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品质管理的基本观念 100P

品质管理的基本观念.pdf

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精益生产培训-成本 28P

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Lean Production A.BRAIN CONSULTING七大任务之 -成本管理 Lean Production A.BRAIN CONSULTING1、班组成本管理的目的2、班组成本管理的内容3、班组长应具备的成本观4、浪费的发现5、浪费的改善6、模拟实战:降低成本演练7、案例分享 Lean Production A.BRAIN CONSULTINGn 集合全体班组成员,在保证产品质量的前提之下,最大限度的挖掘降低成本的潜力,并予以实施改善,从而达到以最少的成本投入(生产耗费)实现最大的效益化 (效率)以降低成本 .1.班组成本管理的目的? Lean Production A.BRAIN CONSULTINGn 改进质量n 提高生产性(效率)以降低成本n 降低库存n 缩短生产线(合理布局与再编成)n 减少故障停机时间n 减少使用面积、缩小空间n 缩短制造周期2.班组成本管理的内容? Lean Production A.BRAIN CONSULTING“ 不只是丰田,任何一个制造厂家都只有降低成本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而得出产品的价格的 『 成本主义 』 对于当今的汽车行业已不再适用 ” 。 —— 大野耐一 ——n 成本主义:售价 =成本 +利润(传统的经营观)n 利润第一:利润 =售价 -成本(精益的成本观)3.班组长应具备的成本观? Lean Production A.BRAIN CONSULTING造成成本 上升 的最大原因—— 就是 浪费 !水 面常识的浪费 :在库 , 不良 , 搬运通过教育可知 : 动作 , 在工浪费只有专家才知 : 加工的浪费浪费的冰山在工品的情况下 ,在水面上下来回浮动 . Lean Production A.BRAIN CONSULTING4、浪费的发现 Lean Production A.BRAIN CONSULTING在制造活动中,不能给产品带来附加价值的所有行为。制造活动附加价值行动行 动 45%无效率的 ‘工作 ’ 40%浪费 = 行动 +非效率的 “工作 ”即使认为是必要的行动,只要不能给制品创造附加价值,即视为浪费。15%浪费的概念 Lean Production A.BRAIN CONSULTING现场的潜在浪费因素在哪里、有多少、如何发生?是否不可避免?对这些必须有充分认识什么, 在哪儿、有多少、如何,为什么发生? Lean Production A.BRAIN CONSULTING‘工作 ’是给产品创造出附加价值的行为‘移动 ’是不能给产品创造附加价值的行为“???? ?? ?? ”-?? ???? ??-? ≠ ??? ○× × Lean Production A.BRAIN CONSULTING浪费是因 [不一致 ] [不均衡 ] [不合理 ]等因素不断地发生不 一 致 不 均 衡 不 合 理标准和实际之差-不规则作

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生产管理和成本管理 150P

生产管理和成本管理.ppt

生产管理和成本管理战略与技巧实务壹、理念和战略篇一、生产管理和成本管理应具有的理念二、生产管理和成本管理应具有的战略贰、物料管理和成本篇一、如何制定物料计划与采购预算二、库存管理与零库存的可行性三、供应厂商的选择、辅导与评价四、采购中的成本控制五、如何降低采购单价六、如何做好库存管理叁、生产管理和成本篇一、如何控制领料及超量用料二、如何做好 5S管理三、如何控制及提高生产效率四、如何降低呆货、呆料及报废五、生产绩效的衡量和分析六、如何推动全公司品管七、如何做好进料品管、制程品管和成品品管八、如何制定有效的成本改善专案肆、销制管费用篇一、如何简化组织及精简人员二、如何简化工作程序及表格报表三、如何有效开会四、如何减少机器维修和能源费用五、如何控制交际费伍、成本分析篇一、每工时成本分析二、报价差异分析三、单元产品利润分析四、损益平衡点分析 ?壹、理念和战略篇一、生产管理和成本管理应具有的理念:(一)全盘性及全员性理念:1、建立目标,逐渐达成。2、确立主办单位(人)及协办单位(人),明订完成时限及排程。3、三线管理:? 第一线:执行单位。? 第二线:支援单位。? 第三线:后勤单位。4、三道管制:? 第一道:执行者,计划、执行、检核彻底。? 第二道:直接主管,督导。? 第三道:间接主管,督导。其他单位人员,协办、查核。(二)一贯性理念:1、沟通理念,建立共识。2、明订进行策略。3、建立制度,设订方法。4、参与式计划、执行及检核。(三)三段式管理理念:1、计划安排良好、彻底执行及考核。2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。3、分段定时全面检讨。(四)成本理念:1、成本的目的:? 成本的目的在于创造企业最大的利润。? 做对的事。? 用对的方法。2、成本的内容:v 材料成本:A. 单价。B. 附加成本。C. 数量。v 直接人工成本。v 间接费用(制造费用、销售费用、管理费用):A. 人员费用。B. 物件费用。C. 直接人员费用与附加人员费用。D. 时间成本。E. 机会成本。3、成本与利润:q ?收入-成本=利润。收入:单价 ×数量。成本:原料、人工成本、各项费用。q ?收入-利润=成本。q ?业务利润与管理利润。 ?(五)以降低成本增加利润理念:1、可掌握性。2、时效性。3、边际利润性。4、辅助性。二、生产管理和成本管理应具有的策略:(一)方法策略:1、要项管制策略:? 运用要因分析法,逐层分析重要项目及影响因素,直到可控制细目为止。? 依据企业目标及经营阶段,确定工作重要性及紧急性,安排优先顺序。2、源流管制策略:? 订立标准及目标。? 管制重要事项根源,第一次就做对做好。? 处理问题外,尚应彻底解决问题发生原因。(二)制度策略:1、目标管理策略:? 分解工作项目,明确订立成果目标及时间目标。? 达成目标,须有步骤及工作计划。? 检讨阶段性目标及最后目标的达成状况。? 训练同仁工作方法,与同仁共同研究未达成目标时的改善之道。2、分层负责策略:? 明订工作职责,确定工作分配。? 订明负责人、主办人、协办人及工作完成时限。? 配合目标管理及表报制度。3、表报制度策略:? 建立重要表报制度。? 建立标准,设定目标,加强制度管理。? 运用表报,彻底追踪检讨。(三)价值分析策略:1、 VA、 VE。2、 投入、产出、收益分析。(四)资料策略:1、蓝图。2、材料用量清表。3、标准工时表。4、检验标准。5、标准产品及校正标准。6、操作标准规范。7、档案。贰、物料管理和成本篇一、如何制定物料计划与采购预算:(一)如何分析材料成本:1、材料用量清表( Bill?of?Materials,BOM) 的运用:? 材料用量清表编制、分发、更新、归档与运用。?

