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人力资源培训资料、人力资源培训、人力资源资料 51P

人力资源培训资料、人力资源培训、人力资源资料.ppt

内部培训,注意保密n 员工的固定收入是对其工作岗位的和所负责任的回报,不随其个人工作表现和企业整体绩效的浮动而变化n 同时,将员工的可变收入同企业当期的整体销售表现挂钩,将其个人岗位表现同整个企业的业务表现紧密联系在一起n 对管理层和重要岗位,其个人的工作表现用绩效计分卡评分来评定;对一般员工,则通过对其工作量和工作表现等因素的衡量来考核n 企业的当期销售表现用当期实际销售完成情况同计划销售情况的内部培训,注意保密员工薪资收入建议示意n 员工的总工资由固定收入(岗位工资 +年功工资)和浮动收入(绩效工资)两部分构成n 固定收入反映岗位的责任的大小,浮动收入反映人的绩效的优劣-把员工的绩效评估和常规责任的完成分别给予回报 /激励n 根据员工工作岗位的不同,我们将所有员工分成销售人员和非销售人员:- 一线销售人员总收入中固定收入和可变收入之比设为 30%和 70%- 对于非销售人员,其相应比例内部培训,注意保密综合考虑岗级设定制订的岗位级别薪酬计划示意建议岗位级别薪酬范围050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000普通四级 普通三级 普通二级 普通一级 管理六级 管理五级 管理四级 管理三级 管理二级 管理一级岗位级别TACC(元)建议该级别年收入中位值建议该级别年收入最低值建议该级别年收入最高值示意49内部培训,注意保密同市场上相同级别的平均中值进行的对比分析示意示意市场薪酬状况与现状050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000普通四级 普通三级 普通二级 普通一级 管理六级 管理五级 管理四级 管理三级 管理二级 管理一级岗位级别TACC(元)市场该级别全面现金的中位值考虑地区差异后的市场该级别全面现金的中位值现状-该级别岗位年总收入中位值内部培训,注意保密评估结果作为制定薪资体系的重要输入n 岗位评估是确定内外部薪资关系最有效的方法;n 通过岗位评估和岗位分类架构的设计,使薪酬福利政策的制订更具公正性和权威性;n 岗位评估的标准同时也影响到公司薪酬福利体系的标准;n 基于岗位评估的薪酬福利政策为激励机制的制订奠定了基础;n 岗位评估为公司保持薪酬福利水平的市场竞争力提供了现实可比的基础。示意47内部培训,注意保密岗位评估计划示意岗位评估计划岗位评估计划是用来衡量公司中每个岗位的一种标准。岗位评估计划由三个评估因素组成:技能、所需付出的努力和所需承担的责任。每个因素都有其相应的权重,以显示其在不同性质岗位中的重要程度。岗位评估采用计算点值的方法,对每个被评估的岗位累加上述三个因素所得的加权点值,得出该岗位最后点值。为了准确客观的衡量内部不同性质的岗位,体现其对于上述三个因素的不同要求,毕马内部培训,注意保密关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标增加一批协议户平均销售收入当期销售收入增加来自终端的平均销售收入增加来自 OTC渠道的销售收入增加来自新药渠道的销售收入增加来自新产品的销售收入增加来自核心产品的销售收入增加来自新渠道的销售收入一批协议户平均销售收入终端 A平均销售收入终端 B平均销售收入商务渠道销售收入纯流通市场销售收入A销售收入B销售收入新产品销售收入核心产品销售收入当内部培训,注意保密提高净资产回报率关键成功因素净资产回报率关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构税后净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用,提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标 主要负责部门核心指标一般指标财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图加强清欠工作的开展力度内部培训,注意保密绩效管理体系在财务、客户、内部营

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人力资源培训 人力资源规划 200P

人力资源培训 人力资源规划.pdf

组织设计与人力资源规划 第一章 组织结构 一、企业组织概述 (一)组织概述 1.组织的内涵 组织这一概念同计划一样,既是一个名词又是一个动词。作名词用,指的是按一定规则建立起来的人的集合体。著名的组织学家巴纳德认为:由于生理的、心理的、物质的、社会的限制,人们为了达到个人的和共同的目标,就必须合作,于是形成群体,群体发展为组织。作为动词,指的是组织工作,即对人的集合体中各个成员的角色安排,正式组织的根本区别在于前者具有明确的制度规范,从而确定了成员系统,非正式组织却没有。 2.组织的特点 (1)组织必须有一个共同的目标 组织目标是指一个组织要达到的主要目的,任何一个组织都是为一定的目标而组织起来的,目标是组织的最重要条件。无论其成员各自的目标有何不同,但一定有一个为其成员所接受的共同目标。组织目标就是组织的宗旨或纲领,它说明建立这个组织的目的性。不同组织有不同的目标。组织目标是(1)根据组织是否自发形成,组织可以分为正式组织与非正式组织 ①正式组织具有下述特征: a.有明确的组织目标,组织内有明确的分工与明确的职责范围。 b.讲求效率,工作协调,处理人、财、物及人与人之间的关系,以高效率地实现组织目标。 c.组织成员之间有一定的上下层次,各自分担一定的角色任务。但组织内个人的职位可以取代,而某一成员离职后,其工作可以由另一其他成员替代。 d.领导者具有组织正式 领导者运用强制性的措施手段约束组织成员,如监护性的精神病院、劳教所、监狱等组织。 4.组织的功能 特别是近半个世纪以来, 人类社会活动日趋复杂, 出现了众多的“大科学”、 “大工程”、“大企业”。有的大型水利工程、供电工程、超高层建筑工程等等,从设计到施工,从工艺到造型,异常复杂,耗资巨大,用工惊人。还有一些规模庞大的联合企业,职工以数十万计,机构遍布全世界,几乎成了一个自成体系的“经济王②高度的相互作用与影响力。组织成员之间彼此相互影响,有良好的组织心理气氛,彼此容易调整相互关系,合作共事。 ③组织成员民主协商、共同决策,都感到有较大自主权控制自己的工作。 ④成员乐意接受组织的目标。每个成员都了解和接受组织的目标,能自觉把组织、集体和个人的目标有机地结合起来。 ⑤成员有良好的精神状态。组织中士气高昂,大家都充满自信心与自尊心,减少挫折情绪。 ⑥管理成果好,能出色完成管理目管理者有不同的管理幅度。因此,在组织机构的设计上,尤其是在组织纵向管理层次的划分时,不存在一成不变的、对于任何组织和任何管理者普遍适用的模式。 应根据不同管理者的具体情况,结合工作的性质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组织和特定管理者的管理幅度,既做到能够保证统一指挥,又要便于组织内信息的沟通。 (6)分权原则 按照这一原则,组织内最高管理层应将管理权部分地分配给各个下级管理层去行使。它与组织结构随着组织工作内容的发展而不断演变,主要有以下几种: (1)直线职能制 直线职能制是在直线组织基础上增设职能机构和职能管理人员的一种形式。 这种组织形式把组织机构和人员分为两类:一类是直线指挥机构和人员(工厂、车间、工段、班组、经理、厂长、车间主任、工段长、班组长),他们对下级下达命令,进行指挥,并对该组织负全部责任;另一类是职能机构和职能人员(如生产技术科、财务科、宣传科等及各种职能要是经济合同、经济责任制等管理方式。在企业生产经营活动中,外部环境和内部条件的变化,局部与整体活动复杂的关系和交叉效应,使企业各级各层组织常常发生这样那样的矛盾。这样,企业组织机构的功能必然要在协调各方行动上下功夫,既要鼓励各单位的主动性和积极性,更要从全局出发,采取各种有效的措

