说我坚持不下来?”上司满脸惊讶地说:“那不是你自己吗?你记得你第一次完成一项科研成果的时候,我问你感觉怎样?你说‘没劲’ 。 ”我一

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伊利集团绩效考核制度(合集) 15P

伊利集团绩效考核制度(合集).doc

伊利集团奶粉事业部绩效考核方案销售一处 KPI 手册:关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 备注销售量(额)同期增长比 与历史同期水平相比,销售量(额)的增长水平 季,年 (t 期销售额-上一年 t 期销售额)/上一年 t 期销售额 1≤t≤4销售费用同比增长与销售额同比增长的比值销售费用的同比增长不得高于销售额的同比增长 季,年[(t 期销售费用-上一年 t 期销售费用)/上一年 t 期销售费用]/[(t 期销售量额-上一年 t 期销售额)/上一年 t 期销售额]库存控制 降低积压库存量 季,年 安全库存×一定百分比百分比由企业自行决定市场覆盖率 产品的市场覆盖情况 季,年 某区域市场有该产品的商超数/某区域商超总数客户拜访 客户拜访计划的完成情况 季,年 已完成的客户拜访计划/客户拜访计划总数产品结构调整 不同利润水平产品的构成 季,年 配方粉的销量/奶粉总销量回款率 货款回收比率 季,年 已回收货款/应收账款总额(一定时期内)回款率不得低于95%员工满意度 员工满意程度 年 员工满意度调查结果员工流失率 一定时期内员工的流失程度 年 员工流失率统计结果员工能力/技能的提高 销售人员基本技能或水平的提高 年 销售人员业绩的增长率管理创新 季,年 实施的管理创新活动数/预期实施的管理创新活动总数市场部 KPI 手册:关键业绩指标(KPI) 考核目的 考核期 定义 备注需求预测的准确率 需求预测的准确程度 季,年 需求的预测值/需求的实际值新产品市场开发成功率 新产品的市场推广 年 新产品市场开发成功数/新产品市场开发总次数费效比 市场推广能力 季,年 品牌第一提及率(品牌第一购买率、品牌忠诚度)/市场推广费用效用指标由企业自行选用经销商的培养、发展能力 对经销商的培养、发展 季,年 金牌经销商数/经销商总数新产品的创意 新产品创意的被接受程度 年 被接受的新产品创意数/新产品创意总数市场影响力/品牌影响力 促销前、后销量的变动程度 季,年 促销后 3 个月的销量/促销前 3 个月的销量对其他部门信息需求的满足程度在特定时间内满足其他部门信息需求的准确程度 季,年对媒介的影响力 产品在各种媒介中的影响程度 月 被报道的频率公关能力 扩大产品的公众影响 年 对政府、行业协会和特殊渠道的公关以及突发事件处理能力按时出具管理报告集 季,年 管理报告集产生的及时性注:1、 对于 KPI 指标的选择及权重,可以根据当年的战略侧重点从各部门的 KPI 指标集中选取并确定各指标的权重;2、 KPI 指标在使用时是分为层级的。通常,一级指标权重是二级指标权重的两倍,同级指标的权重一般相等。区域经理关键经营管理目标考核量表(直接主管用表)考核内容 绩效指标 分值 目标完成水平 考核评分销售量(额)同期增长率销售费用同期增长率安全库存量关键业绩指标市场覆盖率客户满意度员工满意度区域内渠道开拓关键经营管理目标关键管理目标市场信息收集、预测人员培训执行情况区域内市场环境管理情况区域推广计划执行情况职责履行区域内企业形象建立情况总分 —— ——注:本表占总考核分值的 60%,总分共 60 分。产品经理关联协作能力考核量表(同事用表)考核要素 界定 分值 考核得分及时高效地与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务及时与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务基本能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务协作能力不能与考核部门协作完成奶粉事业部的工作任务考核部门十分满意被考核部门的服务质量考核部门比较满意被考核部门的服务质量考核部门基本满意被考核部门的服务质量服务满意度考核部门不满意被考核部门的服务质量被考核部门廉洁自律,遵守公司制度规章,积极进取被考

