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15应变与危机处理能力 17P

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 第 15 章 经理的应变与危机处理能力 一、经理与突发事件和危机 随着科学技术的进步,社会生产力的发展,以及利益群体的多元化,领导活动的时空跨度越来越大,个体中的参变量越来越多,领导对象的诸种构成也越来越复杂。因此,在领导活动中产生一些突发、危急和棘手事件并因此使组织陷入危机,在政治、经济、军事等各个领域,是难免的。正因为如此,如何成功地处理突发事件和危机是每位经理不能回避的问题,也是每位经上述两种观点都抓住了突发事件具有突然性和难以把握性,却都忽略了突发事件对组织来说,往往都是以前从未发生过的这一特征。 □ 突发事件的实质 所谓突发事件,必须同时具备三个条件:一是突然发生,难以预料,二是问题极端重要,关系安危,必须马上处理,三是首次发生,无章可循。三者缺一不可。地震、火灾等符合条件一和条件二,但不可能满足条件三,不是首次发生,不是无章可循,抗震救灾是有许多原则规范可以遵循的,把 □ 突发事件——危机的先兆 危机可以理解为:“①潜伏的祸机;②生死成败的紧要关头。” 危机的形成,往往有一个或长或短的过程,并且以某一事件为契机,而突发事件往往是危机的前兆。但是,突发事件及危机又不完全是无法预测和把握的,因为突发事件总是通过偶然的、独特的形式出现,只要经理具有高超的领导能力,善于透过偶然性发现深刻的必然性,并善于运用领导艺术,机敏地处理突发事件和突发事件带来的危机,那么突发不同领域的形势、信息都是复杂多变的,要求经理以超群的领导能力来处理非程序化问题。突发事件做为非程序化问题的极端形式,更需要经理有较高的领导素质,在风云变幻的政界、扑朔迷离的商界、变化多端的战场,以及潜伏着不确定因素的其他领域,对于超常规出现的突发事件和由此带来的危机,运用以创新、权变、当机立断等为内容的领导艺术,获得主动的和满意的处理结果,避免损失或者把损失减少到最低程度。 □ 处理突发事件的 正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动,控制局势,这就必然要求突发事件的决策指向必须针对表象要害问题,达到“立竿见影”的效果,首先治“标”,为此而采用的决策方式可以是特殊的,在治“标”基础上,才能谋求治“本”之道。 3. 打破常规,敢冒风险 由于突发事件前途扑朔迷离,犹如处于瞬息万变战场的军队,需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时,在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下,任何莫衷一例外管理由管理学引入领导学,也就是指领导人应将主要精力和时间用来处理首次出现的、模糊随机、十分重要需要立即处理的非程序化问题。而对于决策对象反复出现的,决策者已有固定的或例行的程序来处理的问题,即常例,由于在经理意料之中,控制范围之内,所以,经理往往可以把这些常例的处理办法程序化,授权下属去处理,但并非经理就不处理程序化决策了。因为程序化决策与非程序化决策的界限不是绝对的,程序化决策在一定条件下可么结果呢?这正是处理突发事件的困难之处,未查明原因先处理,未找到病根先下药。常规的办法对于突发事件是不适用的。 今天的信息社会中,突发事件与信息同样具有时效性,信息利用得及时,就会转化为金钱,利用得不及时,信息就是废纸,如果用常规办法,走完请示、研究、论证的查明原因程序,追求稳妥,会是什么结果呢?既使是用了相对“迅速”的速度,那也会因时过境迁对突发事件无能为力了。因此,对于意料之外的突发事件要 控制事态使其不再扩大不是事件的真正解决,只是危机处理的开端。重要的是利用控制事态后的有利时机,千方百计地掌握事件的各种情况,透过表面现象看本质,据此创造性地解决问题,化害为利。 突发事件是非程序化的问题,在对组织造成威胁的同时,无疑也对经理提出了挑战。有着高超领导艺术和领导