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新资材部物料与仓库管理实物 212P

新资材部物料与仓库管理实物.ppt

xx电器集团资材部仓储与实物管理培训教材2011年 02月 01日制定v ???????训练是将员工转变为专业人才的关键,传授给员工岗位专业知识,是提升品质和效率、降低成本的最佳方法, 21世纪的竞争是人才的竞争,如何让我们的员工在最短的时间内适应环境和岗位,进入工作角色,创造更高的附加价值,只有对员工进行不间断的培训,这些培训一定是有针对性的,也就是岗位上需要的、而员工又缺乏的专业的知识。透过这些培训,先将新员工培养成熟练工,再将熟练工培养成符合公司要求的先锋员工前 ???言企业常常以能否出货为第一优先考虑,其它全变成次要,尤其仓储与物料管理更是企业最常被忽视的,但在原物料成本、工资大幅度上涨、原物料库存过高、利润大幅度降低的 ?冲击下,生产与成本控管变得越来越重要,因此要运用智能,规划、组织与管理循环来达到进、出、存的安全库存,以及准确供应生产线所需之物料并满足客户只需求,创造公司最大之利益。任何一 种 行 业 在提供 产 品或服務的 过 程中 ,都难 免依賴 仓库 來提供生産 需 用原物料或銷售産品.尤其是製造業所使用的材料成本通常占 50%以上﹐ 有的甚至高達 80%.因此 ﹐ 就公司的營運而言 ﹐大部分的資金都耗用在原材料或銷售産品的 购 置上 ﹐ 所以材料成本如何有效降低 ﹐ 也是最重要的﹐ 而倉儲管理的好壞也直接影 响 到材料成本的高低 .常 听 到有些産業 难 然資産大於負目 ????录第一章 ?????????物料管理概述第二章 ?????????物料工程管理第三章 ?????????材料计划与存量管制第四章 ?????????仓储管理第五章 ?????????仓库的 5S第六章 ?????????验收入库管理第七章 ?????????收(发)料、退料第八章 ?????????呆废料之预防与处理 ?第九章 ?????????仓储管理程序第十章 ?????????物什么叫仓库管理v 所谓仓库,就是指保管 、 储存物料(包括原材料、半成品、成品、工具、设备等)的场所。v 仓库管理简要的说便是指对于物料储存于仓库的管理。v 2. ??仓库管理的功能v 人们往往把在仓库内堆放、保管物料等同于仓库管理。事实上这种看法是非常片面的,仓库管理的真正功能有:v ①  料的分类、整理、保管。v ②  物料的进仓、出仓管理。v ③   物、卡、帐 一致,为决策部门提供真实财务第一章 物料管理概述一、物料管理 IPO模型输入、制程、输出 物流P/C: PLANNING AND CONTROL 信息流采购订单厂商进货验收请购 /采购 物料计划 生产计划订单 +预测客户出货原料仓 成品仓输入 制程 二、物料管理与生产体系的关系人 材料 设备工程管理 品 质管理成本管理劳务 管理(工教管理)物料管理 设备 管理 生 产管理产能计划内、外制区分日程计划进度管理生产实绩统计作业标准设定作业指导标准改定标准工时设定实绩工时把握差异分析工时低减标准成本设定实绩成本把握差异分析质量标准设定检验标准设定检验与测试不良低减外包指导需求量计算采购交货期管理入库验收仓储管理设定嫁动标准把握嫁动实绩差异分析预防从上述模型可以了解物料管理包含了:v 物料编号v 销售计划v 生产计划v 物料计划v 请购与采购v 物料验收入库v 领发料出库v 盘点v 仓储管理v 存量管制 …… 等作业项目三、物料管理之意义v 物料管理系指计划、协调、控制各有关部门,以经济合理之方法供应各单位所需之管

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凌洁冰:车间生产管理实务培训 125P

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* 1凌洁冰:车间生产管理实务培训车间生产管理实务培训* 2我今天讲课的主要内容n 一、车间管理的作用;n 二、车间领导的使命与职责;n 三、车间的日常管理;n 1、生产的管理; 2、设备的管理;n 3、人员的管理; 4、管理方法与技术;n 5、工具的管理;n 四、车间的职能管理;n 1、品质管理; 2、成本管理;n 3、交期管理; 4、安全管理;n 五、标准化管理;n 六、车间管理的领导艺术;* 3一、车间管理的作用和意义n 车间是企业组织生产经营活动的n 基本单位 ;n 车间管理是企业管理的基础 ;n 车间工作是企业一切工作的落脚点 ;n 管理的核心内容:安全、质量、成本和交货周期 ;* 4一、车间的作用和意义车间是企业内部的一级生产管理组织,在企业管理中的作用是承上启下,组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。现代市场竞争中, “快鱼吃慢鱼 ”已成为事实,因此,车间管理作用日益突出,强化车间管理,提高车间员工素质,是每个企业当务之急。 没有好的车间管理,就不可能有好的企业管理和现场管理。* 5车间管理的特点生产性;执行性;协作性;基层性。机构特点:命令统一;分工协作;权责相称;合作专业化;有效的管理幅度;主要工作职责:1.制订计划, 2.组织指挥, 3.监督控制,4.生产服务; 5.激励士气。* 6车间管理的使命与职责第二讲:* 72、车间管理的目标、内容、车间管理的目标、内容n 1.加强车间管理的总体目标n 克服三大危害(勉强、多余、浪费),追求 “双零:(零缺陷、零浪费),及时正确地传递市场需求,实现快捷、优质、高效、低耗、安全文明生产,工作中学习,学习中工作,提高员工能力和工作效率。 n 2.车间管理的内容 n 车间管理几乎是企业管理的缩影和落实,包括:生产管理、质量管理、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组* 8一、地位和使命1、车间领导的地位在企业中 ,从纵向结构划分为四个层次 :决策层,经营管理层 ,督导和执行 .决策层管理层执行层督导层* 92、车间领导的立场&面对部下应站在代表经营者的立场上 ,用领导者的声音说话 ;&面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上 ,用部下的声音说话 ;&面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话 .车间领导的特点用 16字概括:职位不高 ,决策不少 ,“麻雀 ”虽小 ,责任不小 .* 103、车间领导的使命& 完成生产任务& 提高产品质量& 提高生产效率& 降低生产成本& 确保设备的正确使用& 防止工伤和重大事故的发生* 114、车间管理的五大要素、车间管理的五大要素n “人 ”,即人的管理。n 人的思想、态度;n 人的技能、资质;n 人的组合、分工、协作、配合;n 理顺员工的思想:员工的思想要顺了,什么都好说,什么都好做!员工思想要与环境、气氛、纪律、人性化管理、领导风格、考核办法、奖惩制度等相关联。这些要素都顺了,人就能动化了、自主管理就上去了。* 12车间管理的五大要素车间管理的五大要素“机机 ”,即机器设备的管理。 机器设备是企业进行生产活动的物质条件,是进行安全生产的首要保障。在车间内,根据设备保养的复杂性,车间对每台设备定制了 “设备责任牌 ”,落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查,并建立相配套的奖罚制度,使设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。在交接班的时候,必须有机器设备运行情况的交接记录,一旦发现机器设备运行异常便可及时* 13车间管理的五大要素车间管理的五大要素法法 :方法,管理方法,生产操作方法,产品质量检验方法,生产过程控制方法。环环