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人力资源人力资源的规划 25P

人力资源人力资源的规划.ppt

第一章 人力资源规划本建议书仅供客户内部使用,未经商祺咨询书面许可, 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。深圳市商祺企业管理咨询有限公司Shenzhen Co-regards Consulting CO., Ltd. 企业 人力资源规划的基本概念v 为实施企业的发展战略 ,完成企业的生产经营目标 , 根据企业内外环境和条件的变化 , 运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测;制定相宜的政策和措施 ,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡;实现人力资源合理配置 ,有效激励员工的过程。v 狭义人力资源规划:进行人力资源供需预测,并使之平衡的过程。《实质上是各类人员补充计划》v 广义 HR规划是企业所有各类各种 HR 计划的总称。v 从规划的期限上看:长期规划、 中期规划 、短期规划 。v 从规划的内容上看:战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。HR规划的总目标 确保企业各类工作岗位在适当的时机 , 获得适当的人员,实现 H R的最佳配置,最大限度地开发和利用 HR潜力,有效的激励员工,保持智力资本的优势。 企业总体发展战略规划人力资源规划市场营销规划技术设备规划资金财务规划人力资源规划与企业其他规划的关系工作岗位分析的概念和作用 (一)工作岗位分析的概念:v 对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位应具备的资格条件所进行的系统分析和研究,并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。(二)工作岗位分析的作用:1、为选拔,任用合格的员工奠定了基础 ;2、为企业员工的考核、晋升提供了依据 ;3、岗位分析是企业改进工作设计,优化劳动环境的必要条件; 4、岗位分析是企业制定有效的劳动人事计划,进行人力预测的重要前提; 5、岗位分析是岗位评价的基础,而岗位评价又是工资制度的前提 。1、工作岗位分析的目的与要求:① 制定更能反映劳动 和差别的工资、奖励制度、有效地调动员工的积极性;② 解决企业在招聘、任用、晋升、考核中的难题,促进 HRM管理的科学化;③ 设计科学合理的岗位培训规范,以提高培训的针对性;④ 改进工作设计,改善劳动环境,减轻员工劳动强度,创造健康、安全、舒适的工作条件。2、工作岗位分析的主要研究任务: ① 岗位描述:对岗位的名称,工作活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行一般说明;② 岗位要求:通过岗位描述,明确担负这一岗位工作的员工所具备的资格条件岗位描述的目的是使岗位要求科学化、规范岗位要求《岗位规范 、工作说明书》是为实现 HRM各项管理职能。工作岗位分析的任务工作岗位分析的主要内容(一) 1、岗位名称的分析:用简洁准确的文字对本岗位工作任务所做的概括《工种、职务、职称、等级》。2、岗位任务的分析:任务: 岗位: 岗位任务的分析 3、岗位职责的分析: 分析的项目:① 资金、工具设备,原材料的使用保管;② 与他人的分工协作,安全生产;③ 完成任务的数量质量,以及工作效率;④ 维护企业信誉,市场开发,产品设计,生产工艺,质量检验,行政管理,素质培养等。定性分析 定量分析工作岗位分析的主要内容 4、岗位关系的分析: ① 一岗位与另一岗位具有何种协作关系,协作内容?② 它受谁监督指挥,它又去监督指挥谁?③ 这个岗位上下左右关系如何?④ 本岗位员工升降的方向,调动的路线如何?5、岗位劳动强度和劳动环境的分析 6、岗位对员工的知识

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人力资源培训-人力资源管理 3P

人力资源培训-人力资源管理.doc

人力资源管理传统的人事管理基本上是一种业务管理,主要着眼于当前,如管理档案、补充人员、培训职工掌握操作技术等等。 茁壮人力资源管理系统着眼于未来,更多地考虑如何开发人的潜在能力,以不断提高企业的效率,以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。它突破传统人事档案管理的局限,强调人力资源的规划、员工能力的优化与绩效考核、薪酬管理等,实行员工工作量化管理,彻底改变人事管理混乱局面。一、制度管理:企业各类人事政策、规定的管理、查询,如人力资源规划、职务分析与设计、岗位规范与说明、招聘与录用程序等。二、人员招聘:人才引进跟踪,主要是招聘信息管理,包括招聘日期、招聘目的、应聘条件、招聘代价、招聘手续、附带附件、招聘结果等。三、教育培训:为每一位员工制定的个人职业生涯开发计划,跟踪员工自进入公司后的能力动态,分析开发员工潜能的可能性。四、绩效考核:用系统科学的方法、指标对员工的工作能力、工作态度、工作业绩等各方面表现进行考核,考核结果与员工薪酬、教育培训、晋升等直接挂钩。 五、薪酬管理:与绩效考核紧密结合,包括工资、奖金、津贴、福利以及职务岗位等。六、员工持股管理:综合管理公司股份及股票期权的分配原则、办法,持股员工名单,持股量,持股量变化情况,持股时间,缴款情况等。七、住房管理:综合管理员工住房信息,包括住房类型(如职工公寓、租用住房、福利房、微利房、商品房) 、住房面积、租金情况、住户信息等。八、保险管理:综合管理员工的社会保险、意外保险、医疗保险、失业保险、养老保险等各种保险的购买时间、金额、期限以及保险帐号等信息,提供汇总及分类报表。 九、人事档案管理:综合性员工档案管理,包括个人基本资料、员工履历、员工资料等。 十、考勤管理:时间制度管理,包括考勤设置、考勤统计一览表、考勤统计表、员工请假管理、员工加班管理等。

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人力资源战略及人力资源规划 45P

人力资源战略及人力资源规划.ppt

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非人力资源人力资源的管理 13P

非人力资源人力资源的管理.doc

找讲师、公开课,上诺达名师网,中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/非人力资源的人力资源管理学员对象:公司中、高层管理人员课程介绍:课程背景:我们部门缺人,你们怎么还没招到啊?人力资源部怎么选人的,刚来几天就走了,烦不烦?新来的员工不胜任,人力资源部怎么培训的?考核是你们人力资源部门的事儿,为啥老要我们张罗!也许每天我们主管们都在发着同样的牢骚,抱怨……那么人力资源工作该谁干?人力资源工作是谁家的孩子 ?谁的孩子又该谁抱走呢。课程目标:本课程旨在通过人力资源工作活动的分析,为非人力资源部门的经理以下简称直线经理、提供了解人力资源管理六大模块的基础知识,掌握人力资源工作流程,清晰直线经理的角色定位,明确工作中职责与分工,责权区别,并为其协助做好部门人力资源工作提供可借鉴的方法与技巧,以提高管理者个人人力资源管理水平和能力,实现组织人力资本的核心竞争力。课程大纲:案例导入:由一个员工离职引发的争议…… 第一讲:追本溯源有的放矢定位篇—— 人力资源部的职能定位一、人力资源部的角色定位找讲师、公开课,上诺达名师网,中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/1、传统人事部门定位2、战略人力资源部门定位职业定位分析图二、战略人力资源工作的内容解析六大模块三、人力资源管理职能与直线经理管理职能之间的关系四、人力资源职能的核心模块及其内在关系第二讲:知己知彼,百战不殆认知篇—直线经理如何自我认知?一、企业组织架构“金字塔”1、高层——做正确的事情2、中层——正确的做事情3、基层——把事情做正确二、直线经理的观念与定位误区1、一大软肋2、两个瓶颈3、三个障碍三、非人资源部门经理的组织定位1、司机 vs 乘客2、工作角色七个转变案例分享:领导有方四、人力资源部门与其他部门分工职责对比图五、直线经理的角色定位找讲师、公开课,上诺达名师网,中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/1、伙伴2、教练3、专家4、记录员5、裁判员第三讲:望闻问切德能勤绩选人篇—— 直线经理如何选择下属?一、知己所需1、岗位分析的流程2、职位分析的方法3、如何招聘需求提出;即职位说明书的编制4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计案例分享:《人力资源经理职位说明书》二、觅才有道1、媒体招聘2、校园招聘3、内部举荐4、人才猎头5、网络招聘三、辩才有法1、小组讨论法2、结构化面试——如何用好 star 面试方法?找讲师、公开课,上诺达名师网,中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/3、行为观察法4、评价中心法5、无领导小组四、配合有术1、公平公正 6 个匹配原理2、流程熟悉 8 阶段流程3、举止得体 9 点注意事项4、评定专业 10 个误区5、选人原则:1)先内后外,又红又专2)先德后才,一心一意3)人人匹配,人岗匹配4)望闻问切,宁缺毋滥第四讲:运筹帷幄,用兵如神用人篇—— 直线经理如何有效的用人?一、用人所能直线经理对四类不同下属的带领方法1)命令式:高任务—低关系2)说服式:高任务—高关系3)参与式:低任务—高关系4)授权式:低任务—低关系二、用人所长找讲师、公开课,上诺达名师网,中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/1、基于“对岗”管理的人力应用“因岗”分析法知识结构分析素质基础分析2、基于“对人”管理的人力应用“因人”分析法霍兰德职业兴趣测量社会经验分析冰山模型三、用人所愿行为意愿分析个人阶段需求分析职业生涯个人资源分析人力资本家庭社会环境分析环境影响四、用人原则1、时间有序,空间配置2、能位对应,动态适应3、要素有用;同素异构4、公平竞争,互补增值第五讲:身体力行言传身教——育