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薪资、奖金及奖惩制度 11P

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薪资、奖金及奖惩制度奖金管理制度一、员工出勤奖金办法(一)本公司为奖励员工出勤,减少请假,恪遵公司规章,特订定本办法。(二)出勤奖金按点计算,每点 20 元,每月计分 30 点(600 元)凡本厂员工(包括契约工)在厂工作每出勤 1 天给予 1 点。(三)凡员工于当月份内请假者,不论事病假均按下列标准扣减奖金。1.请假一天扣 7 点(140 元)。 2.请假二天扣 14 点(280 元)。3.请假三天扣 21 点(420 元)。4.请假四天扣 30~31 点(600~620 元)(四)全月份不请假,且轮休不超过 2 日者另加给全勤奖金 8 点(160 元)凡请假旷工(包括 1 小时)或轮休超过 2 日(逢有法定假日的月份得增加为 3 日)及星期日固定休息人员均不加给。 (五)兵役公假、婚、丧、生育假: 1.身家调查、点阅召集、后备军人召集等出勤奖金照给。2.动员召集教育召集及奉派受训 20 天以上者不予给点。3.婚、丧、生育假所请假日不予给点(如跨月者其全勤加给的 8 点只扣1 次)。 (六)公伤与国内公差出勤奖金照给。 (七)旷工:每旷工 1 天扣 10 点(4 小时以内扣 5 点,超过 4 小时按 1 天扣点)。(八)当月份请事病假累计 4 小时以内奖金不扣,超过 4 小时按 1 天扣点。 (九)为顾念员工确患重病必须住院(限公立或劳保医院治疗,情节特殊,其住院期间经取得医院证明者得予从轻扣点,即每住院 1 天扣发奖金5 点,其余门诊仍按本办法第 3 条、的规定计扣奖金。)(十)星期例假及轮休、特休:1.常白班员工星期例假日或排定轮休日奖金照给,但被指定加班而不到工者扣奖金 10 点。 2.已排轮休的人员除轮休日外如有不上班者应一律请假否则视作旷工。3.特别休假必须于前一天下午 5 点钟前提出申请经核准者,出勤奖金照给,事后(包括当天)申请者不准,视作事假论。 4.应休未休的特别休假在年限届满后均按现支日资的 1.6 倍发给奖金,但中途离职者不予发给。 (十一)本办法经核准后公布实施,未尽事宜得随时修改。 二、全勤奖金给付办法(一)本公司为使员工勤于职务,提高生产效率起见,特订定本办法以资奖励。 (二)凡本公司生产线作业人员(领班除外),守卫人员及长期临时性生产工作人员适用本办法。 (三)本奖金每季颁给一次,其给付日期为次月 20 日。 (四)凡当季内未请假(包括年休假),迟到及早退者,按下列标准给予全勤奖金: 1.月薪:按当季最后一个月的月薪÷30 天×6 天。 2.日薪:按当季最后一个月的日薪×6 天。 (五)颁发奖金前,人事部将名单送厂长核阅后公布。 (六)新进人员如到职日恰为当季第 1 日者,奖金自该月份起计算,否则于次季第 1 日起计算。 (七)当季服务未满 3 个月而离职者,不予计算奖金。 (八)停薪留职期间不适用本办法。 (九)本办法经呈准后施行,修改时亦同。三、终奖金发给办法 第一条、依据本办法依据本公司人事管理规则第 39 条、订定。第二条、适用范围 (一)本公司从业年终奖金的发给,悉依本办法的规定办理。(二)本办法所称从业人员以本公司编制内的人员为限。顾问、聘约人员、定期契约人员、临时人员均不适用。 第三条、奖金数额从业人员的年终奖金数额视公司当年度的业务状况及个人成绩而订。 第四条、按实际工作月数比例计算的范围从业人员在年度内有下列情形之一者,年终奖金按其该年度内实际工作月数的比例计算(服务未满半个月者以半个月计,半个月以上以一个月计)。 (一)准给特别病假或公伤假者。但因执行职务奋勇负责而致伤害,经专案签准其请假间得予发给的公伤假除外。 (二)非受处分的停薪留职者。 (三)中途到职者。第五条