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车间生产管理实务-制造型企业车间生产管理 55P

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制造型企业车间生产管理一、现场管理篇二、现场质量控制篇三、车间的组织职能篇四、一线员工管理篇五、生产计划篇六、生产成本篇一、现场管理篇■ 现场:1、使所有资源转化成价值的地方;2、经营管理中各种信息的主要来源;3、最积极的而不确定最大因素 —— 人集中的地方。■ 管理者:1、支持和援助现场 —— 危机意识;2、走动式管理。1、现场管理的含义、对象和范围企业经营目标一线干部计划、组织、协调、控制和激励人、机、料、法、环、能、信优质、高效、低耗、均衡、安全科学管理制度、标准和方法目标目的现场管理★ 现场管理优化的标志a.均衡生产,调度有序;b.产品质量,控制有力;c.定员定额,先进合理;d.物流有序,供应及时;e.安全第一,消除隐患;f.纪律严明,考核严格;g.设备完好,运转正常;h.堆放整齐,文明生产;i.信息通畅,记录严谨;j.士气高涨,协调一致。生产车间管理实务2、现场区域规划要求现场区域规划中重点处理的关系a.人与物的结合状态A状态 —— 人与物能马上结合并发挥效能的状态;B状态 —— 人需要花时间和气力寻找才能和物结合;C状态 —— 人与物已失去联系。b.物与场所的关系c.信息媒介同定置的关系生产车间管理实务3、车间物料、物品的定点、定位及标识● 按标准设计现场定置图● 生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放区要有标志线和相应标牌● 易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品,要符合特别定置的规定生产车间管理实务3、车间物料、物品的定点、定位及标识● 车间、班组卫生区的定置、并设置责任区信息牌● 临时滞留物(包括积压的半成品,待安装设备、建筑物材料等)都要有明确定置区● 垃圾、废品回收点的定置,要有分类标志● 按定置图的要求,清除与区域无关的物品生产车间管理实务4、车间的 5S工作● 5S基本概念整理 (seiri)整顿 (seiton)清扫 (seiso)清洁 (seiketsu)素养 (shisuke)生产车间管理实务手工作坊有规划的工厂对社会有贡献和影响的企业整顿清扫整理素养整顿 清扫整理 清洁企业文化4、车间的 5S工作● 整理:区别需要与不需要,不需要的坚决不要。● 整顿:需要的物品排成有序状态。→ 满足生产工艺流程,人体保健,流径短而清晰;→ 人的劳动强度降低,工作效率提高;→ 使搬运、装卸的次数少。● 清扫:设备点检、维修维护相结合,杜绝新的污染源。通透箱或玻璃门例生产车间管理实务■ 整理过程区分要与不要生产车间管理实务进入整顿阶段要不要按公司规定处理●移向呆滞区 ●报废 ●毁弃 ●归还工作场所干净清爽物品分类制定基准归类区分要与不要处理维持改善■ 整顿过程a.区域规划→ 作业区→ 通道区→ 存放区b. 标示区域标示:定置线 —— 定置图物件标示:设计放置的场所;标出放置的场所;物件上应有明显的标示。生产车间管理实务■ 清扫 —— 全面性的机器设备预防保养生产车间管理实务清扫检查保护 预防防锈 抹油 涂漆 修理 保养制度 扫怪措施 扫漏措施 扫异措施■ 清洁的意义a. 维持清扫的成果,使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。b. 设法扑灭污染源,开动脑子将污染降到最小。灌油瓶的例子:瓶对瓶, 使用漏斗, 使用龙头生产车间管理实务● 常听人说: “我们不是没有规定,而是规定了没有人执行。 ”● 树立新的观念→ 惟有素养的养成,才能奠定管理的根基;→ 惟有素养的养成,才能形成共同的管理语言;■ 素养的养成生产车间管理实务没有标准规定制订标准规定执行标准规定检讨标准规定修正标准规定使之习惯化二、现场质量控制篇产