上传时间:2020-01-13 01:51:00 / 20.00帮币 / 页数13
行政管理-人力资源管理-几个相关概念:人,人力资源,人力资源及人力资源管理 187P

行政管理-人力资源管理-几个相关概念:人,人力资源,人力资源及人力资源管理.ppt

人力资源管理? 刘海梅? 2009年 11月 28日 《 人力资源管理》[ 人力资本 : 是凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。人力 资本的外在表现形式是人的价值, 它 可以用货币来计量。[ 人力资源管理 : 企业管理者为发挥人力资源的最大效用 , 对企业员工从招聘 , 录用 , 绩效管理 , 培训发展 , 激励到奖励全过程的管理。[ 人力资源开发 《 人力资源管理》通过人帮助公司实现战略目标 !组织绩效的提高吸引人才 发展人才激励人才 留住人才人力资源管理的目标选用育留Date 3版权所有,不得翻印 《 人力资源管理》人力资源管理部门与其他直线职能部门的关系? 人力 ? 源是企 ? 的 ? 略性 ? 源,是企 ??? 管理的重要 ? 成部分,人力 ? 源管理要 ? 企 ?? 略目 ? 的 ?? 承担 ? 任。? 人力 ? 源管理不 ?? 是人力 ? 源管理部 ? 的 ? 任,而是全体管理者及全体 ? 工的? 《 人力资源管理》u 把合适的人配置在合适的工作岗位上u 引导新员工适应新的工作岗位u 教练并辅导员工以提高每位员工的工 作绩效u 争取实现团队的合作并建立和谐的工作关系u 解释公司政策和工作程序u ………管理者的人力资源管理职责Date 5版权所有,不得翻印第一部分 ????工作分析 《 人力资源管理》工作分析的目的在于使职责匹配公司目标公司经营活动对 岗位 提出要求对 组织 提出要求对 人员 提出要求现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应什么样的人员合适??工作分析Date 7版权所有,不得翻印 《 人力资源管理》层层分解层层分解公司使命部门职责岗位职责 任职者的角度管理者的角度二者一致认可缺乏沟通与理解工作分析也是理顺内部管理的必要手段Date 8版权所有,不得翻印 《 人力资源管理》工作分析 、职位说明书组织设计 人员规划 甄选录用 绩效管理 薪酬管理 培训开发组织架构设计工作设计与提高工作职责能力要求安全与健康标准化作业预测人力职涯发展接班人计划人员异动标准甄选录用标准人岗匹配工作目标工作考核标准工作评价基础工作分类工作可比价值激励设计减少抱怨培训需求培训内容培训评价工作 《 人力资源管理》业务职权 、 费用审批职权 、 人事权等内外部工作关系 ,包括汇报、督导、协调学历、专业知识、经验、技能、可晋升职位,培训需求主要职责和内容 、 工作衡量标准工作分析岗位名称 、 部门 、 上下级关系 、 编制岗位设置目的主要职权工作关系任职条件职业发展基本 信息主要职责是指岗位存在的理由 、 《 人力资源管理》工作分析的直接产出是岗位职责说明书? /? 位名称   ?? 范 ?  所属部 ?   工作地点  直接上 ?? 位   主管

上传时间:2021-04-16 13:20:00 / 25.00帮币 / 页数187
人力资源业务知识人力资源战略战略性人力资源管 197P

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战略性人力资源管理与组织竞争优势战略 制度 技术西南财经大学工商管理学院石磊 管理学博士人力资源管理开发课程体系工作分析与职位说明人员招聘与挑选培训与开发绩效管理薪酬设计与管理绪论及观点介绍第一章 绪论一、当今人力资源管理面临的三大挑战二、人力资源管理的基本职能三、国内外人力资源管理的理论与实践四、人力资源管理的发展趋势五、战略性人力资源管理六、不同战略的人力资源管理实践关键词:战略、制度、技术一、当今人力资源管理面临的挑战1、通过全球化进行竞争无边界市场竞争;为管理多元化的员工队伍做好准备。世界上最令人羡慕和最成功的公司都是那种不仅能够建立起一个跨国企业,而且能够形成一支独特的劳动力队伍以及一种特殊的公司文化的企业,这些文化能很好的反映企业在其中从事经营的那些全球市场本身所具有的特点。这些公司的关键性目标导向中也包括传统的经营目标,然而它们所具有的独特之处却在于相信 合适的人是公司最重 2、通过满足利益相关群体进行竞争 — 综合(平衡)评分卡向顾客提供优质低价的产品和服务;向股东提供收益;对员工进行开发和激励,创造良好的工作环境;满足社会要求。运用综合评分卡进行人力资源管理:帮助员工认识企业的战略和关键性指标,企业如何衡量这些目标,以及员工个人的行为会怎样影响这些关键性指标。 3、通过高绩效工作系统进行竞争技术进步正在改变工作的完成方式、管理者和员工的角色以及组织的结构工作的完成方式:高技术条件促成了生产过程的自动化,大量的工作开始合并。传统意义上的工人已经开始让位于具有更高效率的掌握现代科学技术技能的新一代工人,实现了企业技术系统与企业社会系统(员工)的一体化。管理者和员工的角色:工作团队的工作形式、员工对信息的广泛接触,导致授权和决策分散化;团队形式带来的激对人力资源面临的这些挑战,您有何想法和见解?政府企业个人组织结构设计:提供实现组织目标的组织保障工作描述(职务、职位说明):明确职责分工规划、雇佣与招聘:吸引和挑选高素质的员工培训与开发:提高员工适应市场的竞争能力薪酬与福利设计:向员工提供合理的回报绩效考评与管理:个人目标和组织目标的统一员工职业生涯设计:创造积极的工作环境和向员工提供发展的前景二、人力资源管理的基本职能 企 业的竞争能力三、国外人力资源管理的理论与实践(一)国外人力资源管理的理论与实践第一阶段:时间: 60年代中期,特征:比较成熟的 “ 档案管理 ” 阶段第二阶段:时间: 60年代末至 70年代末特征:人力资源管理开始与政府的社会保障职能相结合第三阶段:时间: 80年代开始特征:伴随着对物力、财务的有效管理,对人的有效管理 成为经济运作的直接评判标准。 四、人力资源管理的发展趋势趋势之一:人力资源管理人员成为企业的顾问、教练和战略伙伴,全面参与企业的经营与管理趋势之二:人力资源职能的分化(外包)趋势之三:人力资源管理及其职能的强化趋势之四:政府部门与私营机构的人力资源管理方式渐趋一致五、战略性人力资源管理定义:有计划的人力资源使用模式及旨在使组织能够实现其目标的各种人力资源的开发与管理活动。 战略管理:分析环境、确定目标、制定规划、配置资源战略管理与企业竞争优势:企业通过一定的方式分配和配置资源与对手展开竞争,从而为企业带来竞争优势。? 外部分析:机会与威胁? 战略形成? 内部分析:优势与劣势? 企业战? 略管理 使命 目标

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人力资源管理沙盘,人力资源专家 156P

人力资源管理沙盘,人力资源专家.ppt

现代管理学四川农业大学第一章 导论本章共三节 , 主要介绍了管理在社会发展中的作用 、 学习现代管理学的意义、管理的涵义与历史发展、管理学与现代管理学的涵义及其学科特征、学习现代管理学的途径与方法、现代管理学的研究内容第一节 管理概述一、管理的概念什么是管理?1、对组织资源及要素的协调2、组织所实施的职能3、组织活动的系列4、管理是艺术管理管理 是指在社会活动中,一定的人或组织依据所拥有的权力,通过实施既定措施,对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理,以达到预期目标的活动过程。二、管理的历史发展1、史前人类社会的管理。(原始、简单)2、前资本主义各社会阶段的国家管理。(权力分化、经验)3、资本主义社会的管理。(科学化、分权化、法制化、经济化)4、现代管理。现代管理的基本特征:1、系统化管理2、民主化管理3、科学化管理4、法制化管理5、以人为本6、追求效率 三、管理在社会发展中的作用1、管理是维系人类正常社会生活的条件2、管理是社会资源有效配置的手段3、管理社会生产力实现的基础4、管理是社会生产力发展的保证,还能创造出新的生产力第二节管理学和现代管理学一、管理学的涵义管理学 是专门研究管理活动及其基本规律和一般方法的科学。1、研究生产力方