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销售人员薪资及绩效考核管理办法 7P

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第 1 页 共 7 页标 题 销售部薪资分配及绩效考核管理办法 文件编号发文范围各部门、各市场文件密级 3 发文日期拟 稿 审 核 批 准销售部薪资分配及绩效考核管理办法1. 目的为实现公司年度经营目标,体现责、权、利一致的原则,调动员工的工作积极性,明确管理人员的职责,激发员工的工作热情与创造性,特制定本办法。2. 范围适用于公司销售中心全国各区办事处、联络处、工作站。3. 内容3.1 月度薪资构成3.1.1 月度薪资结构 =底薪 + 岗位津贴+销售奖金3.1.2 岗位津贴 = 底薪×岗位系数-底薪3.1.3 销售奖金=奖金基数×奖金系数×月考核分3.1.4 底薪部分为员工辞退补偿计算依据3.2 销售奖金考核分:3.2.1 销售人员月考核分 = 销售达成分占 60% + 市场考核分占 30% + 管理考核分占 10%;3.2.2 内勤人员月考核分 = 所服务区域目标达成分 60% + 管理考核分 40%;3.3 销售奖金月考核分说明:第 2 页 共 7 页(2)业务主任考核指标 见《销售人员奖金 KPI 考核管理办法》 (附件一)(3)办事处经理考核指标 见《销售人员奖金 KPI 考核管理办法》 (附件一)3.4 部门相关职责3.4.1 销售目标按公司总部年度目标分解,并由各办事处在每月初(2 日前)上报至公司营销部,由营销部做销售达成(分城市、分人员、分品项) 。3.4.2 月度、季度、年度销量由储运部统计,财务部核定;市场考核由主管考核,市场部核定;管理考核由主管考核,部门总监核定。3.4.3 以上均以月度为考核时间段计算。4、季度销售目标达成奖励的说明(单位:元)(单位:万元)职 位 季 度 奖 励 季度销售额 50 万以下 50—100 万 100 万以上办事处经理奖励比例 0.2% 0.25% 0.35%季度销售额 20 万以下 20—50 万 50 万以上业务主任奖励比例 0.25% 0.3% 0.5%3.3.1 月考核分﹤50 分,不计销售奖金考核;月考核分≥50 分,始计算销售奖金考核;销售达成分不封顶。3.3.2 KPI 考核指标(1)业务代表考核指标 见《销售人员奖金 KPI 考核管理办法》 (附件一)第 3 页 共 7 页季度销售额 10 万以下 10—30 万 30 万以上业务代表奖励比例 0.4% 0.5% 0.6%注:1)考核按照季度执行,即每年 4 月、7 月、10 月、次年 1 月进行考核;2) 连续 3 个月月度平均 KPI 考核总分在 50 分以上,方可享受季度奖金考核;3) 试用期员工不参加季度奖金考核。4)中途离职,若无市场遗留问题,给予正常提成的 40%,在年终结算。5、年度员工奖励的说明(单位:万元)职 位 年 度 奖 励 年度销售额 200 万以下 200—400 万 400 万以上办事处经理奖励比例 0.2% 0.25% 0.35%年度销售额 60 万以下60—100万100 万以上业务主任奖励比例 0.25% 0.3% 0.5%季度销售额 40 万以下 40—80 万 80 万以上业务代表奖励比例 0.4% 0.5% 0.7%注:1)考核按照年度执行,即次年 1 月进行考核;2)连续 6 个月或一年内累积 9 个月月平均 KPI 考核总分在 50 分以上方可参加年度奖金考核3)进公司未满一年之员工不参与年度奖金考核。第 4 页 共 7 页4)在公司服务满 3 个季度者,中途离职,若无市场遗留问题,给予正常提成的 50%,在下年度的 6 月底结算。6、奖惩管理6.1 奖励6.1.1 升职:岗位职等进行上调6.

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物业公司培训计划 9P

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物业公司培训计划物业管理公司员工培训计划是为了规定物业管理公司培训计划工作的目标,制定整体规划以实现这些目标;以及将物业管理公司培训计划逐层展开,以便协调和将各种活动一体化。1、制定程序企业各部门根据培训需求分析的内容,结合部门培训目标以及部门年度发展计划制定出本部门的年度培训计划,上报到企业人力资源管理部门,再由企业人力资源管理部门结合企业年度发展计划以及企业培训总体目标制定整个物业公司的物业管理公司培训计划。2、计划内容为保证物业管理公司培训计划工作按时、按质地实施,物业管理公司培训计划应包括培训目标、课程设置、培训方式、培训控制、培训评估等五个方面的内容。(1)培训目标培训目标是指通过培训工作所期望取得的成果,这些成果包括个人的、部门的、整个企业所要求达到的培训结果。培训目标是制定物业管理公司培训计划的基础,物业管理公司培训计划目标决定了培训课程、培训方式等一系列的内容。同时,培训目标又是培训考核和培训评估的依据。所以,物业管理公司培训计划目标的制定应该准确、细致并具有可测量性。(2)课程设置物业管理公司培训计划课程包括了培训课程的名称、培训的时间、培训地点、培训教员简介、针对培训课程的培训要求等内容。明确的培训要求有利于员工提前对所培训的内容有所准备和有所侧重,有利于提高培训效果。(3)培训方式根据物业管理公司培训计划内容以及培训对象的不同,可采用不同的物业管理公司培训计划方式。常用的培训方式包括讲授法、学徒制、小岛讨论法、角色扮演法、管理游戏法、观摩范例法。①讲授法。讲授法是最常用的一种教学方法,通常是让一位教员向学员直接传授某方面的知识。这种方法的优点是节约经费、教授对象多,可同时面对多名学员,一次教学可让很多学员同时受益。②学徒制。学徒制是最古老的教学方法,但至今为止仍然是企业培训新人最常用的一种方法。它的特点是由一名经验丰富的老师傅,负责帮带一名或几名新来的员工,通过传授、示范、练习、检查反馈等一系列过程提高新人的工作技能。学徒制较适合物业管理工作实践中保安、绿化、保洁、维修等技术性工种。③小岛讨论法。员工以 5-7 人为一组围在一个圆形桌前(也称“小岛” ) ,对特定的话题或主题进行讨论。指导老师控制培训的时间和进程。每一位员工都可以自由地发表自己的意见,但是不允许反驳别人的意见。指导老师将每个人的意见都写在黑板上,同时鼓励员工说出更新或更古怪的想法。当大家将自己的想法全部讲完后,在指导老师的指导下,员工对每一种意见进行评价,最后选出大家都满意的答案。这种小岛讨论方式是引导员工自己解决管理问题的有效方法。  ④角色扮演法。角色扮演法是让培训对象假想自己是公司的某一角色,并以此角色的身份来解决问题。这种方法能让培训对象身临其境地分析问题和解决问题,对员工提高工作技能和改造工作习惯都很有帮助。例如:让员工扮演业主要求提供相应的服务,以提高员工的服务意识;让工作习惯不好的员工与上司角色转换以达到改变工作习惯的目的。⑤管理游戏法。这种方法寓教于游戏中,通过完成事先设计好的精妙游戏,让培训对象领悟到其中的管理思想。例如:组织员工对有争议的物业管理事件进行辩论,在辩论中提高认识。⑥观摩范例法。通过组织实地参观考察,运用电视机、录像机、幻灯机、投影机、收录机、放映机等设备来向学生呈现有关资料、信息,让员工学习经验、发现问题、改进工作。3、培训控制培训控制的目的是为了监视培训活动以保证培训活动按计划进行并纠正培训过程中的偏差。可采用培训签到制、教员评语制等方法。还可在每次培训结束时对物业管理公司培训计划进行考核,并将考核成绩纳入绩效考评,与员工的待遇挂钩。4、培训评估每次物业管理公司培训计划结束后可通过员工的培训报告、员工