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生产管理(翟铁伟) 34P

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生产管理食品药品审核查验中心2015年 12月1食品药品审核查验中心2010-04 22提纲? 生产管理的基本要求? 分析工艺,指导检查? 生产和包装操作? 防止污染和交叉污染食品药品审核查验中心一、 生产管理的基本要求? 对药品生产全过程控制,实现药品制造过程的有效性和适宜的确认、执行和控制。? 在生产管理中应设定 关键的 控制参数和 可接受的 控制范围,实现生产条件受控和状态的可重现。? 最大限度减少生产过程中污染、交叉污染以及混淆、差错的风险。3食品药品审核查验中心二、分析工艺,指导检查(一)工艺规程的文件化要求:? 1.每种药品的每个生产批量均应当有经企业批准的工艺规程,不同药品规格的每种包装形式均应当有各自的包装操作要求。? 2.工艺规程的制定应当以注册批准的工艺为依据。4食品药品审核查验中心二、分析工艺,指导检查(一)工艺规程的文件化要求:? 3.工艺规程不得任意更改。如需要更改,应按制定的书面规程修订、审核和批准。? 4.制剂的工艺规程的内容应包括三个部分的文件内容:生产处方生产操作要求包装操作要求5食品药品审核查验中心二、分析工艺,指导检查(二)从风险原则出发,确定检查关键点? 1. 确定检查关键点的基本思路:6药物制剂 关键质量属性潜在关键参数检查的关键区域关键工艺步骤关键工艺参数关 键 工 艺 参数: CPP关 键 控制区域: CCA关 键质 量属性: CQA食品药品审核查验中心产品研发生命周期流程图(二)从风险原则出发,确定检查关键点ISPE PQLI GOOD PRACTICE GUIDE:ILLUSTRATIVE EXAMPLE (DRAFT FOR REVIEW),APRIL 2011持续改进质量目标和产品概况CQAs生产工艺选择多次反复风险评估,科学确定 CPP和 CQA的关系设计空间控制策略食品药品审核查验中心二、分析工艺,指导检查(二)从风险原则出发,确定检查关键点? 2.制剂产品的质量属性举例8食品药品审核查验中心ISPE PQLI GOOD PRACTICE GUIDE:ILLUSTRATIVE EXAMPLE (DRAFT FOR REVIEW),APRIL 2011CQA 关键性 理由剂型外观 中 产品外观可以指示处药品的治疗效果是否与目标患者人群相符鉴别 高 对患者的安全性非常重要含量 高 高剂量 -副反应,低剂量 -有效性差含量均匀度 高 血药浓度的变化可能导致副反应或无疗效,溶出度 高 低溶解性的原料药( BCS Ⅱ 级) - 溶解性对生物利用度影响很大,然而,很多时候,溶解度与生物利用度的关系不明确杂质 高 杂质 C是工艺过程中产生的杂质,必须限量;原料药在制剂中的水解物应进一步研究微生物水平 低 固体制剂本身水分较少采用干燥工艺原辅料均有质量控制口服水分 中 水分可能会使剂型产生变化,例如:溶解度、 API的稳定性等。脆碎度 低 薄膜包衣硬度 低 药片小,薄膜包衣包装 中 水分可能会使剂型产生变化,例如:溶解度、 API的稳定性等。研发过程的 CQA研究 -以某片剂为例食品药品审核查验中心10片剂成品的属性 检验 是否关键 控制方式鉴别 所有鉴别测试 关键 质量体系外观 物理测试 关键 过程控制物料控制颜色厚度完整性硬度脆碎度药片完整性、硬度、厚度测试 对产品质量关键,对安全和有效不关键 工艺过程脆碎度含量和含量均匀度片重差异 关键 工艺过程和原料药含量均匀度纯度 有机杂质 关键 原料药溶出度释放度崩解时限 关键 原料药溶出度微生物限度 微生物总量 关键 工艺过程、物料和环境控制菌生产性能(混合流动性和压片粘冲)压片过程中的物料流动性 关键 原料药和工艺片重差异药片表面缺陷

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第九章  生产管理课件 70P

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结束第九章 生产管理第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南药品生产必须严格按照药品注册批准工艺进行生产,并应最大限度减少生产过程中污染、交叉污染、混淆和差错,生产过程中应严格执行验证过的关键工艺参数。并在生产记录中如实记录,实现生产条件受控和可重现。【检查核心】第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南【检查条款及要点】第一百八十四条  所有药品的生产和包装均应当按照批准的工艺规程和操作规程进行操作并有相关记录,以确保药品达到规定的质量标准,并符合药品生产许可和注册批准的要求。—— 条款解读第一节 原 则第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南—— 检查要点—— 典型缺陷及分析第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南第一百八十五条 应当建立划分产品生产批次的操作规程,生产批次的划分应当能够确保同一批次产品质量和特性的均一性。—— 条款解读第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南—— 检查要点—— 典型缺陷及分析第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南第一百八十六条 应当建立编制药品批号和确定生产日期的操作规程。每批药品均应当编制唯一的批号。除另有法定要求外,生产日期不得迟于产品成型或灌装(封)前经最后混合的操作开始日期,不得以产品包装日期作为生产日期。—— 条款解读第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南—— 检查要点—— 典型缺陷及分析第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南第一百八十七条  每批产品应当检查产量和物料平衡,确保物料平衡符合设定的限度。如有差异,必须查明原因,确认无潜在质量风险后,方可按照正常产品处理。—— 条款解读第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南—— 检查要点—— 典型缺陷及分析第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南第一百八十八条 不得在同一生产操作间同时进行不同品种和规格药品的生产操作,除非没有发生混淆或交叉污染的可能。—— 条款解读第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南—— 检查要点—— 典型缺陷及分析第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南第一百八十九条  在生产的每一阶段,应当保护产品和物料免受微生物和其他污染。—— 条款解读第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南—— 检查要点—— 典型缺陷及分析第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南第一百九十条 在干燥物料或产品,尤其是高活性、高毒性或高致敏性物料或产品的生产过程中,应当采取特殊措施,防止粉尘的产生和扩散。—— 条款解读第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南—— 检查要点—— 典型缺陷及分析第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南第一百九十一条 生产期间使用的所有物料、中间产品或待包装产品的容器及主要设备、必要的操作室应当贴签标识或以其他方式标明生产中的产品或物料名称、规格和批号,如有必要,还应当标明生产工序。—— 条款解读第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范( 2010年修订)检查指南—— 检查要点—— 典型缺陷及分析第九章 生产管理 结束药品生产质量管理规范(