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安心服务与危机处理流程 12P

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員林農工周惠文安心服務與危機處理流程安心服務與危機處理流程? 安心服務工作項目 - 校內資源1.班級輔導 2.演講或簡報3.團體或座談 4.安心諮詢5.安心文宣 6.家庭訪視7.問題篩檢 8.道別活動安心服務與危機處理流程? 安心服務工作 項目-校外資源1.減壓團體 <語言模式>2.安心座談 <藝術模式>3.心理講座安心服務輔導室分工 (各校分工 )? 主任輔導 教師? 1.帶領輔導教師進入班級現場協助事件者班級學? 生安置 〈 若事發現場為校內 〉? 2.會同學務處聯繫家長、家庭訪視? 3.參加主管會報進行安心簡報? 4.輔導室室務會議及工作分工? 5.安心演說:全校教職員工及學生 〈 若是校長則? 需提供資料 〉? 6.參加班級任課教師會議? 7.主持班級道別活動? 8.相關工作人員的身心狀態檢核安心服務輔導室分工 (各校分工 )? 班級輔導教師? 1.統整並提供事件者資料給發言人? 2.安心演說:事件者班級座談? 3.參加班級任課教師會議? 4.安心服務通報並準備相關事宜? 5.籌畫減壓團體及班級道別活動? 6.陪伴家長、支持導師? 7.事件資料的記錄及彙整? 8.重要個案的心理創傷壓力檢核 〈 一個月後 〉安心服務輔導室分工 (各校分工 )? 其他 輔導 教師? 1.製作「致家長函」及安心文宣 〈 師生、? 家長 〉? 2.視需要進行非事件者班級的安心演說? 3.協助安心服務相關工作? 4.協助班級道別活動相關工作? 5.陪伴家長、支持導師? 6.安心諮詢安心服務導師工作 (各校分工 ) (成敗關鍵 )? 1.向學生說明安心服務相關事項 (目的、實施方式 --等 )? 2.提供成員分組名單? 3.提供分組考量因素 (成員關係、成員反應 )? 4.行政配合 (用餐延誤說明、環境空間協調 )安心服務與危機處理流程-充足的準備是成功的先備條件入班前需確定的事項提早時間到 掌握事件情境討論如何進入該班 /班級、事件的脈絡 /分組位置安排 /時間空間掌握規劃對語言 /藝術模式的熟悉度帶領老師的配對與合作安心服務與危機處理流程-充足的準備是成功的先備條件實施過程學生 :學生遲到 /學生中途離席 /學生缺席 /學生自行換位置 /學生未吃飯 /學生不清楚進行安心服務的事情環境 :噪音、廣播干擾 /易被打擾帶領老師 :帶領熟練度 /學生秩序管理 /帶領老師進行時間結束不一時的臨場反應 // 藝術模式第五張圖及第六張圖帶領者的默契與彈性安心服務與危機處理流程的困境帶領人員1.可支援人力不易協調 /時間不易配合2.平常就要熟練 /複習3.協調性與臨場反應4.經驗分享增進服務的成功度5.臨機應變,臨危不亂6.自我欣賞、接納自己7.給學校、老師、輔導室支持安心服務與危機處理流程的困境學校場地入班前的簡報及對事件的掌握學生告知的心理準備度時間的掌握導師配合度及角色掌握 (關鍵因素 )學校行政配合感謝聆聽 敬請指教安心 服務與危機處理流程

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祥安国小食物中毒预防及危机处理-祥安国小教师历程档案 4P