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非人力资源的人力资源管理 55P

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人力行政管理中心非人力资源的人力资源管理 孙大伟二零零八年九月十六日人力行政管理中心? 课程的主题词是什么?? 你了解人力资源工作吗?? 你们期待什么样的培训?获得什么样的收获?人力行政管理中心? 每一位部门经理首先是人力资源经理!? 每一位经理面对自己的下属都肩负着选、育、用、留的责任!人力行政管理中心课程大纲? 窥探人力资源工作的全貌? 做好业务的驱动力和发动机—— 部门经理的 HR角色? 慧眼识英才 —— 选聘精英 5步法? 用绩效管理打造执行力人力行政管理中心? 窥探人力资源工作的全貌人力行政管理中心人木 才人才人贝 才人 裁人力对你的部下进行人 “ cai ” 管理人力行政管理中心东易愿景、使命、核心价值观人力资源管理核心理念人力资源管理平台人力资源管理应用人力资源管理服务岗位体系能力体系薪酬福利人力规划员工关系绩效管理培训与发展招聘与甄选人力资源管理层次人力行政管理中心1、 重视人力资源管理已经成为各级经理最重要的工作之一2、重视对员工培训的投入3、重视用工作目标激励员工的积极性4、重视团队精神及气氛的培养5、重视用职业生涯设计激发员工的潜能6、重视企业文化的建设及作用7、重视在工作中培养员工的成就感8、重视了解员工的士气,倾听员工的意见9、重视营造 “ 学习型组织 ”10、重视管理沟通技巧的训练及作用现代企业人力资源管理的主要特点人力行政管理中心? 做好业务的驱动力和发动机—— 部门经理的 HR角色人力行政管理中心成为部成为部门主管门主管管理能力强管理能力强==人格魅力好人格魅力好影响力大影响力大管理经验丰富管理经验丰富大家都信服你大家都信服你一个很遗憾的事实人力行政管理中心? 吸引好的员工到你的部门? 营造一个良好的工作氛围? 激发 出积极向上的士气? 自己不被累死? 自己更能出业绩? 自己更快的升职? 成就,荣誉,帽子,车子,房子 ……学习人力资源管理的好处人力行政管理中心? 企业发展的速度? 人才培养的速度企业前进的车轮 — 需要平衡和驱动人力行政管理中心领头羊式核心式民主式教练式服务式部门经理的角色转换人力行政管理中心创新者团队教练协调员绩效伙伴实干家好红娘部门经理部门经理的六种角色人力行政管理中心? 对职能进行规划与配置? 对工作职位和工作进行分析? 对下属进行经营和管理? 将工作目标设计成计划? 善于沟通、协作和领导? 确保自己技术和业务领先? 做一个最具魅力的教练员部门经理的人力资源管理人力行政管理中心? 慧眼识英才 —— 选聘精英 5步法人力行政管理中心慧眼识英才 —— 选聘精英五步法?业绩描述 (Performance Profiles)人力行政管理中心? 最优秀的人才往往不是最优秀的面试者? 最优秀的人才 (前 10%-15%)通常不通过普通人常用的渠道来发现工作机会? 最优秀的人才在决定接受一份聘用通知书之前 ,往往会经历多次决策变化? 最优秀的人才通常不具备职位要求中所描述的全部技能、经验和教育背景? 最优秀的人才在面试中会和其他人一样紧张最优秀人才的发现人力行政管理中心? 根据真实的工作情况来制定工作要求。大多数工作要求都列出了技能、必备的工作经验、专业、能力以及个性特点要求,但却很少涉及工作的职责与义务。业绩描述 (Performance Profiles)人力行政管理中心? 下面的示例显示了传统的工作说明与业绩描述之间的差别品推经理职位经验及技能 实现的成效与实现的方法BS学位 评价产品的市场作用并提升团队形象、提高雇员能力3年以上市场营销经验 建立强有力的核心

上传时间:2021-10-19 22:40:00 / 20.00帮币 / 页数55
人力资源案例--人力资源的供给预测 12P

人力资源案例--人力资源的供给预测.ppt

人力 ? 源的供 ???概 念? 人力 ? 源供 ??? (Supply forecasting of Human Resources)是人力 ? 源 ? 划中的核心内容,是 ?? 在某一未来 ? 期, ?? 内部所能供 ? 的(或 ? 有培 ? 可能 ? 充的)及外部 ?? 力市 ? 所提供的一定数量、 ?量和 ? 构的人 ? ,以 ? 足企 ?? 达成目 ?而 ? 生的人 ? 需求。价格不定的青椒童子 ?案 例? 价格不定的青椒童子 ?周 ? 理近来很不 ? 心,各部 ? 都向 HR部 ? 要人,可一 ? 哪有那么多合适的人。 ? 种情况在一年中已出 ? 了三次,周 ? 理不明白是 ? 些部 ?? 了 ? , ? 是自己的工作出了 ? 。 ? 了减 ? 工作 ? 力,周 ? 理独自来到熟悉的酒楼用餐,无意 ? 听到了一段酒楼 ? 理和 ? 客 A的 ?? 。? 客 A径直找到酒楼 ? 理,一 ? 不悦地抱怨, “前天我和家人来 ? ,一致 ?? 青椒童子 ? 最好吃,当 ? 青椒童子 ? 是限量供 ? 特色菜,今天我 ??? 同事来 ? , ? 特地赶了个早。不想今天青椒童子 ? 成了限 ? 特价菜,害得我被同事嘲笑了一番, ? 我赶早是 ? 了 ? 大家吃便宜菜。你听,他 ?? 在包 ? 里笑。 ” ? 然酒楼 ? 理和 ? 客 A是 ?? 的,酒楼 ? 理不由? 起了苦: “你也不是不知道, ?? 采 ? 的 ? 理也是股? 之一,他要 ? 什么菜我 ? 也没数,前天你来是 ??少了,今天又 ? 多了,所以才 ?? 把限量供 ? 改成特价供 ? 。 A主任,不好意思, ? 您体 ? 体 ? 。要不下次来前,您先打个 ???? 当天的菜? ”“嘿,你怎么不先 ?? 下个星期的菜,提前挂出来? ”一旁的周 ? 理不禁失笑,一个不知道外面供 ? 什么,一个不知道自己供 ? 什么,不出乱才怪。旋儿 ? 念一想,自己不正也犯着同 ? 的 ??? ,一方面不清楚公司内部的人 ? 情况,每次缺人都措手不及;一方面也不清楚 ?? 力市 ? 供 ? ,常常一 ? 招不到合适的人。原先的嘲笑 ? 成了自嘲,周 ? 理用沉默回答了两人惊异的目光。? ?从案例中可以得出企 ? 人力 ? 源中的哪些启示 ? 启 示人力 ? 源需求 ?? 只是分析企 ? 内部 ? 人力 ? 源的需求,而人力 ? 源 ? 源供 ??? 需要分析企 ? 内部供 ? 和企 ? 外部供 ? 两个方面。内部供 ??? 需要考 ? 企 ? 的内部条件,外部供 ??? 需要考 ? 企 ? 外部 ? 境的 ? 化,供 ??? 需要考 ? 的因素更多、更不可控,只有 ?? 到其特点, ? 取合适的方法,才能增加 ?? 的准确性 。人力 ? 源供 ??? 的方法? 根据需求 ?? 方法的特性,将 ? 些方法分 ? 两大 ? ,即 法定性 ?? 和 定量 ??法 。事 ? 上,有些 ?? 方法即可以用来 ?? 需求,也可以用来 ?? 供 ? 。比如, ???? 法、 ? 家 ?? 法、描述法、 ?? 外推 ?? 法、回 ? 分析法、 ? 算机模 ???法等,都可以通 ?? 化用来 ?? 人 ? 供? 。 法定性 ?? ? ?? 方法定量 ?? 法? ?人力 ? 源供 ??? : 是指 ? 了 ?足企 ? 未来 ? 人 ? 的需求,根据企? 的内部条件和外部 ?