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自由免费的生产管理mes软件unimes介绍 36P

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UNIMES制造执行系统软件平台官方博客http://blog.sina.com.cn/unimes内容提纲n 生产建模n 生产进度监控n 产量与物耗跟踪n 产品质量跟踪n 设备效率与 Andon集成n 产品谱系与可追溯性n 排产n 物料防错n 物流 管理n 计划接收与发布(整车)n AVI(整车)n UniMES平台技术特点 生工生工?? 厂厂建模建模模型模型分析分析 ?? 告服告服 ??数据通信数据通信服服 ??系系 ?? 集成服集成服 ??ERP集成LED大屏PDM集成生产信息发布与打印(各种单卡证)SCM集成PLC/DCS条码 /RFID底层设备绩效评估与KPI分析OLAP与多维透视表?? 划控制服划控制服 ??物流管理服物流管理服 ???? 量管理服量管理服 ??排产与调度产品谱系与可追溯性生产指示与控制生产过程跟踪 配方管理装配防错 质量控制 质量跟踪看板管理 JIT/JIS管理 领料、供 料管理 拣选防错生产建模n 完善的工厂模型:平台具备高度可配置性? 产线模型:工位、设备等? 产品模型: BOM、工艺路线、质量码等? 物流模型:仓库、线边库、看板拉动等? 工厂模型是跟踪整个制程(工艺、产出、物耗、工时、库存等)的基础n 亮点:强大的工艺管理? 静态工艺(常规工艺)? 动态工艺(异常工艺:如返工)l 完整跟踪异常处理流程管理终端界面生产建模 -工作中心(机台设备或设备组)可按 ?? 、工段????支持外 ? :工序外? 或工 ? 外 ?可手工 ? 建也可一次性 ? 入管理终端界面生产建模 -动态工艺路线??? 品、工 ? 、工序、 ? 量 ? 定 ?? 工 ? 触 ? 条件? 定跳 ? 目 ? ( ?? 工 ? 生成)生产进度监控n 根据排产计划,监控生产进度? 工单生产进度:能否按时交货? 产线生产进度:是否按排产计划执行n 实时监控生产 进度? 有问题早发现、早处理? 确保按时交货管理终端界面工单进度监控从 ERP下 ?? 售?? (需求)支持分批下 ?每个工 ? 支持工序 ??? 度 ?控投 ? 数量和完工数量管理终端界面产线进度监控?? /机台作 ?? 控作 ? 状 ? 投 ? 数量与完成数量产量与物耗跟踪n 产量跟踪? 细粒度跟踪产量:工单级、作业级? 衡量产线、员工绩效的 KPIn 物耗跟踪? 细粒度跟踪物耗:工单级、作业级? 成本 KPI管理终端界面产量与物耗跟踪 -生产日图表管理终端界面产量与物耗跟踪 -月产量走势产品质量跟踪n 产品质量缺陷代码? 用户可自行配置? 根据出现的新问题不断完善n 细粒度(作业级)跟踪产品质量n 多维度分析产品质量? 产品维度? 产线 /工位维度? 时间维度管理终端界面产品质量跟踪 -产品质量码每种 ? 品可定? 不同的 ? 量?支持合格、返工、 ?? 三大??大 ? 以下可自行定 ? 小 ?管理终端界面产品质量跟踪 -产品质量缺陷分析设备效率管理与 ANDON集成n 与 ANDON系统集成,获得每次拉灯 /停线的时间、时长、工位、原因n 结合 MES的车身、员工信息组成 ANDON历史记录n 历史记录的保存、查询、分析功能? 设备利用率? 设备效率? 合格率? OEE? 人员工时现场终端界面登记工时(人工 /ANDON集成)通 ? 快捷 ? , ??? 端 ? 配置数字小?? 便可 ?? 快速 ? 入,不影响 ? 工工作效率。同 ? 支持条 ?? 入。通 ?? 工卡以条 ? 方式快速核 ?? 工身份和密 ? 。非登 ? 模式支持多机台共用 ? 端, ? 省投 ? 。登 ? 机台 登 ? 作 ? 用 ? 可自定 ??? 状? 、停机原因管理终端界面-产线利用率和

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水利施工的安全生产管理探析 2P

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2Q!≥生筮§塑【簋差121塑) 蓬酉建挝 壅塾墅呈水利施工的安全生产管理探析李子明(江西省源河工程有限责任公司,江西南昌330000)摘要:近些年来,我国的水利工程数量越来越多,这些水利工程为我国的防涝抗洪以及其他方面做出了很大的贡献;但是因为水利工程施工的一些特点,给施工作业的安全性造成了威胁,不利于人们的生命安全。针对这种情况,就需要将以人为本安全第一的原则落实下去,重视水利施工的安全生产管理,不断提高安全生产管理水平,保证工程质量和人们的生命安全。本文简要分析了水利施工的安全生产管理,希望可以提供一些有价值的参考意见。关键词:水利施工安全生产管理我国近些年来,对水利行业的资金投入力度开始增大,各地开始纷纷启动水利工程项目,并且在水利工程建设方面,也取得了不错的成绩;但是因为水利工程施工作业环境十分的复杂和多变,有着较高的危险性,在施工当中,逐渐显露出了越来越多的安全生产管理问题,社会各界也开始对此产生普遍关注。1 水利工程的施工特点一是水利工程的施工项目大部分都是水库、大坝、堤防方面的,那么就会在很大程度上受到汛期和季节的影响,那么就需要保证在自然因素的侵袭状况下,施工安全也不受影响,比如雨水、冻害等,这些因素都是不可控制的,预测难度较大,无法准确把握,那么就会影响到施工的安全生产管理。二是水利工程往往有着较长的施工战线,并且工地之间有着较长的距离,有着特别多的施工班组类型,相互之间无法有效的联系和沟通,这样就增加了整个施工项目的安全管理难度。三是水利工程施工现场的作业都是露天进行的,这样封闭法、超声回弹综合法等,其中,回弹法在测量混凝土抗压强度时,精确度不够;雷达法成本太高,而且受钢筋低阻屏蔽作用较大;钻芯法在精度上很有优势,但需要耗费大量的时间和财力,还有可能破坏混凝土。超声回弹综合法结构简单,易于操作,应用方便,而且精确度也很有保证,在当前得到很广泛的应用。4.2超声回弹综合法该方法主要是以混凝土的回弹值和声速值为基础,运用相关计算得到混凝土的强度,回弹值指的是根据混凝表面的硬度计算出的值,而声速值则是根军混凝土内部的密实度及弹性计算出的值,两者相结合,既能小误差,提高精确度,又不会对混凝土造成其他影响。该方法在检测混凝土质量中发挥着重要作用,但涉及公式太多,计算起来较为复杂,而且我国各地的情况差异较大,到目前还没有统一的测强公式4.3后续控制如混凝土运至施工现场后,入模温度需要及时进行检测;振捣工作结束后,须将其表面压实,减少裂缝出现的频率;各种交接工作需要认真进行,接替者对上一班的记录进行检查,保证记录的完整性和真实性,为养护工作提供更多的依据。采取合理的分缝分块方法,同时设置有后浇带,有利于控制温度裂缝;这主要是因为水利工程在长期的使用中,核心筒底板必定会发生形变,因此将其底部做成渐变形式,以适应底板的起伏不平;制定科学合理的施工秩序,以免侧面长期暴露;转角处有必要增设加强筋;在特殊情况下,还可能需要设置滑动层。5 结束语对于水利工程的施工而言,在施工过程中最重要的就是控制裂缝。有诸多因素都直接导致了混凝土裂缝的产生,不过在实际操作中,这些问题并不难解决,所以有必要从材料、施工、技术等方面做好控制工作,尽量减少温度裂缝出现的频率,从而保证水利工程的整体质量。参考文献[1]蒋卓良,李洁.水利施工混凝土温度裂缝分析及应对措施[J].中国水运,2013,22(5):183—185.[2]吴正刚.水利施工混凝土温度裂缝的形成原因及控制措施[J].商品与质量,2012,26(8):217—219.[3]罗育华.浅谈水利施工混凝土温度裂缝控制[J].中国科技博览,2013,21(11):163—165.[4]张秋艳,