祥安国小食物中毒预防及危机处理-祥安国小教师历程档案.doc

祥安國小食物中毒預防及危機處理辦法壹、依據:桃園縣學校午餐工作手冊制訂本校食物中毒預防及危機處理辦法。貳、說明:辦理午餐首重的就是衛生安全,一旦衛生安全出現問題,縱然其它方面做得很好,也會遭受全然的否定,所以它是最重要也是最起碼的要求,所以應時時小心,避免中毒事件的產生。叁、食物中毒的定義:所謂食物中毒,就是因為攝取了含有病原性微生物或是毒性物質的食品而導致產生急性的疾病,此乃狹義的解釋。廣義者應包括攝取造成傳染性疾病者皆可謂之。臺灣地處亞熱帶,氣溫高溼度大,很適合微生物之生長,因此稍有不慎可能就會造成食物中毒,所以應特別注意。肆、中毒原因歸類:(一)細菌性中毒1.感染型---沙門氏茵、腸炎弧茵、赤痢菌等。2.毒素型---肉毒桿菌毒素、葡萄球菌毒素或腐壞食物造成者。3. 其 它---仙人掌桿菌、鏈球菌中毒等。(二)天然毒素中毒:分植物性(毒豆、樹薯)動物性(河豚、毒貝)及有毒藻類等。(三)化學性食品中毒:各種有毒的添加物、加工產生之有毒致癌物或農藥重金屬等污染物。(四)毒素中毒:發霉食物所產生者,如黃麴毒素。伍、常見的食物中毒及症狀:中毒的症狀不一,較輕者可能腹痛、腹瀉、嘔吐、發燒等現象,重者可能導致死亡;且由感染至中毒現象發生之潛伏期亦有所不同,由幾十分鐘至好幾天都有,端看病源種類及各人體質而定,團膳較可能發生的食物中毒類型舉例說明如下:(一)葡萄球菌中毒:潛伏期約1-8小時(平均24小時),主要症狀有噁心、嘔吐、腹瀉等,中毒的原因主要由感染者之鼻涕痰糞便傷口或膿包所致。(二)腸炎弧菌中毒:潛伏期為2-48小時,通常在 12小時發病,其病徵為腹痛、水瀉、便血、便中有黏液、發燒、頭痛等,主要是由海鮮類及涼拌食品未妥善處理所造成。(三)沙門氏菌中毒:潛伏期為5-72小時,通常在 12-36小時內發病,其病徵為腹痛、腹瀉、發燒、嘔吐、寒顫等,由感染的動物或人類糞便傳染,不清潔的蛋殼易引起。(四)仙人掌桿菌腸胃炎:潛伏期為8-16小時,其病徵為噁心、腹痛、水瀉等,主要由不潔或過時之雞蛋、牛奶、布丁、穀類製食品所引起。(五)病原性大腸桿菌中毒:分毒素型及侵入型,潛伏期8-44小時,主要症狀為湯狀腹瀉、嘔吐、腹瀉等(毒素型)或發熱、發冷、頭痛、水瀉等(侵入型),主要是因受感染的水源、糞便或帶菌動物所造成。陸、食物中毒的預防:食物中毒的原因不外是食物本身、環境衛生或個人衛生出現問題所造成;所以,預防之道應注意以下這些問題:(一)原料採購 1.肉、魚貝、蔬果要新鮮(肉類可選擇 CAS 標誌的產品或具有屠 宰衛生檢查合格證明者)2.有標示的罐頭包裝食品不能凸罐、破損及逾保存期限。3.乾燥原料不能受潮。 4.販售中之冷凍、冷藏食品是否保存在冷凍、冷藏狀態。(二)原料貯存 1.須冷凍、冷藏之食品到家或到達餐飲店後即刻冷凍、冷藏。2.冷凍冷藏庫不可塞太滿宜留下 30%--40%空間。3.冷凍庫溫度維持在零下 18°C 以下,冷藏庫溫度維持在 7°C 以下。4.肉、魚貝等生鮮食品須裝在塑膠袋或容器內貯存。5.生原料與熟食的冷藏庫最好分開,否則生原料與熟食應分區置放或將熟食置於上架,生原料置於下架。 6.貯存之原料使用時採先進先出為原則。(三)前處理 1.處理生鮮原料,尤其是魚、肉、蛋之前後要洗手。2.如有接觸動物、上廁所、擦鼻涕等情形均要洗手。3.生的魚、肉勿碰觸到水果、沙拉或已烹調完成之食品。4.分別準備魚、肉、蔬果用的菜刀及帖板並加以標示以利區別。5.解凍可以冷藏庫或微波爐解凍,以一次所須烹調量解凍為佳。6.與生鮮原料尤其是動物性來源原料接觸之抹布、菜刀、帖板、鍋刷、海綿及其他容器、器具設備等均須清洗消毒(可以漂白劑浸泡過夜,再以熱水沖燙更為