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非人力资源经理人力资源培训 83P

非人力资源经理人力资源培训.ppt

创新 生活 共享健康非人力资源经理的人力资源管理课程部门经理的角色谁是 人力资源主管n CEO是公司的第一人力资源主管n 部门经理是本部门的第一人力资源主管n 人力资源部是合作伙伴 ,人力资源事务的专家、咨询顾问、服务者CEO,部门经理和人力资源经理共同肩负着以下责任:选人用人育人留人主要人力资源杠杆招聘与面试培训与发展绩效管理和评估薪酬与福利如何选、育、用、留人才+ 绩效管理部门经理的人力资源管理部门经理的人力资源管理选人n 招聘如何为公司带来竞争优势n 经理应该具备的招聘技能n 如何进行职位分析和职位评估n 职位描述的具体内容n 面试的流程及注意事项n 结构化面试的相关技巧公司的竞争优势是由人创造出来的招聘如何为公司带来竞争优势n 吸引到非常合格的人选 , 提高成本效率n 降低流失率n 创建一支优秀的多样化的队伍招聘流程步骤 1:识别工作空缺 步骤 2:确定如何弥补空缺招聘应急 核心临时 /租用 /承包 内部外部步骤 3:辨认目标整体步骤 4:通知目标整体 步骤 5:会见候选人不新 雇人加班工作重新设计防止跳槽内部招聘和外部招聘的优缺点比 ?? 目招聘方式招聘渠道 ? 点 缺点内部招聘 从 公司 ? 有 ? 工内部 ? 拔任用以人 ? 本 ,激励内部 ? 工容易形成公司内部思 ? 定 ? ,? 致整体 ? 同外部招聘 招聘会?? 广告网上招聘内部 ? 工推荐招 ? 来的 ? 工思? 多元化 ,? 公司注入新 ? 血液不能保 ? 空降兵能适 ? 公司的企? 文化职位分析n 任职条件n 工作环境n 工作职责n 工作强度n 工作特征职位说明书------------体检 体检报告n使命与目标n为什么做 (W hy)n主要工作内容n工作是什么(W hat)n怎样做 (How)n在哪儿做 (W here)n成功标志职位分析的作用n 是 招聘录用的基础n 是进行职位评估的基础n 是人员定编的基础n 是绩效管理和考核的基础n 是员工培训和发展的依据n 是职业生涯规划的内容招聘 : HR经理和部门经理HR 部 ?? 理? 划招聘 ? 程 辨 ? 招聘需要? 施招聘 ? 程 向 HR?? 招聘要求? 估招聘 ? 程 参与向候 ? 人 ? 达信息招聘 : HR经理和部门经理的不同职责HR经理1. 设计申请表格2. 参与面试3. 实施心理和能力评估测验4. 取证5. 参与雇佣决定6. 给经理适当的招聘培训部门经理1. 确定该职位所需的能力2. 评估候选人3. 直接做雇佣决定选才的方式n 顺序性面试n 系列性面试n 小组面试面试的流程填写求职申请表收集相关信息行为表现的记录客观的评分0。 38+ 测评+取证0。 66面试的好问题 STARn Situation 情景n Target目标n Action行动n Result结果识别 “真实 ”与 “谎言 ”n 回答的语气和熟练程度n 眼神n 身体姿势n 手势n 面部表情拟定面试的围度n 硬技能+软技能 =面试的围度n 一个职位最好找 5项围度例:考察销售代表的围度1. 自我指导和自我激励2. 与别人和谐相处3. 有说服力和影响力4. 交流技术信息5. 专业的行为举止根据围度书写面试计划n 基本信息n 简历中的疑点或问题n 根据围度预设问题(一般每个围度预设 3个问题)n 记录每位应聘者的答案面试之前的准备n 面试计划n 应聘者简历n 公司介绍册n 名片n 手机关闭或语音留言n 确保面试的私密性、减少干扰面试技巧n 面试前观察n 自我介绍n 确保双方的位置舒适n 解释面试的时间长度,程序及要谈的内容15分钟:闲聊15分钟:问简历上的疑点和问题30分钟:根据围度而做的面试计划 提问系统

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非人力资源的人力资源管理 8P

非人力资源的人力资源管理.doc

非人力资源的人力资源管理课程背景:我们部门缺人,你们怎么还没招到啊?人力资源部怎么选人的,刚来几天就走了,烦不烦?新来的员工不胜任,人力资源部怎么培训的?考核是你们人力资源部门的事儿,为啥老要我们张罗!也许每天我们主管们都在发着同样的牢骚,抱怨……那么人力资源工作该谁干?人力资源工作是谁家的孩子?谁的孩子又该谁抱走呢。课程目标:本课程旨在通过人力资源工作活动的分析,为非人力资源部门的经理以下简称直线经理、提供了解人力资源管理六大模块的基础知识,掌握人力资源工作流程,清晰直线经理的角色定位,明确工作中职责与分工,责权区别,并为其协助做好部门人力资源工作提供可借鉴的方法与技巧,以提高管理者个人人力资源管理水平和能力,实现组织人力资本的核心竞争力。课程时间:2-3 天,6 小时/天授课对象:公司中、基层管理人员授课方式:讲解、课堂互动、案例、实操练习、工具课程大纲:案例导入:由一个员工离职引发的争议……第一讲:追本溯源有的放矢定位篇——人力资源部的职能定位一、人力资源部的角色定位1、传统人事部门定位2、战略人力资源部门定位职业定位分析图二、战略人力资源工作的内容1、解析六大模块三、人力资源管理职能与直线经理管理职能之间的关系四、人力资源职能的核心模块及其内在关系第二讲:知己知彼,百战不殆认知篇—直线经理如何自我认知?一、企业组织架构“金字塔”1、高层——做正确的事情2、中层——正确的做事情3、基层——把事情做正确二、直线经理的观念与定位误区1、一大软肋2、两个瓶颈3、三个障碍三、非人资源部门经理的组织定位1、司机 vs 乘客2、工作角色七个转变案例分享:领导有方四、人力资源部门与其他部门分工职责对比图五、直线经理的角色定位1、伙伴2、教练3、专家4、记录员5、裁判员第三讲:望闻问切德能勤绩——选人篇——直线经理如何选择下属?一、知己所需1、岗位分析的流程2、职位分析的方法3、如何招聘需求提出;即职位说明书的编制4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计案例分享:《人力资源经理职位说明书》二、觅才有道1、媒体招聘2、校园招聘3、内部举荐4、人才猎头5、网络招聘三、辩才有法1、小组讨论法2、结构化面试——如何用好 star 面试方法?3、行为观察法4、评价中心法5、无领导小组四、配合有术1、公平公正 6 个匹配原理2、流程熟悉 8 阶段流程3、举止得体 9 点注意事项4、评定专业 10 个误区5、选人原则:先内后外,又红又专先德后才,一心一意人人匹配,人岗匹配望闻问切,宁缺毋滥第四讲:运筹帷幄,用兵如神——用人篇——直线经理如何有效的用人?一、用人所能直线经理对四类不同下属的带领方法命令式:高任务—低关系说服式:高任务—高关系参与式:低任务—高关系授权式:低任务—低关系二、用人所长1、基于“对岗”管理的人力应用“因岗”分析法知识结构分析素质基础分析2、基于“对人”管理的人力应用“因人”分析法霍兰德职业兴趣测量社会经验分析冰山模型三、用人所愿行为意愿分析个人阶段需求分析职业生涯个人资源分析人力资本家庭社会环境分析环境影响四、用人原则时间有序,空间配置能位对应,动态适应要素有用;同素异构公平竞争,互补增值第五讲:身体力行言传身教——育人篇——直线经理如何培育下属一、培训目标1、利益共同体2、事业共同体3、感情共同体二、直线经理育人方法案例分享:华为的师带徒机制给我们的启示1、如何进行师带徒机制2、如何实施接班人计划3、如何将建立标杆管理分享:一分钟培训——工作指导法三、直线经理是培训效果有效转化的桥梁1、如何支持下属学习2、如何有效提供平台3、如何有效实施影响4、如何做到结果创新和田十二法实操方法:先“自由组合”;再“适当调整”、后“持续监督