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做好生产品质管理 29P

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保育舍的生产管理 12P

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保育舍的生产管理1保育舍生产管理导入后的管理导入前的准备饲料管理仔猪腹泻预防环境控制2一、仔猪导入前猪舍的准备? 人员准备:饲养员、班长根据安排及时到位。? 栏舍清洗:饲养员在猪只转出后当天完成彻底打扫、水洗工作。? 设备检修? 检查饮水器、供料装置、电器设备等设备? 如发现有损坏要及时汇报,并协助维修人员工作 ? 验收合格后方可进行消毒 3仔猪导入前猪舍的准备 —— 续? 栏舍消毒? 待栏舍检修干燥后,立即用 2%~ 3%烧碱溶液消毒一次,消毒后 12~24h,用清水将碱液冲洗干净,并空舍 2~ 3天。? 进猪前 24~ 48h,按兽医要求,选择药物及合理浓度(如 0.03%的百毒杀)作第 2次消毒,干燥后待用。? 消毒必须全面、彻底、不留死角,验收合格后方可进猪,否则重复操作一次。 4仔猪导入前猪舍的准备 —— 续5. 生产工具准备:备齐足够的扫把、料车、料铲等工具,并进行彻底清扫和指定消毒液(如 1%菌毒灭)浸泡,待干燥后待用。6. 导入前的检查:作好与分娩舍的联络,仔猪导入前 1天,对通风系统、供料系统、舍内温湿度、照明、饮水器、料槽、饲料准备等状况给予确认。7. 消毒槽的准备:猪舍门口的消毒槽在进猪消毒结束后 0.5~ 1h加入消毒液,并每天更换 2次消毒液(上午 1次,下午 1次)。5二、仔猪导入后的管理? 温度 :导入时睡处温度控制在 28.5℃ ~ 30℃ ,以后根据发育状况逐渐降低。? 密度:根据收容面积确定每栏收容头数;一般每头仔猪占栏地面积0.4~ 0.5m2。? 合理分群:要求公、母分开,大、小分开,尽量做到原圈猪的秩序不打乱;每舍要留出 1-2个空栏,以便隔离病猪使用。? 非健仔的隔离饲养:将弱仔、伤残猪、去势不全猪、疝气猪等标识、隔离饲养在猪舍一头的猪栏内,并进行处理和治疗。6仔猪导入后的管理 —— 续? 卫生 ? 进猪后要及时调教猪只排粪尿、吃料、睡觉三点定位。? 猪栏内保持干燥、清洁,要做到勤检查、勤清扫。原则上一天至少清洗栏位 2-3次,时间选择根据气候条件决定。6. 猪群状况:每次上班后、下班前认真检查猪群状况,记录仔猪疾病、死亡情况。7仔猪导入后的管理 —— 续7. 矫正咬尾(耳)恶癖? 导致因素:断奶仔猪企图继续哺乳、饲养密度、饲料未喂饱、饲料配方不合理。? 除去病因:因饲养密度太高而引起的,要及时降低饲养密度;因饲料配方不合理而引起的,要调整饲料配方;因饲料喂量不足而引起的,要逐步增加喂量等。? 在栏内悬挂两条由铁环连成的铁链,高度以仔猪仰头能咬到为宜,引诱猪去咬玩。? 发现个别猪专咬其它猪尾巴或耳朵要及时隔离,除去害群之马。? 当一头猪的尾巴或耳朵被咬出血了,会招致同栏其它猪只都去咬它,要及时将它隔离,加以保护。8三、饲料管理 ? 饲喂方式:由初转入每天喂料 4次 /天逐步过渡为 2次 /天,防止小猪因过食而拉稀, 5天后自由采食。? 料型变换? 仔猪导入 --35日龄,体重 8kg:逐渐改为仔猪料。? 64~ 70日龄,体重达到 30kg时,逐渐改为中猪料。? 换料时应每天以 20%的替换率进行过渡, 5天完成饲料转换,以免因饲料突变而引起腹泻。9四、仔猪腹泻的预防? 断乳仔猪在断乳头 7-10d内,由于应激造成的生理反应,往往会发生腹泻等疾病。2. 为预防疾病的发生,在饲料和饮水中加药物预防。供饮水的参考药物配方如下:葡萄糖 150g, 氯化钠 20 g,小苏打 20g,氯化钾(用否自定),氟哌酸 2g, VC3g,水 10kg。10仔猪腹泻的预防 —— 续? 如仔猪已腹泻,且已脱水,则除饲料中或饮水中加药外,还应口服补液盐。其配方如下