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万科培训全套制度 40P

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万科总部人力资源部制       12.1培训管理规定万科集团培训架构及 职能………………………………………………………………………………12.1培训师资管理 规定………………………………………………………………………………………12.2新职员NE O培训 规定……………………………………………… 万科总部人力资源部制       12.1万科集团培训架构及职能一、 总部人力资源部对集团培训工作的开展进行规划、指导和监督,并 对全集团范围提供培训服务,二级公司人力资源部为政策执行机构。通常情况下,应以总部人力资源部制定的年度计划为主导,各公司可根据实际情况调整培训工作。二、 培训管理架构图三 万科总部人力资源部制       12.1四、 北方培训基地具体工作:参照第三条对北京、天津、沈阳三地的培训工作进行管理和组织。五、 各下属公司培训专员的工作 职能:? 依照总部人力资源部培训与开发小组制定的年度计划制订本单位年度工作计划;? 配合集团培训与开发小组的培训工作,组织和实施本单位培2004 年 8月 万科总部人力资源部制       12.2培训师资管理规定为了培养企业讲师,提升工作水准,有效利用培训资源,建 设万科师资队伍,特制订以下培训师资管理规定。在万科我们提倡“一个优秀的企 业管理者同时也是并且也 应该是一个优秀的讲师”。万科的管理者肩负的工作责任之一是将自己的知识、2004 年 8月 万科总部人力资源部制       12.26  内部资深讲师由万科师资评审委员会认证后,将统一由集团人力资源部颁发《万科企业股份有限公司资深讲师资格证书》; 在连续两年没有讲授过被认证的相关课程的情况下,如需继续保留资格, 应该由万科师资评审委员会重新认证。7、内部授权讲师可以在2004 年 8月 万科总部人力资源部制       12.23、临 聘讲师是指临时聘请的外部 师资。 临聘师资的课酬按照 《万科集团培训课酬管理规定》,各公司参照执行。特聘讲师是以特聘的形式在社会上招收一些专家学者,并 签定《万科企业股份有限公司特聘讲师协议书》,长期为公司服务和授课的外部师资。特2004 年 8月 万科总部人力资源部制       12.2新职员NEO培训规定为促使加盟万科公司的新职员对公司有更深入全面的认识、尽快进入工作角色、加 强培训的互动性和及时性,对新职员培训的举办规定如下。新 职 员 办 理 报 到 手 续 时 ,人 事 专 职 人 员 介 绍 入 职 引 导 人2004 年 8月 万科总部人力资源部制       12.4三、新职员NEO集中培训1. 集中培训目的与内容帮助新职员进一步认同万科文化,解决工作中的 实际问题,帮助新职员提升自