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人力资源资料-人力资源管理计划 3P

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明通集团 2007 年度人力资源管理计划对相关的人力资源管理工作作出全面的安排明通集团成立于 1995 年,主要生产电冰箱。由于产品质量好,价格比较低廉,加上管理得力,使得明通电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的发展,明通集团 1997 年开始走多元化经营之道,到 2005 年,先后开发出的主要新产品有洗衣机、微波炉等。为了集团人力资源的优化发展,公司总裁和人力资源部制定了 2007 年度人力资源管理计划如下。明通集团 2007 年度人力资源管理计划一、职务设置与人员配置计划根据公司 2007 年发展计划和经营目标,人力资源部协同各部门制定了公司2007 年的职务设置与人员配置。在 2007 年,公司将划分为 8 个部门,其中行政副总负责任政部和人力资源部,财务总监负责财务部,营销总监负责销售一部、销售二部和产品部,技术总监负责开发一部和开发二部.具体职务设置与人员配置如下:1、决策层(5 人)总经理 1 名、行政副总 1 名、财务总监 1 名、营销总监 1 名、技术总监 1名。2、行政部(8 人)行政部经理 1 名、行政助理 2 名、行政文员 2 名、司机 2 名、接线员 1 名。3、财务部(4 人)财务部经理 1 名、会计 1 名、出纳 1 名、财务文员 1 名。4、人力资源部(4 人)人力资源部经理 1 名、薪酬专员 1 名、招聘专员 1 名、培训专员 1 名。5、销售一部(19 人)销售一部经理 1 名、销售组长 3 名、销售代表 12 名、销售助理 3 名。6、销售二部(13 人)销售二部经理 1 名、销售组长 2 名、销售代表 8 名、销售助理 2 名。7、开发一部(19 人)开发一部经理 1 名、开发组长 3 名、开发工程师 12 名、技术助理 3 名。8、开发二部(19 人)开发二部经理 1 名、开发组长 3 名、开发工程师 12 名、技术助理 3 名。9、产品部(5 人)产品部经理 1 名、营销策划 1 名、公共关系 2 名、产品助理 1 名。二、人员招聘计划1、招聘需求根据 2007 年职务设置与人员配置计划,公司管理层人员数量应为 96 人,到目前为止公司只有 83 人,还需要补充 13 人,具体职务和数量如下:开发组长 2 名、开发工程师 7 名、销售代表 4 名。2、招聘方式开发组长:社会招聘和学校招聘开发工程师:学校招聘销售代表:社会招聘3、招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽淡会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式。社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。招聘人事政策(1)本科生:A 待遇:转正后待遇 2000 元,其中基本工资 1500 元、住房补助 200 元、社会保障金 300 元左右(养老保险、失业保险、医疗保险等) 。试用期基本工资1000 元,满半月有住房补助;B、考上研究生后协议书自动解除;C、试用期三个月;D、签定三年劳动合同;(2)研究生A、待遇:转正后待遇 5000 元,其中基本工资 4500 元、住房补助 200 元、社会保险金 300 元左右(养老保险、失业保险、医疗保险等) 。试用期基本工资3000 元,满半月有住房补助;B、考上博士后协议书自动解除;C、试用期三个月;D、公司资助员工攻读在职博士;E、签定不定期劳动合同,员工来去自由;F、成为公司骨干员工后,可享有公司股份。4、风险预测(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动,可能会增加本科生招聘难度,但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业,可以基本回避该风险。另外,由于优秀的本科生考研的比例很大,所以在招聘时,应该留有候选人员。(2)由于计算机专业研究生愿意

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人力资源培训 人力资源管理概论 147P

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第一章 人力资源概述 一、人力资本是知识经济的资源支撑和智力依托 20世纪60年代,美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》,开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。这种理论不再把人力单纯作为经济发展的外在因素,而是注重人的能力形成和发展对于社会经济发展的决定作用,把人力作为经济发展的内在因素加以研究。按照这种观点,人类在经济活动过程中,一方面不间断地把大量的资源投入生产,制造各种适合市场需求大小,装备现代化的水平越高,规模越大,在单位时间内消耗掉的自然资源量就越多,生产水平就越高。这样,企业的规模有越来越大的倾向,机械设备的规模也逐渐增大,大有顷刻间吞尽地球资源之势。在这样的环境里,无论是资本的投入量,还是劳动力的投入量,都远远超出了一般个人和家庭所能承受的范围,从而出现了劳动力与非人力资本的分离,摆脱了自然经济对生产力发展的束缚,出现了劳动阶层的分化。 现在自然资源的有限性已经成 人力资源在知识经济中的基础地位与教育在知识经济中的基础地位是一致的,人力资源在知识经济中的具体作用体现为: 1.人力资源是经济增长的决定因素 经济增长是指国民生产总值或国内生产总值在量上的扩张, 可以用两个指标来加以衡量:一是绝对指标,即国民生产总值或国内生产总值在绝对量上的增长;二是相对指标,即用增长比率来衡量增长的速度。尽管这两个指标分别能从绝对量和相对量两个角度反映经济的增长水平,但 可持续发展的涵义广泛,内容丰富:一是可持续发展表现为经济稳定增长;二是可持续发展表现为经济结构的不断优化;三是可持续发展表现为经济发展与环境的和谐;四是可持续发展表现为现代人能够为未来人生存和发展提供条件。由此可见,可持续发展具有以下几个方面的特征: (1)可持续发展鼓励经济增长。因为这是国家实力和社会财富的体现。同时,可持续发展不仅重视增长数量,更追求提高质量,提高效益,节约能源,减少污染 在这一背景下,对知识的需求成为人类实现其他一切预期的前提,知识生产本身才成为社会经济生活的中心。不仅社会经济组织形态、社会生活结构方式,而且包括人的价值原则和仅仅适应于工业文明要求的知识观本身,都要围绕最有利于知识生产潜力的开掘——人的创新能力的最大限度发挥而进行空前深刻的改造。知识经济之所以是一个继工业文明即以资本生产为中心的时代之后的又一次深刻的变革,其根本原因即在于此。 这一变革的核心 然而,与其说企业缺乏“人才”,不如说更缺乏高效的“人力资源管理”和优良的“人才机制”。人力资源管理问题的核心是怎样吸引人、使用人和激励人,即制定一个什么样的“识才”标准和“用人”机制。 一个高效率的人力资源管理机制,其运作模式可以用这样的循环链表示 :吸引人→使用人→激励人→教育人→企业发展→吸引人……它们之间相互作用、相互补充,共同促进企业发展。而企业快速发展的现状和由此带来的光明前景,增就是必须具有足够的智力作“工具”。但是,智力又不是创造力本身。“资源人”的管理哲学把创造力概括为“具有生产性的思维”。这样的思维能产生出新的意义、新的方法、新的功能、新的原理、新的形式、新的观点、新的感受等等。 心理学家们还总结了对人的创造力影响最大的三种因素:智力因素、动机因素和个性因素。智力因素包括记忆、认识、评价、复合过程和散发过程。动机因素包括内驱力、献身事业、追求普遍规律、渴求发现等。 如果对上述4种能力进行抽象的话,可以看出他们就是精英人才的共同品质。这些品质不仅是人的自我形态,而且一旦作用于人的行为,就能创造奇迹。 (4)向精英人才看齐 任何组织固然都应当制定发展目标,对人的自我实现、自我完善的过程给予鼓励。但这种目标在设计前景和树立典范的时候,必须