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供应链管理环境下的库存管理策略 16P

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供应链管理环境下的库存管理 42P

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第八章 供应链管理环境下的库存管理本章学习要点 第一节 库存管理的基本原理和方法?1.库存的概念与分类?2.库存控制要解决的问题?3.库存控制的基本方法第二节 供应链管理环境下的库存问题?1.供应链管理环境下库存控制存在的主要问题?2.供应链中的需求变异放大原理与库存波动?3.供应链中不确定性的表现形式、来源、产生的原因及不确定性与库存的关系 第三节 供应商管理库存( VMI)?1.供应商管理用户库存策略的概念和基本思想?2.供应商管理用户库存策略的实施方法第四节 联合库存管理?1.联合库存管理的基本思想?2.联合库存管理的实施策略 第一节 库存管理的基本原理和方法本节学习要点?1.库存的概念与分类?2.库存控制要解决的问题?3.库存控制的基本方法?库存的存在是因为人们无法预测未来的需求变化,也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美。?根据物品需求的重复程度,一般将需求分为单周期需求和多周期需求,相应的,库存也分为单周期库存和多周期库存。?单周期需求也叫一次性订货问题,这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短,因而很少重复订货。?多周期需求是指在长时间内需求反复发生,库存需要不断补充,在实际生活中,这种需求现象较为多见。 ?多周期需求又分为独立需求和相关需求两种。?独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外,因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。?相关需求的需求数量和需求时间与其它变量存在一定的相互关系,可以通过一定的结构关系推算得出。?库存控制要解决三个主要问题:?( 1)确定库存检查周期;?( 2)确定订货量;?( 3)确定订货点(何时订货)。几种基本的库存控制方法:(一)库存补给策略?独立需求库存控制采用较多的是订货点控制策略,最基本的策略有四种:?1.( Q, R)策略(连续性检查的固定订货量、固定订货点策略)?2.( R, S)策略(连续性检查的固定订货点、最大库存策略)?3.( t, S)策略(周期性检查策略)?4.( t, R, S)策略(综合库存策略) (二)常见的库存控制模型?1.确定型库存模型?( 1)周期性检查模型?( 2)连续性检查模型?2.随机型库存模型?也分为周期性检查和连续性检查两种。第二节 供应链管理环境下的库存问题本节学习要点?1.供应链管理环境下库存控制存在的主要问题?2.供应链中的需求变异放大原理与库存波动?3.供应链中不确定性的表现形式、来源、产生的原因及不确定性与库存的关系一、目前的库存控制在供应链管理环境下存在的问题 ?(一)缺乏供应链的整体观念?(二)对客户服务水平理解上的差异?(三)缺乏准确的交货状态信息?(四)低效率的信息传递系统 ?(五)忽略不确定性对库存的影响?(六)库存控制策略简单化?(七)缺乏合作与协调性?(八)产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响 二、供应链中的需求变异放大原理与库存波动 ?“ 需求变异放大原理 ” 的基本思想是:当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,到达源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息可能已经发生了很大的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 ?由于这种需求放大效应的影响,上游供应商往往须维持比下游供应商更高的库存水平。 需求变异放大现象产生的原因?1.需求预测修正 2.订货批量决策?3.价格波动 4.短缺博弈三、 供应链中的不确定性与库存(一)供应链中的不确定性?从供应链整体的角度来看,供应链上的库存无非有两种,

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供应链管理与库存管理 46P

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供应链第八讲库存管理 39P

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第八讲 库存管理第一节 ??库存管理的基本问题第二节 ??独立需求的库存控制第三节 ??供应链下的库存问题第四节 ??连续补充库存模式第五节 ??供方管理库存模式第六节 ??联合库存管理模式第一节 库存管理的基本问题一、影响库存的主要因素– 服务水平的需要– 顾客需求不确定性– 库存补充的提前期– 储存的产品种类数– 计划期的长短– 价格与成本? 订货成本? 保存成本– 运输与配送– 信息处理能力第一节 库存管理的基本问题二、库存控制标准的制定? 库存控制的目的:– 服务水平最高:防止超储和缺货,库存数量合理;– 总费用最低:? 持有成本 +订购成本 +缺货成本? 在合理范围内达到满意的服务水平? 库存控制要解决的主要问题:– 订货间隔期:多长时间检查一次库存量;– 订货点问题:何时提出补充订货;– 订货批量: 每次 订货量是多少。? 库存补给策略:– (Q, R)策略 (R, S)策略– (t, S)策略 (t, R, S)策略第一节 库存管理的基本问题库存量时间经常储备定额安全库存最高储备订货批量保险储备定额供应间隔期 订货提前期订货点u 库存定额示意图第二节 独立需求库存控制方法一、 ?定期库存控制 (Periodic?inventory?control)? 订货周期 :相邻两次订货的间隔时间。? 订货提前期 :发出订货至订货到达所需的时间。? 目标库存量 (预定的库存水平 ):保证按预期的库存服务水平,满足订货间隔期和提前期内正常生产经营活动对货物的需求量。目标库存量 =(订货周期 +提前期 ) ×日需求量 +保险储备库存? 定期检查库存水平并订货 ,订货量 =目标库存量 -现有库存量 -在途库存;? 没有规定订货点,关键是要确定订货周期和预定的库存水平订货间隔期库存量时间订货量 Q 目标库存量 S 提前期发出订货 订货到达第二节 独立需求库存控制方法二、 ?定量订货控制 (Perpetual?inventory?control)库存量时间订货量 Q 订货点 发出订货 订货到达? 订货点和订货批量固定不变;? 连续地检查库存 ,当库存量下降到订货点时就发出订货通知,每次按相同的订货批量 Q补充库存;? 关键是要确定订货批量 Q、 订货点 s;? A类物资可采用此法进行控制提前期第二节 独立需求库存控制方法u 定量订货模型与定期订货模型比较特征 定量订货模型 定期订货模型订货量 每次订货量相同 每次订货量不同何时定购 库存降低到订货点时 盘存期到来时库存记录 每次出库都作记录 只在盘点期记录库存大小 较小 较大物资类型 昂贵、关键或重要物资第二节 独立需求库存控制方法三、经济订货批量 (EOQ?: Economic?Order?Quantity?)– 基本假设:? 需求是均匀的 (单位时间内的需求量不变 ),需求是已知的常数;? 不允许发生缺货;? 订货提前期是已知的,且为常数;? 交货提前期为零,即瞬时交货;? 产品成本不随批量而变化 (没有数量折扣 );? 订货费与订货批量无关;? 维持库存费是库存量的线性函数。– 基本参数:? C— 购买的单位货物的成本;? D— 年总需求量;? K— 每次订货费 (与供应商的联系费、采购人员旅差费等 );? H— 单位货物每年的存储成本 (H=C?h, h为资金费用率 ,元 /件 .年 );? Q— 订货批量;? TC— 年总成本;第二节 独立需求库存控制方法– 订购费 ????年订货费用LQQ/2D时间库存量§ 年总费用 ??TC =§ 存储费 ????年存储费用订货批量费