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网站项目管理运行手册 8P

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网站项目管理规范手册一.概念 网站项目管理就是根据特定的规范、在预算范围内、按时完成的网站开发任务。二.需求分析 项目立项 我们接到客户的业务咨询,经过双方不断的接洽和了解,并通过基本的可行性讨论够,初步达成制作协议,这时就需要将项目立项。较好的做法是成立一个专门的项目小组,小组成员包括:项目经理,网页设计,程序员,测试员,编辑/文档等必须人员。项目实行项目经理制。 客户的需求说明书 第一步是需要客户提供一个完整的需求说明。很多客户对自己的需求并不是很清楚,需要您不断引导和帮助分析。曾经有一次,我问客户:“您做网站的目的是什么?”他回答:“没有目的,只是因为别人都有,我没有!”。这样的客户就需要耐心说明,仔细分析,挖掘出他潜在的,真正的需求。配合客户写一份详细的,完整的需求说明会花很多时间,但这样做是值得的,而且一定要让客户满意,签字认可。把好这一关,可以杜绝很多因为需求不明或理解偏差造成的失误和项目失败。糟糕的需求说明不可能有高质量的网站。那么需求说明书要达到怎样的标准呢?简单说,包含下面几点:1.正确性:每个功能必须清楚描写交付的功能;2.可行性:确保在当前的开发能力和系统环境下可以实现每个需求;3.必要性:功能是否必须交付,是否可以推迟实现,是否可以在削减开支情况发生时砍掉;4.简明性:不要使用专业的网络术语;5.检测性:如果开发完毕,客户可以根据需求检测。三.系统分析 网站总体设计 在拿到客户的需求说明后,并不是直接开始制作,而是需要对项目进行总体设计,详细设计,出一份网站建设方案给客户。总体设计是非常关键的一步。它主要确定:1.网站需要实现哪些功能;2.网站开发使用什么软件,在什么样的硬件环境;3.需要多少人,多少时间;4.需要遵循的规则和标准有哪些。 同时需要写一份总体规划说明书,包括:1.网站的栏目和版块;2.网站的功能和相应的程序;3.网站的链接结构;4.如果有数据库,进行数据库的概念设计;5.网站的交互性和用户友好设计。 网站建设方案 在总体设计出来后,一般需要给客户一个网站建设方案。很多网页制作公司在接洽业务时就被客户要求提供方案。那时的方案一般比较笼统,而且在客户需求不是十分明确的情况下提交方案,往往和实际制作后的结果会有很大差异。所以应该尽量取得客户的理解,在明确需求并总体设计后提交方案,这样对双方都有益处。网站建设方案的包括以下几个部分:1.客户情况分析;2.网站需要实现的目的和目标;3.网站形象说明;4.网站的栏目版块和结构;5.网站内容的安排,相互链接关系;6.使用软件,硬件和技术分析说明;7.开发时间进度表;8.宣传推广方案;9.维护方案;10.制作费用;11.本公司简介:成功作品,技术,人才说明等。 当您的方案通过客户的认可,那么恭喜你!您可以开始动手制作网站了。但还不是真正意义上的制作,你需要进行详细设计: 网站详细设计 总体设计阶段以比较抽象概括的方式提出了解决问题的办法。详细设计阶段的任务就是把解法具体化。详细设计主要是针对程序开发部分来说的。但这个阶段的不是真正编写程序,而是设计出程序的详细规格说明。这种规格说明的作用很类似于其他工程领域中工程师经常使用的工程蓝图,它们应该包含必要的细节,例如:程序界面,表单,需要的数据等。程序员可以根据它们写出实际的程序代码。 四. 项目实施 整体形象设计 在程序员进行详细设计的同时,网页设计师开始设计网站的整体形象和首页。整体形象设计包括标准字,Logo,标准色彩,广告语等。 首页设计包括版面,色彩,图像,动态效果,图标等风格设计,也包括 banner,菜单,标题,版权等模块设计。首页一般设计 1-3 个不同风格,完成后,供客户选择。记

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万科绩效考核体系 59P

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1万科地产绩效考核办法一、绩效考核概述1、 绩效考核绩效考核,也称绩效考评,是针对企业中每位员工所承担的工作,通过应用各种科学的方法,对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价,并将评价结果反 馈给员工的过程。2、绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略的一种管理活动。绩 效管理是通过对企 业战略的建立、目 标的分解、业绩的评价,并将绩效成绩用于企业日常管2房地产项目考核时间为项目竣工后 20 日内。第 2 章 考核的组织管理第 4 条 考核委员会考核委员会具体负责房地产项目考核的组织管理工作,其职责包括以下内容:1.负责对项目进行评审、项目考评工作的组织、 监督与指导等。2.负责纠正项目考核工作中的不规范行为。3.负责审核项目负责人制订的项目工作计划和项目考评指标。4.负责审批项目考评结果。5.负责监督项目负责人对下属的绩效考核。6.受理项目35.负责所属员工的绩效反馈,并帮助员工制订绩效改进计划。第 3 章 考核内容第 7 条 项目经理考核指标,如下表所示。工程项目经理绩效考核表考核人 职务 考核阶段 考核时间主要指标 权重 目标值 得分计划完成率 20% 按计划完成按制工期 20% 在合同期内完成任务工程质量 30%项目工程质量合格率 100%,优良品率达到 85%以上,观感评分达到 85 分以上费用控制率 15% 控制在 14敬业精神 15%工作态度 15%工作能力 15%合计总分意见、建议与综合评价:第 9 条 综合评价成绩的计算综合评价成绩=绩效考核得分×项目竣工评价系数项目竣工评价系数根据项目竣工后由相关评价主体对项目进行评价,得出最终得分,确定项目的竣工 评价系数,具体参 见下表。项目竣工等级优 良 中 一般 差项目得分 91~100 分 81~90 分 71~80 分 61~70 分 60 分以下项目竣工5训进行改善和提升员工业绩的因素,制定相应的培训方案。第 12 条 作为职位晋升的依据第 5 章 附则第 13 条 本制度由综合部负责制定、解释与修改。第 14 条 本制度自 2010 年 1 月 1 日起生效。相关说明编制人员 审核人员批准人员编制日期 审核日期批准日期三、 工程项目经理绩效考核方案受控状态方案名称工程绩效考核目标责任书编 号甲方 总经理 乙方 项目经理甲方现聘请6应工作,在工作上服从甲方的安排。三、薪酬标准① 乙方年薪 为____万元(乙方年薪 =固定薪酬×70%+浮动薪酬×30%)。② 每月固定 发放薪水____ 人民币;每月浮动部分为____~____元人民币,根据月度 KPI 打分确定发放额度,并于当月发放。③ 每半年根据半年考核的常规 KPI 指标表对项目经理进行考核,根据考核结果发放绩效奖励,奖励额 度为____~____元。四、工作目标与考核7(二)年度重点任务完成情况考核年度重点任务完成情况详见下表。年度重点任务完成情况考核表重点任务工作事项计划目标 实际完成情况 考核标准 评估(三)工作能力考核考核的依据是职位说明书五、附则① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。② 预算部与综合部对目标责任书的执行情况进行过程控制,审计部加强审计监察力度。③ 本目标责任书未尽事宜,情况发生时在征求总裁意见后,由公司另8四、营销总监绩效考核 被考核人姓名 职位 营销总监 部门考核人姓名 职位 总经理 部门指标维度KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得 分净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元销售收入 10% 考核期内