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非人力资源人力资源的管理(6 43P

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1n 现任: 遠健企業管理顧問有限 公司 資深講 师n 学历:台湾中兴大学合作经济系毕业、企管研究所n 经历:曾任中华海峡两岸资产交流促进会理事、华盛顿国际艺术中心总监、台北市春 n 晖国际狮子会 94年副会长、鸿 羲 室内设计工程有限公司总经理、美食乐餐饮有n 限公司总经理、东炜建设公司董事 ,台北县公务人员训练中心讲师,台湾省产物n 保险公会讲师,台北市警察广播电台 FM104.9主持人 …… 等职。 n 专长: 銷售技巧 、 營 销管理、 EQ情绪潜能训练、 領導統御 、 溝通技巧 、 激勵要領 、授权、n 商業禮儀 、目标绩效管理、讲师培训、人员 資源戰略 、秘书训练、 拓展 训练营…… 等n     人力资源管理课程,教授、演讲超过 2000余场次以上,反应 加倍 受肯定。n 授课n 经验:旺旺 集團 、台湾 IBM、 四川省電信實業 、步步高电子、 TCL、 美的空调、灿坤n 集團 、维他奶、南山人寿、康师傅、宁波太平洋酒店、台湾花旗银行、福州n 中华映像管、 成都地奧集團 、日商三美电机、 華碩 电脑、广上科技、江苏森达鞋n 业、中山宝元鞋业、 四川遂寧工行 、 四川移動通訊 、 可口可樂 、 上海樂購賣場 、福n 州清禄鞋业、福州东南汽车、福清冠捷电子、源兴科技、旭基电子、 華美捲煙 、n 厦门中国银行、厦门中国建行、厦门中保人寿、厦门中国联通、 ABB电器、 東風汽n    車 、 建發集團 、吉事多卫浴、浙江大学、 雪津啤酒 、江苏国巨电子、昆山n 仁宝电子、安徽佳通轮胎、长富牛奶、伟易达等 …… 等 2000余家两岸知名企业。 2n 壹、 ?這是個人力資源決定勝負的時代n ??1、企業永續經營要靠人才n ??2、企業再造生機要靠人才n ??3、企業競爭優勢要靠人才n ??4、企業一切問題的根源也都與人有關n ??5、解決企業經營管理的一切問題3策略性企業目標策略性人力資源規劃策略性企業文化 .共識與勞資關係策略性人力資源政策與行政策略性求才之道 策略性育才之道 策略性用才之道 策略性勵才之道 策略性留才之道4n 貳、現代人力資源的新觀念n ?1、人力資源管理是各級管理人員的共同職責n ?2、人力資源部門是公開的服務部門n ?3、人員的招聘 .調動 .辭退以使用部門為主 ’人n   ??事部門協助n ?4、工資調整取決于勞動力市場價格分級管理n ?5、 (職務說明書 )是對崗位要求全息立體描述n ?6、採取科學方法對員工一年所做的工作績效  n   ??進行客觀公平的評定n ?7、貫徹雙向選擇原則 .鼓勵自我發展和 (毛遂自薦 )n ??????參與公平競爭5職務分析績效管理薪資福利 培訓發展人員招募資源規劃6n 參、現代人力資源的管理架構n ??1、聘才選才:徵聘與遴選n ??2、育才展才:培訓與發展n ??3、用才律才:任用與紀律n ??4、量才 评 才:評估與輔導n ??5、留才勵才:薪酬與激勵7n 肆、求才聘才之道n 1.面談的動機 ????           n   1.1瞭解應徵者的能力n ????1.2瞭解應徵者的誠意n ????1.3讓應徵者瞭解公司的業務、前景、n   1.4讓應徵者瞭解職位的要求和酬償n ?2.面談的氣氛n ?????2.1和諧氣氛的好處8n ???????2.1.1讓應徵者安心地表現自己n ???????2.1.2成功錄取後的戰友n ???????2.1.3公關 :不成同事也不要成爲敵

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人力资源管理沙盘,人力资源培训 37P

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人力资源管理沙盘主讲人:宋联可 博士选、用、育、激、留 #人力资源概念? “ 人力资源 ” 一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于 1954年在其《管理的实践》一书提出的。? 美国学者伊万 · 伯格( Lvan berg)认为,人力资源是人类 可用于生产产品或提供各种服务的 技能和知识 。? 郑绍濂( 1995)认为,人力资源是能够推动整个经济和社会发展的 具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合,包括数量和质量两个方面 。 #人力资源管理? 美国著名人力资源管理专家雷蒙德 A 诺伊(Raymond A. Noe)在《人力资源管理:赢得竞争优势》中认为,人力资源管理是指 影响雇员的行为、态度以及 的各种政策、管理实践以及制度 。? 加里 · 德斯勒( Gary Dessler)在《人力资源管理》中认为,人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握各种概念和技术。? 国内著名人力资源专家赵曙明认为,人力资源管理是 对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理 。 #人力资源管理新趋势? 员工是 HR部门客户 ? 动态目标管理盛行 ? 契约更加重要? 外包服务持续升温 ? 战略地位上升,管理责任下移 #HR经理的新定位? 提供服务? 沟通信息? 协调关系? 培育文化? 战略决策 前阶段 阶段 2动荡阶段 3稳定阶段 4高效5阶段转变阶段 1成立团队发展过程 成立 动荡稳定高效 转变顺从阶段 B 阶段 C阶段 A成功 /复杂性时间 /努力团队发展调整图 成立期动荡期高效期转变期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的五个阶段 选如何选、用、育、激、留人? #招聘基本概念 -C4? 人员招聘是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。? 人员配置是企业为了实现生产经营的目标,采用科学的方法,根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则,实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。? 广义上讲,人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。? 狭义上讲,招聘即指招聘的实施阶段,其中主要包括招募、筛选、录用三个具体步骤。 #招聘的基本程序 -C4? 1、准备阶段 – 进行人员招聘的需求分析,明确哪些岗位需要补充人员。– 明确掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求。– 制订各类人员的招聘计划,提出切实可行的人员招聘策略。? 2、实施阶段– 招募阶段。根据招聘计划确定的策略和用人条件与标准进行决策,采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法,吸引合格的应聘者,以达到适当的效果。– 筛选阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后,还必须善于使用恰当的方法,挑选出最合适的人员。– 录用阶段。在这个阶段,招聘者和求职者都要做出自己的决策,以便达成个人和工作的最终匹配。? 3、评估阶段– 进行招聘评估,可以及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策,有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。 #招聘广告的设计原则 -C4? 引起读者的注意? 激发读者的兴趣? 创造求职的愿望? 促使求职的行动? AIDA:– Attention– Interest– Desire– Action #招聘信息发布渠道 -C4? 选用什么媒体发布招聘广告,关键取决于用人单位要为哪些工作岗位寻找候选人,想要吸引、获取何种人才。? 报纸? 杂志? 广播电视? 网上招聘? 其他印刷品,如海报、公告、招贴、传单、宣传旗帜、小册子、直接邮寄等 #内部招募的主要方法 -C3? 推荐法

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人力资源模板(人力资源管理)080504 40P

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- 40 -B精 心 安排 的 时间 表 可 保证 项目 的 持续 进 展启动会议概念发展行动计划和实施支持最终报告周月1 2 3 41A始终审查5 6 7 829 10 11 123启动会议 中间研讨会 阶段性报告 最终报告DC举例- 39 -精 心 设计 的 项目 结构 可 保证 项目 的 正确 方向1) 实施不包括在本项目之内?小组结构 ?小组成员的任务启动会议初始审查概念发展ABC行动计划与实施DOIIIIII1天阶段 项目概要 时间现状与概念发展的起色XX 周XX 周XX 周? 现状调查? 可能路线的分析? 访谈? 问卷? 基准? 概念和项目评价? 系统和过程优化? 成本估计? ...? 行动计划的增强? 指导与项目控制? 发展细节化与可测量的行动计划? ...举例- 38 -客 户 人员 与奥卡成 员 的 紧密 合作, 是 项目 成功 的 基 石指导委员会客户? 评价结果? 决策准备? 报告? 项目管理? 结构与假设发展? 项目小组? 分析? 实施? 支持Mr. …Mr. …奥卡Mr. …Mr. …核心小组Mr. …Mr. …Mr. …Mr. …Team ... Team ...Mr. …Mr. …Mr. …Mr. …Mr. …Mr. …客户 奥卡- 37 -我 们 的 人 力 资源 管理 咨询 服务 是 针对 客户 的 要求 并 结合 中 国 的 文化 特色, 他们 ??? 基于并联系于客户的公司战略、公司文化和在中国市场的业务发展计划? 将我们客户在行业中的经验和能力相结合? 定义和发展客户人力的主要能力和人力资源资格? 帮客户创造高效多样化的工作地方? 帮客户发展人力资源管理灵活的反应系统,以及预期的文化,以建立和保持其竞争优势? 帮客户培养人力资源发展方面的战略眼光- 36 -C. 奥 卡如何 进 行 人 力 资源 管理 项目- 35 -引 入 变 动 薪 资 系统 以 将 工 资 的 增 长 与 业绩 上 升 挂起 钩来, 是 一 种 普遍 的 趋势额外利益附加奖金变动工资固定工资成功奖金公司总体业绩组织的单位业绩非财务的社会利益由于非凡的个人业绩或特别贡献带来的附加奖金一半分开的? 整个公司的定量标准? 对达到既定标准的财务有效性? 在所有员工都是同样的???个人业绩奖励? 制定工作计划时确定定量及定性标准? 主管对业绩的认可 (从财务有效性方面 )?基本工资? 责任? 资格? 市场比较?组织的奖金业绩- 34 -将 薪 资 分 解 为 固定 和 可 变 的 两 部分, 将 更 有 效 地 将 个 人 目标 与 组织 目标 结合起 来? 达到战略和业务目标? 激励个人发挥更好的业绩? 强调贡献与奖励挂钩? 将个人的发展同组织发展联系起来薪资系统的目标? 有效的激励功能? 改善业绩? 使个人与组织均得到发展结果? 基于工作能力和技能的固定工资? 基于业绩的变动工资方法- 33 -为 使 薪 资 系统 更 为 有效, 个 人 的 目标 应 融 入 到 组织 目标 当 中 去? 自我实现? 权利? 竞争性的工资? ...个人目标与组织目标的结合组织目标 个人目标+战略目标? 进入新的工业市场? 建立新的销售组织? …业务目标? 利润? 收入? 市场份额? 客户满意度- 32 -工 作 评估 可 以 在 薪 资 体系 的 工 资 结构 中 体现 工 作 的 相 对 重要 性工作评估? 评估表格? 面试? 项目小组? 多因素分析? 偏量分析? 提升路线- 捷径- 标准? 发展项目岗位描述? 要求? 责任? 资格过程 方法 工作检查? 比较? 基准? 抽样工作定义? 工作水平? 工作价值检查与反馈- 31 -有 效 的 薪 资 管理 过程 可 以 促 进 组织 绩 效? 公司战略? 人力资源战略? 公司文化? 法律考量? 市