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青松侯宝垣小学危机处理政策 9P

青松侯宝垣小学危机处理政策.pdf

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性平案例危机处理团队成员的角色与功能 41P

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性平案例危機處理 團隊成員的角色與功能 講師 :謝秀貞 諮商心理師 謝秀貞的簡歷 現任:中央大學諮商中心專任諮商心理師 (89迄今 ) 永齡希望小學中大分校社工諮詢委員會督導 心靈診所駐診心理師 桃園及新竹生命線員工協助方案講師 桃園縣諮商心理師公會理事長 經歷:中原大學資源教室老師個別諮商督導 中原大學實習老師團體督導 聖德基督學院心理學、諮商心理學兼任講師 88-89國防部心理衛生中心聘六等心輔員 86-88陸軍高中輔導中心聘四等心輔員 83-86敏盛綜合醫院社會服務室組長 80-81馬偕醫院安寧病房社工員 資格:社會工作師( 87年) 諮商心理師( 92年)諮心字第 000173號 Satir Model 家庭重塑治療師訓練合格 (95年 ) 教育部性侵害性騷擾調查人員結訓 (95年 ) 授課大綱 ? 簡述性別平等事件調查處理 ? 性平案例危機處理團隊角色及功能 性平議題層出不窮 ? 法規要求通報 ? 校園危機事件 ? 某些學生以此為手段 性別平等案件調查處理 性平法第二條 一、性別平等教育:指以教育方式教導尊重多元性別差異,消除性別歧視,促進性別地位之實質平等。 二、學校:指公私立各級學校。 三、性侵害:指性侵害犯罪防治法所稱性侵害犯罪之行為。 四、性騷擾:指符合下列情形之一,且未達性侵害之程度者: (一 )以明示或暗示之方式,從事不受歡迎且具有性意味或性別歧視之言詞或行為,致影響他人之人格尊嚴、學習、或工作之機會或表現者。 (二 )以性或性別有關之行為,作為自己或他人獲得、喪失或減損其學習或工作有關權益之條件者。 五、性霸凌:指透過語言、肢體或其他暴力,對於他人之性別特徵、性別 特質、性傾向或性別認同進行貶抑、攻擊或威脅之行為且非屬性騷擾者。 六、性別認同:指個人對自我歸屬性別的自我認知與接受。 七、 校園性侵害、性騷擾或性霸凌事件:指性侵害、性騷擾或性霸凌事件之一方為學校校長、教師、職員、工友或學生,他方為學生者。 積極運作性別平等教育委員會 ? 教育宣導,防範未然 :隨處可見宣導、週會、校內會議、家長會議、新生及親師座談、新進教職員工訓練、社區推廣 ? 易校案例研討:觀念教育、實務處理經驗、資源分享 ? 發展校際策略聯盟:資訊資源共享、跨校人力運用 ? 學校行政支持與配合:人力調配、制度化的行政資源與支持 調查處理原則 -1 ? 通報的目的: 保密原則下立即通報,為保障被害者權益,監督學校後續處理過程。後續政府資源協助亦須以通報為原則。 ? 通報的原則: (1)疑似有即通報,不需等到「確信有」才通報。 (2)不需徵得被害人之同意,但需向被害人說明 ,並注意保密。 (3)向被害人說明相關法規資訊,協助被害人主張權益及尋求資源。 ? 主動調查原則: 當事件已於媒體曝光,學校應採主動調查,不需等到有人申訴才啟動調查。查無足以識別加害人或被害人 ,仍應就此事討論性平教育預防。 調查處理原則 -2 ? 案件受理與否, 僅為形式上審查 ,不需就案情實質審查。 ? 由性平會組 常設或輪值 小組 ;或 防治、教育 組開會決議 ,方式有開會、書面或電子郵件受理。 ? 不受理的事由: (1)是否為校園性侵害或性騷擾事件 (2)有無案件管轄權 (3)申請人或檢舉人未具真實姓名 (4)同一事件已處理完畢 (5)有無顯有法定不受理事由 ? 若無上述理由 ,應於受理起三個工作日 ,送交性平會調查處理。 調查處理原則 -3(管轄權 ) ? 防治準則 No.11事件管轄權責 是指 「行為人行為發生時所屬之學校」 ;管轄學校與

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危机处理研讨纲要 9P

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信任危机现在人们的生活越来越优越,但是人与人之间的人 12P