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万科绩效考核体系建设案 40P

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万科地产绩效考核办法一、绩效考核概述1、 绩效考核绩效考核,也称绩效考评,是针对企业中每位员工所承担的工作,通过应用各种科学的方法,对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价,并将评价结果反馈给员工的过程。2、绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,1.组织绩效考核委员会对项目实施考核。2.绩效考核方法的指导与培训。3.对项目部的考核结果进行汇总、整理。4.协调处理项目部绩效申诉的具体工作。5.负责为项目成员建立绩效考核档案。第 6 条 项目经理1.负责项目绩效考核工作的落实。2.负责帮助本项目成员制订工作计划和绩效指标。3.指导项目成员收集整理考评信息。4.负责对所属项目部成员进行竣工考核评价。5.负责所属员工的绩效反馈,并帮助员工制订绩第 9 条 综合评价成绩的计算综合评价成绩=绩效考核得分×项目竣工评价系数项目竣工评价系数根据项目竣工后由相关评价主体对项目进行评价,得出最终得分,确定项目的竣工评价系数,具体参见下表。项目竣工等级优 良 中 一般 差项目得分 91~100 分 81~90 分 71~80 分 61~70 分 60 分以下项目竣工系数1.2 1.0 0.8 0.6 0.4第 4 章 项目考核结果的整理和应用第 一、考核期限2011 年 1 月 1 日 2011 年 12 月 31 日。二、双方的权利和义务① 甲方拥有对乙方的监督考核权,并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。② 乙方负责所在部门的一切日常事务,要求保质保量地完成公司规定的相应工作,在工作上服从甲方的安排。三、薪酬标准① 乙方年薪为____万元(乙方年薪=固定薪酬×70%+浮动薪酬×30%) 。② 每月固定发放薪水____人民币;每月浮动年度重点任务完成情况详见下表。年度重点任务完成情况考核表重点任务工作事项计划目标 实际完成情况 考核标准 评估(三)工作能力考核考核的依据是职位说明书五、附则① 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。② 预算部与综合部对目标责任书的执行情况进行过程控制,审计部加强审计监察力度。③ 本目标责任书未尽事宜,情况发生时在征求总裁意见后,由公司另行研究确定解决办法。④ 本责任书维度净资产回报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元销售收入 10% 考核期内销售收入达到____万元销售费用 5% 考核期内销售费用控制在预算之内财务类货款回收率 5% 考核期内货款回收率达到____%年度企业发展战略目标完成率 10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到____%销售计划完成率 10% 考核期内销售计划完成率被考核人 考核人 复核人签字: 日期: 签字: 日期: 签字: 日期:五、 客服主管绩效考核指标量表被考核人姓名 职位 客服总监 部门考核人姓名 职位 总经理 部门指标维度KPI 指标 权重 绩效目标值 考核得 分净资产���报率 10% 考核期内净资产回报率在____%以上主营业务收入 10% 考核期内主营业务收入达到____万元财务类客服费用控制 10%考核指标说明1.客服流程改善目标达成率客服流程改善目标达成率= %10?的 项 数客 服 流 程 改 善 目 标 设 定 的 项 数客 服 流 程 改 善 目 标 达 成2.投诉解决率投诉解决率= %10?投 诉 总 次 数解 决 的 投 诉 数被考核人 考核人 复核人签字:

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万科集团薪酬福利制度 27P

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公司薪酬福利制度第一章 总 则第二章 薪酬结构第三章 任职薪金第四章 绩效奖金第五章 津贴、补助第六章 福 利第七章 计算和支付第八章 薪酬调整第九章 薪酬发放流程第十章 利润分享计划第十一章 财富俱乐部第十二章 附则附件 1——《公司任职薪金等级表》附件 2——《公司职位评估结果》附件 3——《————————————》附件 4——《公司月度绩效奖金发放细则》附件 5第一章 总 则第一条 本制度所谓的薪酬,是指每月定期按照人力资源管理规定,制定职员的薪酬、福利和津贴。第二条 本制度适用于集团及其子公司(以下简称集团)与公司签定劳动合同的试用期职员、正式职员。集团及其子公司享受其它待遇的职员以及签定劳动合同的其他人员可参照本制度执行。第三条 集团以“对外具有竞争性、对内具有公平性、保持职员发展空间”为原则,以职责、能力、绩效贡献等因素为标准,以考核结果作为依据第三章 任职薪金第十条 任职薪金的确定依据职位评估结果,集团职位分 22 级,结合公司职级实际情况,任职薪金共分 9 级,每级分不同薪点(详见附件 1) 。具体如下:薪酬等级 一 二 三 四 五 六 七 八 九职位评估等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22薪酬等级档数 6 档 6 档 6 档 5 档 5 档 5 档 51.午餐补助:详见细则。2.交通补助:⑴不享受公司配车和私车公用补助的职员,公司补助 180 元/人·月,以现金形式按月支付。⑵乘坐公司班车上下班的职员,交通补助标准为 180 元/人·月。⑶享受公司配车和私车公用补助的职员,由集团为每辆车统一缴纳保险费和养路费,并按每月补助燃油费 900 元,依据集团车辆管理实施细则规定,以燃油票据报销。3.集团为因公赴国内外出差的职员提供出差补助,详见细则。第第六章 福 利第二十三条 公司按照国家规定为职员办理养老、医疗、失业、工伤等社会保险和住房公积金,并在每月薪酬发放时为每位职员在税前代为扣缴,扣缴基数为上年度北京市社会平均工资,缴费比例详见相关实施细则。第二十四条 汽车补助:对于符合享受集团配车的职员,集团领导个人承担购车费的 10%,其他职员个人承担购车费的 20~30%,其余由公司负担的部分,按 5 年(60 个月)进行折旧。详见集团车辆管即补足该不足部分,或经职员同意,在下月发放薪酬时予以补发。第三十三条 集团因不可抗力因素不得不延缓薪酬支付时,应提前 1 天通知职员,并确定延缓支付的日期。第三十四条 集团职员薪酬的计算公式为:薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+补助-个人缴费-其它应扣款-个人所得税第三十五条 休假时的薪酬1.带薪年假:薪酬=任职薪金+绩效奖金+津贴+福利。经公司领导批准,对于职员的未休年假,公司给予现金补贴;2.婚第九章 薪酬发放流程第四十二条 集团职员薪酬发放流程1.每月 3 日前,各中心总监汇总职员上月考核成绩,填制《职员绩效考核成绩汇总表》 (附件5)并签字确认,会同职员考勤表,一并报人力资源中心;2.人力资源中心薪酬绩效部根据各中心《职员绩效考核成绩汇总表》及职员考勤,核算职员应发薪酬,于每月 5 日前填制《薪酬发放表》 、 《分部门薪酬汇总表》及《职员个人所得税汇总表》 ; 3. 《薪酬发放表》第十一章 财富俱乐部第四十五条 集团为留住人才,激励职员,将推行财富俱乐部积分计划。 (详见附件 8《公司财富俱乐部管理实施细则》 )第十二章 附则第四十六条 对于本制度未尽事宜,公司将另文规定,待下次修订时进行补充。第四十七条 本制度各条款对公司所有职员进行公开,解释权归集

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人力资源全案年度制度运用范本及各类绩效考核指标 259P