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供应链的库存管理(电商) 83P

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供应商管理流程评估体系介绍 23P

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单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式黑龙江移动网络部2007年 9月? 中国移动卓越运维体系建设思路--供应商管理流程目录è流程实施背景? 供应商评估过程和特点? 评估体系建设思路? 供应商评估关键点? 下一步计划流程实施背景? 缺乏客观、透明的供应商评估标准? 传统的评估方法往往主观的成分过多,主要负责人有时往往根据供应商的印象而确定供应商的选择,供应商选择中还存在一些个人的成分; 同时,供应商选择的标准不全面,大多只集中在评估要素的某一方面,如产品质量、价格、交货准时性和批量等,没有形成一个全面的供应商评估指标体系,不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。? 代维在运维工作中随着运营商的转型所占的地位也越来越重要。目录? 项目实施进展è供应商评估过程和特点? 评估体系建设思路? IT实施进展? 供应商评估关键点? 下一步计划供应商评估过程和特点? 在信息化环境中,企业评估供应商的过程其实是一个持续改进的过程,具体步骤如下 (参图 1):? 1、 评估历史数据的建立;? 2、 采购环节 (招标 -签定合同 -交付 -验收 );? 3、 周期性对供应商进行评估;? 4、 根据评估数据输出评估报告;? 5、 对比分析评估结果;? 6、 根据分析决定供应商的级别。供应商评估过程和特点评估体系建设思路 -梳理? 评估体系建设思路? 2.1 全方位、多角度、多层次的评估指标体系:? 只有全方位、多角度、充分地考虑各种因素来评估供应商,才能保证评估的结果不是片面的。这是因为,客观性与全面性密不可分,在大多数的信息行业跨国公司中,供应商评估的基本准则是 “Q.C.D.S”原则,即质量,成本,交付与服务并重的原则。评估体系建设思路? 2.1.1 抓住关键要素建立考评指标 :? 供应商选择的标准不全面,大多只集中在评估要素的某一方面,如产品质量、价格、交付准时性和批量等,没有形成一个全面的供应商评估指标体系,不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。? 毫无疑问,质量是最基本的前提。但是,随着运营商对供应链敏捷性的要求逐渐严格,质量、价格以外的因素,特别是交付及时性、交付的准确性、支撑手段是否符合要求等其它与服务相关的因素变得越来越重要。评估体系建设思路? 在本次梳理中 ,根据类型分为设备供应商 ,代维供应商,sp提供商和服务提供商 .? 评估数据分为售前 !@#售中 !@#售后阶段的数据 .? 指标设定为必选和可选 ,根据必选制定权重 .可对多家供应商做横向纵向考评 ,可选设定参考分 .可对单个供应商做纵向考评 .? 可对供应商综合打分 .? 供应商按专业 -系统 -厂家 三级别定义 .? 模型按专业类型 +供应商类型制订 .专业各供应商横向对比报表报表选择页面供应商类型 请 选择 … 供应商名称 可多选请选择 … 报表模型 请选择 …专业类型 请选择 … 评估周期 (二级联动 ) 请选择 ... 评估时间点 请选择 …报表呈现页面指标 供应商  爱立信 朗讯 摩托罗拉 挪基亚 总计设备质量 .稳定可靠性 .板件损坏率 1.00% 2.00% 0.50% 0.50% 1.00%设备质量 .运行指标 .交换机呼损率 1.00% 2.00% 0.50% 0.50% 1.00%设备质量 .运行指标 .长途来话接通率 1.00% 2.00% 0.50% 0.50% 1.00%设备质量 .稳定可靠性 .重大故障次数 1 1 1 1 4设备质量 .稳定可靠性 .严重故障次数 1 1 1 1 4设备质量 .稳定可靠性 .一般故障次数 1 1 1 1 4单体供应商纵向报表报表选择页面供应商类型 请选择

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供应商管理开发与评估培训教材 100P

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供应商管理与采购谈判技巧全套课件 129P

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供应商管理与谈判技巧 (节选) 第八部分 采购谈判战略战术与技巧第一部分 供应商管理介绍第二部分 供应商开发与认证管理第七部分 采购谈判与心理分析第三部分 供应商质量管理第四部分 供应商成本管理第五部分 采购合同及风险管理第六部分 供应商关系管理1.市场环境的变化第 1节 供应链管理产生的时代背景过去 现在竞争程度: 温和的 激烈的变化速度和频率: 缓慢的 不断、快速的顾客的要求: 软弱的 高要求的企业关注的重点: 以自己的方便来经营业务 以顾客的方便来经营业务意味着企业必须关注自己为客户创造价值的机制,即自身组织的价值创造机制。2.顾客需求的变化–便宜 ( cheap) :少花些钱来满足我的订单。–正确 ( right) :是我想要的东西。–快速 ( fast) :及时提供我所订购的东西。–容易 ( easy) :容易与你做生意( easy to do business with you)。60年代,企业间竞争的主要因素是 成本 ;70年代,企业间竞争的主要因素是 质量 ;80年代,企业间竞争的主要因素是时间( 交货期或响应周期 );90年代,企业间竞争的主要因素是 产品个性化 。n产品生命周期越来越短;n产品品种数飞速膨胀;n消费者对产品和服务的期望越来越高;n导致企业生产模式的转变 : 由 Mass Production 转为 Mass Customization3.产品生4、企业竞争模式的变化n “纵向一体化 ”:企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要,尽可能将与供应商的关系变为拥有产权的关系。特征: “大而全,小而全 ”。n “纵向一体 ”模式曾经是有效的,现在越来越显现出种种缺陷:ü 增加企业投资负担 ;ü 承担丧失市场时机的风险 ;ü 迫使企业从事不擅长的业务活动 ;ü 在每个业务领域都直面众多竞争对手 ;ü 增大企n“横向一体化 (Horizontal Integration) ” 模式的兴起“横向一体化 ”模式中 “链 ”上的相邻企业为需求供应关系—— 供应链;“链 ”上的企业必须达到协调运行,才能共同受益 —— 供应链管理。本企业集中精力发展核心业务,把非核心业务直接交由外部企业完成。利用企业外部资源,快速响应市场需求,建立从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的 “链 ”——“ 横向一体化 ”模5.生产方式发生巨变n 按生产过程(生产工艺)特点不同:ü 流程型生产方式:纺织、炼油、制药ü 装配型生产方式:汽车、飞机、设备ü 离散型生产方式:机械零部件n 按照销售环境(生产方式)不同:ü 备货生产型( MTS: Make-To-Stock):日用品、家用电器ü 订单生产型( MTO: Make-To-Order):飞机、造船ü 订单装配型( ATO: Assemble-To-Order):6、传统管理流程的局限市场部制造部物流部技术支援部部门墙缓慢错误昂贵 死板n部门间大量的非增值工作;n各自孤立的目标,存在职责的空白地带; 杰克韦尔奇 :“ 在一个公司里 ,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门 , 其他任何部门发生的都是管理费用 . ”无止境的目标需要突破5 RightQCDS TQRDCSSQCT引言:采购就是买东西吗?第第 2节节 供应商管理概述供应商管理概述西门子采购成本与总销售额的对比47%42%FY 89/9043%47%43%44%销售收入成本?资金投入成本?销售费用?生产费用?研发费用?……?利润采购费用?原材料?产品及服务人事费用?工资?其他人事费用38%40%48% 52%43%45%42%

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