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信任危机:现在人们的生活越来越优越,但是人与人之间的人情味却越来越淡。 信任危机的定义:信任危机作为近几年来频繁出现的一个新词,是一个伦理学术语。表示社会人际关系产生了大量虚伪和不诚实,人与人的关系发生了严重危机的用语 ,指一定社会或群体的道德原则和规范不被人们所遵守 ,人与人之间缺乏一种道德的联系和约束 ,彼此都无法相信对方的真诚和忠诚 ,因此不敢委以对方以重任的现象 由彭宇案说起!2006年 11月 20日,南京青年彭宇在公共汽车站扶起跌倒的徐老太,并送她去医院检查。不想,徐老太及家人得知她胫骨骨折,要花费数万元医药费时,一口咬定是彭宇撞了人,要他承担医疗费。被拒绝后,徐老太向法院起诉,要求彭宇赔偿各项损失 13万余元。法院一审判彭宇赔偿 45876元, 10日内给付。彭宇不服,上诉。最终,双方和解。 沙河口区白山路街道新华社区一老者,在马路边上被一辆轿车撞倒了,昏迷在地,有一人把他送到了医院。四天之后老人醒过来,他儿子在病床边上对他说,这几天的治疗费,都是我逼着送你来的人付的。已经花了4000多元了!你是个退休工人,我又下岗了,不如咬定就是他撞的,让他付医疗费。 救了摔倒老人反倒成为被告2009年 11月 14日,万州区分水中学 15岁的初二男生万鑫,去万州李河镇高升村赶场。下午 2时许,万鑫赶场后独自回家。万鑫称,这时,他突然听到身后一阵 “哎哟 ”声,回头一看,两米开外一位老奶奶摔倒在地,正在痛苦呻吟。万鑫说,自己跑过去将老人扶起,问她严不严重。但是,老人一把抓住他,说是他把她撞倒了。万鑫有口难辩。2010年 07月 10日 ,兴化市阳山大桥,一名老人骑三轮车下桥时不慎摔倒,躺倒在地爬不起来,前后长达 15分钟之久。其间不少人经过该处,有人甚至驻足围观,但始终无人伸手拉老人一把 。为什么会这样呢?据悉,害怕好心被误解,是很多人不愿意伸手的主要原因。但也有人表示,如果自己当时在场,会在给自己留下 “清白证据 ”的同时,拉老人一把。 怕被 “讹 ”?现场有不少人围观,就是没有人拉老人一把。有人还在现场提醒其他人 “不能扶他起来啊,会 ‘沾 ’在手上 ”。  眼下人们正在热议的是 2010年末福州一位八旬老人摔倒路边后猝死的悲剧事件。据当地媒体报道,老人摔倒后,聚集了不少围观路人。一位好心女子欲上前翻看老人是否随身携带急救药物,但被人 “好心 ”劝阻。此后再无人上前施救,直至老人生命终结。有关专家指出: “老人摔倒无人敢扶 ”不是人们良知泯灭的表现,而是信任危机下上演的悲剧。 “悲剧不仅仅在于老人生命的陨落,更在于伴随老人而逝去的社会道德。 ”新华网的新闻中说 2010年 11月 15日下午,河北邯郸市一位七旬老人摔倒在联纺路上,在长达半小时的时间里行人视而不见。途径此处的司机王铁军将老人救起后,老人的第一句话是 “谢谢你,放心吧,我不讹人。 ” 一位网友留言: “多一事不如少一事,因为现在的社会人心太复杂,谁沾上就讹谁,我就上过当。 ”“好人不能做 ”不仅仅是这位网友的认识,事实上已经成为越来越多的人的潜意识。“救死扶伤、见义勇为、助人为乐本是中华民族的传统美德,但在今天,这种美德不仅没有发扬,而且还被质疑。这背后是无奈,更是人与人之间信任危机的集中爆发。 ”南京师范大学公共管理学院教授王小锡说。中国一直自视为礼仪之邦, “老吾老以及人之老,幼吾幼以及人之幼 ”的古训,是我们从小便熟知了的。然而,现在的情况是,看着倒在地上的老人,你是否 “敢于 ”伸出援手。本来,尊老、敬老、爱老、扶老是中华民族的传统美德,两千多年来前,孟子就提出了 “老吾老以及人之老 ”的观点。他还说 “挟太山以超北海,语人曰 ‘我不