人力资源全案年度制度运用范本及各类绩效考核指标.docx

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人力资源总监教程(MBA必修核心教程) 249P

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12组织人事导论第一章 组织人事学概论第一节 管理工作的基本特点第二节 管理者的角色第三节 组织人事学的方法第四节 基本概念第五节 组织人事学:理论框架第二章 个体过程第二章 个性和感知第一节 个性综述第二节 影响个性发展的因素第三节 个性理论第四节 个性范畴对行为的影响第五节 感知综述 第六节 感知过程中的基本要素第七节 感知选择第八节 感知组织过程第三章 学习和强化第一节学习类型第二节 强3群体过程第六章 群体内部的动态特征第一节 个体—群体关系第二节 影响群体行为和群体产出的某些因素第三节 群体决策过程群体之间的动态特征第七章 群体间行为和结果的基本因素创造平行群体间的有效动态特征第八章工作设计第一节 工作设计的基础第二节 工作设计的丰富化模式第三节 工作设计的回标设置模式第四节工作设计的社会技术方法第五节 选择工作设计的方法第九章 组织设计第一节 4第一节 冲突概述第二节 冲突水平第三节 冲突管理第十四章 工作压力第一节 压力的性质第二节 压力的来源第三节 压力影响第四节 个性与压力第五节 应付压力第六篇 人员配备第十五 章人员配备的性质和目的第一节 人员配备的重要性第二节 未来优秀主管人员的供给第三节 主管人员的含义第四节 管理工作的报酬第五节 人员配备的系统方法——人员配备功能概要第六节 影响人5第四节 培养主管人员的方法——企业内外的训练第一篇 组织人事导论第一章 组织人事学概论【预习案例】:赛得贝克保险公司唐·威尔逊(n)毕业于美国南方的一所大学,最近他被俄克拉荷马州特凯赛德斯城(s)的赛德贝克( )保险公司雇用了。他以前在芝加哥的一家大保险公司里担任索赔评定员,干了3年后他对于总是处理索赔工作感到厌倦,希望能从事推销工作。赛德贝克公司最初在芝加哥面试了他,唐的服务经历证书表明6尔夫球或在俱乐部中喝酒时签订的。在接下来的几个月中,唐的表现仍无起色。简决定把这情况告诉萨莉,萨莉认为她应该和唐谈谈。当萨莉打电话告诉唐这些事时,唐很难过。他说他感到被出卖了,他原以为兰迪是来给他出主意的,没想到他是来监视自己的。萨莉给唐打电话后几个月,唐得了流感而且看上去得病上一阵子。唐休息了3天后,简打电话问他能否回来上班,因为生意正在好起来,唐回答说医生让他休息整整一周。但第5天上午他感到7第一节 管理工作的基本特点在大多数有关管理者的书籍和论文中,很少有告诉我们管理者实际上都干些什么的。它们给我们的印象是,管理者的大部分时间是在有空调的办公室里读文件,匆忙奔向机场以赶上班机,招待重要的客户,解决复杂的问题。有关总裁的研究表明他们很少停止思考工作,5天中有4个夜晚花在工作上,一个晚上在办公室,一个晚上招待生意上的同行,另两个晚上总裁回家,但那不是用来休息的地方,而只是为完成更8二、倾向完成例外性的工作管理人员喜欢处理有活力的工作而让下属去干一些例行工作,如处理邮件,预审长篇报告。管理人员经常从计划外的会议、电话、闲聊和猜测中发现一些新的和“热门”的消息。这种“道听途说”是管理人员重要的信息来源,他们会优先处理这类信息。由于例行报告中没什么最新的消息,因此管理人员对此不太感兴趣。尽管写报告是许多管理人员的一项工作,但他们很少看别人的报告,高层管理人员最关心的是当前和将来9理人员提供专门的信息,例如全国纺织工业协会能让他的会员对于最新的纺织品进出口立法决议案、行情及新产品的研制进展了如指掌。五、权力与责任相结合管理者拥有什么权利又负有什么责任呢?彼得·弗·德鲁克是这样说的:“管理者的任务就是创造一个大于各部分之和的整体。??这就如同交响乐队的指

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人力资源手册 46P

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人力资源管理手册目 录第一章 手册的目的 3第二章 人力资源部的工作职责 4第三章 招聘工作 6第四章 新员工入司工作流程 11第五章 员工转正考核工作流程 14第六章 员工内部调动工作流程 16第七章 员工离职 人力资源方面的政策和程序。三. 公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。四. 本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人力资源部热忱欢迎员工和各分支机构提出修改意见。第二章 人力资源部的工作职责一. 核心职能:作为公司人力资源的管理部门,选拔、配置、开发、考核和培养公司所需的各类人才,制订并实施各项薪酬福利政策及员工职C 公司干部和员工的人事档案、劳动合同管理;D 协助组织各专业序列技术职务的考试与评聘;E 提供各类人力资源数据分统计及析;F 管理并组织实施公司员工的业绩考核工作。4 薪酬福利管理A 制订并监控公司系统薪酬成本的预算;B 核定、发放总公司员工工资,核定分支机构领导班子成员及人事、财务人员的工资;C 1 公司招聘录用员工按照 “公开、平等、竞争、择优 ”的原则。对公司内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工,将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。2 所有应聘者机会均等。不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑。三. 招聘政策和工作流程 各分支机构人力资源部门参照制定相应政策,报公司人力资源部审核后执行。1 报人力资源部审核。D. 招聘申请审批权限在人员编制预算计划内的公司经理、高级经理、部门执行总监、总监,分公司总经理室人员、分公司人力资源部和计财部负责人,支公司总经理室人员的招聘申请由公司总经理批准;公司一般员工、临时用工、实习学生的招聘申请由人事主管副总经理(总助)批准。分公司其他部门级经理和分支公司一般员工的招聘申请由分公司总经理批准。E. 计划外招聘申请报公司总经A. 材料收集渠道:a. 内部的调整、推荐b. 人才中介机构、猎头公司的推荐c. 参加招聘会d. 报纸杂志刊登招聘广告e. 网络信息发布与查询用人部门可会同人力资源部根据职位情况选择招聘渠道。如需刊登报纸广告,广告稿草拟后,应先由公司人力资源部审核,报公司领导批准后,再经市劳动局或人事局批准,交广告公司(附录) ,并通知公司办公室安排其到指定医院进行体检。e. 拟来人员体检合格后,人力资源部将 应聘人员登记表和“录用决定” 转用人部门签署聘用意见。用人部门同意聘用后,不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。D. 对经理级及以上职位应聘人员应在面试时要求其提供工作证明人,必要时还需做应聘人员背景调查,并将背景调查报告记录在应聘人员登记表上。E. 按员工录用审批权限批准。B. 档案转移手续a. 新员工到岗一个月之内应将其个人人事档案关系转移至公司。人力资源部向员工开具商调函,由该员工返回原单位办理档案转移手续。b. 如员工在规定期限内不能将档案关系转移过来,应写出书面申请,报人

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