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人力资源管理人力资源规划 28P

人力资源管理人力资源规划.ppt

人力资源管理第三章 人力资源规划一 概述? 1 人力资源规划是指企业进行人力资源供需预测并使之平衡的过程。? 目标是 :在适当的时间和岗位获得合适的人员,实现人力资源的最佳配置,充分满足组织和员工的需要。? 特点 :服务于战略;受制于环境;政策作支撑;长远利益是目标。2 人力资源规划的类型? 2.1 从 时间 上分 :长期规划: 3年以上的规划;中期规划: 1~3年的规划;短期规划: 1年以内的规划。? 2.2 从 内容范围 上分 :整体、部门、项目规划。? 2.3 从性质上分: 战略人力资源计划 :战术人力资源计划 :管理规划:3 影响因素? 宏观经济、法规;? 企业管理层的改变;? 技改;? 员工素质(价值观变化、背景多样化);? 企业经营状况等。4 人力资源规划的内容? 4.1 原则 :内外一致性。? 外部一致性 : 要充分考虑企业内外环境的变化; 应该成为企业总计划的一个组成部分,与整体一致; 使企业和员工共同发展 。? 内部一致性 :人力资源管理各个环节是配合协调一致的。4.2 制定人力资源计划的依据? 服务于企业目标、依赖于工作分析和绩效评估。·企业计划对企业人力资源规划的影响? ·企业计划过程人力资源规划过程制定战略计划(长期)◆企业的宗旨、环境、研究实力和约束◆目标◆战略制定经营计划(中长期)◆计划方案所需资源◆组织策略◆开发新项目编制预算(年度)◆预算◆工作目标◆项目计划与安排对结果的监控分析问题◆企业要求◆外部因素◆内部供给分析预测需求◆雇员数量◆雇员结构(定性)◆组织和工作设计、可供和所需资源◆净需求量制定行动方案◆人员编制◆招聘◆提升和调配◆组织变动◆培训与发展◆工资与福利◆劳动关系4.3 计划的内容表计划类型 目 标 政 策 步 骤 预 算总规划总目标绩效、人力总量、素质、员工满意度基本政策扩大、收缩、改革、稳定等总体步骤(按年安排)如完善人力资源信息系统总预算××× 万元人员补充计划 类型、数量、对人员 结构的改善等人员标准人员来源起点待遇拟定标准( × 月)广告宣传( × 月)考试( × 月)录用( × 月)招聘、选拨费用: ××万元人员使用计划部门编制、人员结构优化及绩效改善、职务轮换幅度任职条件、职务轮换范围、职务轮换时间 略按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利预算人才接替及晋升计划后备人才数量的保特、提高人员结构及绩效目标选拔标准、资格、试用期、晋升比例、未晋升人员的安置略职务变动引起的工薪变化: × 万元计划的内容表(续)计划类型 目 标 政 策 步 骤 预 算教育培训计划素质、绩效改善培训类型、数量提供新人员转变观念及作用培训时间的保证培训效果的保证(待遇、考核、晋升)略教育培训总投入(万元)脱产培训损失(万元)评估与激励计划人才流失降低士气水平绩效改进激励重点工资政策激励政策略增加工资(万元)发放奖金(万元)劳动关系计划减少非期望离职率干群关系改进减少投诉率及不满意参与管理加强沟通 略 法律诉讼费退休解聘计划编制劳动成本降低生产率提高退休政策解聘程序 略安置费:万元人员重置费:万元5 人力资源规划的作用? 人力资源规划 是企业规划中起决定作用的规划,是人力资源管理活动的起点和依据,是人力资源开发管理的纽带,具有先导、指导性。? 可以提高人力资源的利用率;使个人行为和组织未来目标相吻合;降低招聘成本;有利于人事部门的组织与管理工作(储备、预警、事项);使人们对人力资源开发管理的目标更加清晰。6 人力资源计划的程序? 确立目标;收集信息;需求预测;供给预测;综合平衡、制定计划;实施计划;反馈、修订。? 其中 需求预测、供给预测、综合平衡 是核心部分。二 人力资源需求预测方法?

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【精选人力人事资源】人力资源战略及人力资源规划 47P

【精选人力人事资源】人力资源战略及人力资源规划.ppt

建立规范有效的人力资源管理政策及管理流程,建立支持公司战略的人才结构人力资源战略及人力资源规划2002-03-15?低价转让 :?超低价转让 3800元买回的管理咨询资料 ,有兴趣的朋友请联系 .?mail: mengyingmy2001@sina.com?qq: 2821481792?“咨询全案资料完整版 ”?与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 PPT文件绝不相同?与其他出售资料书籍,网上下载的绝不相同 !?此次开放的 “咨询全案资料 ”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名?咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000年至 2004年期间的咨询?项目资料及相关方法、工具及成果。?“咨询全案资料 ”中含有咨询项目过程性文件和完整目录?人力资源战略概述?侏罗纪人才战略和政策建议?人力资源规划方法和程序?侏罗纪人力资源规划建议4本文档中所涉及的公司均有出色的业绩1984-95年间获得 15%的股东回报率,而同期的行业平均水平为 4%35年中股权回报率保持在 19%,并仍在不断增长1984-95年股东回报率为 18%,而行业平均水平为 15%22年中股东回报率保持在 20%,经营效率为同业平均水平的 4倍1984-95年间股东回报率为 26%,而行业平均水平为 22%5人力资源战略应围绕业务战略而制定综合性人才战略的组成部分关键的战略性抉择 人力资源管理程序设计所需的人才成就人员细分?主要岗位?技能 /类型?数量个人 集体外聘自行培 养效益员工的价值定位人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计行业性质经营战略领导风格6业务状况决定人才战略业务状况?产品的开发与革新至关重要?必须预测和满足客户不断出现的需求?提供革新性的优质产品?公司的财务增长保证稳定的组织结构 (如:无裁员 )?“ 惠普方式 ” 稳固地确立了良好的基本价值观 (对个人的信任和尊重、强调正直、成就感、团队精神、创新意识等 )?组织的权力下放程度很高?吸引和保留富有创造力与革新精神的人才?创造鼓励革新的氛围?建立团队文化,鼓励配合?专注于长期性战略高水平公司的人力资源战略差别很大“ 我们寻求良好的职业道德 — 其它方面都可以通过培训来解决 ”主要聘用刚入行者,但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或没有正式培训每个人都与其所在小组有同一目标 (如工厂管理人员共同负责工厂资产回报率 )根据部门业绩和经理评价对员工进行硬性的排名很大程度上依部门完成指标情况给予工厂经理最高为三倍底薪的奖励报偿 (根据Nucor公司的股人才战略因人员的岗位不同而变化董事副总裁顾问分析员总经理市场部经理餐厅经理50个部门中每个部门都有 10名高级经理人员JP Morgan?每个级别有很多相似性,但与其它级别差别很大?各级别需要不同的人才战略?从管理角度来说,有五个以上级别可能过于复杂了行政管理人员每个部门以不同方式独立管理其员工9经营战略决定所需人才的类型?乐于与人合作?外向?可担当重任且工作主动?有较强能力掌握和准确实施信息量大的程序?除具备客户服务代理的素质外,还包括– 领导特性 (勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等 )– 人员管理的技能经营战略?一贯准时交货?卓越的客户服务?全方位服务必要的能力?准确无误的运输管理?与客户打交道时态度友善并乐于相助?产品 /服务革新?跟踪信息客户服务代理成为最好的经营者(公司的业务状况还影响到所需人才的数量,而这又决定了战略选择和人力资源管理程序的设计销售人员的数量远远不够银行业务举例?聘用有经验的人才 (传统作法是自己培养 )?制定更具吸引力的员工价值

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