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第三章国际冲突与危机处理 51P

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第三章 國際衝突與危機處理 根據學者霍斯蒂(Holsti)的說法,國家之間的互動類型主要可分為兩種,即合作與衝突。第一節 危機與衝突 一、衝突的定義 (一)學者卡諾(Leuis A. Coser)的定義:他從社會學的角度來看衝突,認為「衝突是一種經由價值的鬥爭以取得神聖地位、權力與資源,相對者彼此的目標是在此鬥爭過程中中立、傷害或消滅對方。」 (二)學者霍斯蒂(Holsti)的定義:學者霍斯蒂認為構成衝突的基本要素主要有下列四項: 1.參與衝突的 者。.對 一 法 的立 。 .相互 對的 度。.一定型 的 與 動。 二、危機的定義 (一)學者 斯 ( le H. er) (?¢ul £iesi ?)的定義: 「國際危機是兩¥或兩¥以?的國家§currency1之間,在''“的衝突中???的相互作fi的fl ,–種衝突??是·際的 爭,????”?…度的 爭危‰。」 (二)學者霍斯蒂(Holsti)的定義:他認為危機是衝突的一¥ ? `的′??ˉ,?˙由之¨的衝突? ?的???之 的 ˇ— 成的突 ?。 三、 者的 ,危機的 型? 有四: 1.由對 ??動的 ??的( ? ) 動。.”?a有 的??。 .”??有o 的 間可以 ?定或 的??。.”?? 動 , 會有? fl ??的??。 四、危機經 a有?下的? : l. ? ?在一?,?? 的…度 。 . 間 來 緊迫。.可靠的情報似 正在減 。 .?確定的情況似 在增加。5.通過機械進 的控制減 了。6. 者 身”?極 的壓力。7.內部 定 討價?價的關係改?了。8.同盟國之間的 定 討價?價的關係改?了。 第二節 國際衝突 危機的類別 一、國際衝突的類型 (一)學者陶意志(K¢rl £eutsch)的分類:國際§治學者陶意志,對國際衝突的型 ,採取了下列的分類: 1.「拼?底」的(bitter-e )衝突 「共?存的」(joi t-surviv¢)衝突。 .「根本 的」(fu ¢me t¢l)衝突與「偶 的」(¢cci e t¢l)衝突。 .「可控制的」(m¢ ¢?e¢ble)衝突與「 法控制的」(u m¢ ¢?e¢ble)衝突。 (二)學者霍斯蒂(Holsti)的分類:學者霍斯蒂則依照其 領域國際衝突分為六類: 1.有限的領土衝突。.主要涉 一¥§currency1組成的衝突。 .為國家榮譽—??的衝突。 .區域 的帝國主義。 5.「解放」型的衝突。 6.統一 ¥分裂的國家? ?的衝突。 二、國際危機的類型 (一)學者理查 勃(Rich¢r Ne Lebow)的分類: 1.「為 爭尋找理由的危機」(justific¢tio of hostilit crisis)。 .「繼? 危機」(spi off crisis)。 .「 爭邊緣§ ?的危機」(bri km¢ ship crisis)。 (二)學者克拉爾 拜爾(Cl¢re B¢ er)的分類:她把第二次世界 之後的國際 危機分為六類: 1. 對的中心國家平衡危機(¢ vers¢r crisis ofce tr¢l b¢l¢ ce)。 . 對的地區 國家平衡危機(¢ vers¢r crisis of loc¢lb¢l¢ ce)。 .聯盟或勢力範圍內部的危機。 .試圖“新統一或脫離— ?的危機。5.殖民或後殖民關係的危機。 6.國內§治意向的危機。 第三節 國際衝突的升級與解 方法 一、國際衝突的升級 國際§治學者 廉 考普林(Wil1i¢m

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危机处理 50P

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大洋 博士刘第一章 危机公 述关概第二章 及其管理舆论第三章 公 民意分析众与网络第四章 新 媒体及其闻 应对第一章 危机公 述关概 播 是 究人 播传 学 研 类传行 和 播 程及 播为 传 过 传人和社 系的 科与 会关 学,是 究社 信息系研 会 统及其 行 律的科运 规 学 播是人的基本社 功传 会能,因此 人相 的科与 关,都 播 相学 与传 学 关公共 系是 究 公 之 播关 研 组织与 众 间传 与沟通的行 、 律和方法的科为 规 学公共 系以建立 公 之 良好 通关 组织与 众 间 沟目的为公共 系以在公 心目中 立 良好形关 众 树 组织象 主为 线 重 害 形象,造严 损 组织成 重 失组织严 损 立刻陷入强大组织 舆论力 ,失去 的压 漩涡 宝贵公 信任众 面 重 展困组织 临严 发 难,影 影 生存响 响组织公 必 被告知众 须公 利益必 前置众 须行 不为 当 部事件、工作失内 误、 策失决 误突 事件发不可抗力、外在因素、外 故意来攻 播击传 章取 、曲解事断 义 实、主 引观 导Tell You Own Tale(以我 主提供情为)况Tell It Fast( 快提供情 )尽 况Tell It All (提供全部情 )况  建立 警系预 统模 危机拟 来袭有效控制事态 全面信息成立 机专门 构 新 时 闻发 公诚恳 众 工作实 进第二章 及其管理舆论 是社 中相舆论 会的人当数 一 对 个 话的题 达 人 、 个 观 态和信 的 体是公 意众 见是社 会评是社 心理的 会以公 利益 基众 为 础以公共事 务为制 约与监 导与 动 与 理 有效与 造 ,告知公创 舆论 众 播 , 大影传 舆论 扩 响引 ,控制形象导舆论强 ,提供 舆论 务第三章 公 民意分析众与网络 公 、 公积极 众 极 众外部公 、 部公众 内 众 ?公 、¢?公众 众 意公 、£意公 、 公顺 众 众 边缘 众知 的 ?¥意、理解、觉 选择 记忆知 象本?、 §、 觉对 环 组 currency1、?''、 、 知 的影兴 气质 经验对 觉 响知 的“觉 见—— 因、 、 ?晕轮 态 ——知认情?意图? ——fifl–攻击 心理从众£ 心理第四章 新 媒体及其闻 应对报纸 ?杂?播电视网络 · ? ?记 类 与 “好编辑职责与新 ?闻导 与 关? ?程 制 编 与媒体种类与级别媒体目 生标与 态通 新 供 机 ?解?”过 闻 给 构人的行 是 新 的 为 对 闻 应大 播 新 的 、?工和 …,形众传 对 闻 选择 报成信息 §, ‰ §的?环 并 观环 现 心态` 心视 态 ′心愤 态 心极 态 · 章取记 断 义 ?? ˉ谣 飞媒体?˙¨大 ? ·, ?媒体记主 引 , 造??动 导ˇ —危, 不处变 惊及 ,¥重效 时应对 法行事,不 不  , 我 ?优质 务 为 基 , 调 获 权取 ? , 理规划 ,制 预测 题  , 严 时间  分 ,?解 ·调研 记必? ?时  能 ,a 不可以 话  可能, 息一¢  … 学会? ? ??当 舆论 o , 外 一 划 对内对  — , ·的 法, 其行 记 预见

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企业危机解决方案 123P

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公司地址:东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼 邮政编码 : 523850HTTP: //www.bz01.com E-MAIL: bz01@bz01.com TEL: 0769-85092880 FAX: 0769-89026070 1泽尧顾问企业危机解决方案2泽尧顾问来者何人? —— 李泽尧著作及成果 —— 已经出版:《 中国式绩效考核 》 ????????????????????????????????????广东人民出版社《 中国职业经理人成长计划丛书 》 ????????????广东经济出版社《 企业目标责任制考核方法与实例 》 ?????????广东经济出版社《 企业管理自诊自查手册 》 ????????????????????????广东经济泽尧顾问来者何人? —— 李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心:高级经理工商管理硕士 (MBA)研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达 miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、 “ 在职经理人 MBA班 ” 及 “ 国际项目经理文凭班 ” 班 《 项目管理 》 、 《 管理学基础 》 课程教授。  华南轮胎、华强本泽尧顾问内容提要第 1单元 中层危机:企业干部能力与企业竞争力第 2单元 从有效管理看管理者的能力成长历程第 3单元 从强势管理看传统管理学营养不良第 4单元 从绩效管理看中国企业管理工作的缺失第 5单元 无敌竞争力 —— 打造学习型组织第 6单元 PMTP与企业成长 —— 职业经理人的知识结构专题展开 成就公司打造自我 —— 职业经理学习的意义专题展开 如何留住人泽尧顾问★ 第 1单元 中层危机:企业干部能力与企业竞争力企业竞争的实质是企业经营管理者之间的竞争—— 摘自李泽尧专著 《 有效管理十八项技能 》6泽尧顾问请问:1、企业与企业的竞争是人才的竞争吗?2、企业的核心竞争力含哪些构成要素?7泽尧顾问一个企业的什么资源最重要?设备技术系统制度材料人常识:企业与企业的竞争是人才的竞争8泽尧顾问企业与企业的竞争不是人才的竞争?人 ????才人才机制 企业观念企业人才政策操纵柄人才的竞争 人力资源政策的竞争9泽尧顾问企业与企业的竞争不是人力资源政策的竞争 ——1。人才的竞争2。人力资源政策的竞争3。决策团队的竞争4。团队核心 —— 老板、企业家的竞争企业竞争力瓶颈何在?企业与企业的竞争不是人才的竞争,而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞争,是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策,而人力资源政策来自于决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念,就不会自动跑出一个好的人力资源政策10泽尧顾问1.企业竞争力五坐标模型人才人才政策决策团队企业家7.强势管理与企业效率8.高效企业的八大行为习惯2.企业发动机与经理人修炼3.知识经济与学习型组织6.企业竞争力与危机意识管理4.企业绩效考核与利益共同体5.企业凝聚力:企业信用与愿景管理企业与企业的竞争到底是什么的竞争 ?11泽尧顾问一个企业可以分为驱动和被驱动两个部分,企业的动力来自于发动机部分,而 发动机部分又是从老板的决策中来的。 如果某些管理者对老板都不接受,管理者的发动机就无法发挥作用,也无法带动下面的那些小发动机。一个企业要想有驱动力、有速度、有效率往前走,就要设法把人的需要和动机抓住。 ———— 驱动与被驱动发动机被驱动企业与企

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客户抱怨与投诉及危机处理 50P

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客户抱怨与投诉及危机处理为什么处理抱怨与投诉为什么处理抱怨与投诉成为生死攸关的事了?成为生死攸关的事了?我国的基本国策“构建一个和谐社会 ”何谓 “和谐 ”?我们面临的问题v客户严重流失v产品同质化严重v价格竞争激励v世人对房地产企业的偏见v手工质量合格率无法保障v。。。。。万科在逆市市场中占有率已达 45%,为什么?它吸引顾客的原因是什么?产品的特殊性房地产产品客户心理的特殊性价格昂贵、耐用品、无法试用、购买次数少小心谨慎、精打细算、戒备心理、购前购中购后都会大量收集信息房地产类特性简析所以说不满意的客户怎么做v一个不满意的顾客会转告一个不满意的顾客会转告 11个人,这个人,这 11个个人人中每人又会转告大约中每人又会转告大约 3个人,这样就会有个人,这样就会有 45个个人在说你们公司的坏话,生产群体效应人在说你们公司的坏话,生产群体效应v1个负面的印象,需要个负面的印象,需要 12个正面印象才能纠个正面印象才能纠正正v吸引新顾客所花的成本,是保持老顾客的吸引新顾客所花的成本,是保持老顾客的 5倍倍v保持老顾客创造的价值是维护新顾客的保持老顾客创造的价值是维护新顾客的 60倍倍è 没有抱怨的 : 9%(91% 不会回来 )è 抱怨没有得到解决的 : 19%(81%不会回来 )è 抱怨得到解决的 : 54%(46%不会回来 )è 抱怨很快得到解决的 : 82%(只有 18%不会回来 )Source: U.S. OCA/White House National Consumer Survey不满意的顾客再次购买的可能性100个 满意的顾客会带来 25个 新顾客!顾客的满意度如果提高顾客的满意度如果提高 1.5%,公司的利润就会增加公司的利润就会增加 5%顾客满意的举动顾客反应的表现形式一 被动者: 不出声。 不抱怨,不投诉,没有散布消极口碑, 在将来的消费中有可能转向其他供应商二 发声者: 出声但不私下行动。 乐于向企业抱怨,投诉,但不太会向亲朋好友宣传消极口碑。三 激怒者: 出声与私下行动 。投诉并且向亲朋好友传播消极口碑。四 主动者 : 不出声私下行动 。不投诉,宣传消极口碑,求助第三方团体,从而使自己损失得到补偿。第三方团体包括:消协,行业协会或法 院,? 顾客为什么不愿意投诉?? 不知道如何投诉? 认为公司不会有反应? 不愿与必须承担错误的员工直接打交道? 可能会花费许多时间和精力? 怕再次受到伤害? 怕受到报复? 失败经验的累积? 研究表明: 96%的顾客遇到问题不会投拆,也就是说每一个投拆的顾客背后隐藏着 24个沉默的顾客。投诉的顾客是好顾客最好的服务预测客户需求,做好事前准备,预测客户需求,做好事前准备,让顾客产生依赖!让顾客产生依赖!投诉的几种分类一、质量类 /销售类 /服务类二、重大投诉 /普通投诉三、有效投诉 /无效投诉案例一:v余某经过 3个月反复接洽、商谈,与某房产公司签署购房合同。合同规定,余某采取银行按揭方式付款,首期款打入房产公司账户,并约定一个月内余某申请银行按揭贷款,后银行通知余某其不符合按揭贷款条件。无奈,余某只得要求房产公司退还房款和定金 。客户不满的原因产 品服 务制造商的制造零售商的管理消费者的使用销 售服务方式服务态度服务环境服务人员素质及行为误 导服务投诉期望没有得到满足、某种承诺没有得到兑现、某种要求没有被满足、事后产生后悔 ……很累、受到压力与刺激、遇到挫折、受到不客气答复、冷漠和粗鲁 ……没人理睬、没有被尊重、受到嘲笑和质疑、发生了不愉快的争论、有情绪控制不住想发泄 …觉得自己是客户必须拥有相应的权利、感觉被欺骗、通过抱怨设法得到更多利益

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企业诊断与绩效评估chapter 4企业危机预警反应能力 37P

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Chapter 4企业诊断与绩效评估 Chapter 4企业危机预警反应能力 4-2企业危机预警反应能力企业危机预警反应能力? 章前导读? 第一节 国外与台湾危机预警制度之探讨? 第二节 国内外金融危机预警度之实施? 第三节 利用财务信息增加预警的反应力? 第四节 平衡计分卡在财务危机分析之应用企业诊断与绩效评估 Chapter 4企业危机预警反应能力 4-3章前导读 1/2? 「毋恃敌之不来,恃吾有以待之」此业已指出事前预备妥当的重要性。而事前预备妥当的落实与否,则在于 危机预警系统 的是否建立。建立早期预警系统旨在及早侦知企业异常状况,俾及时做好因应的举动。企业诊断与绩效评估 Chapter 4企业危机预警反应能力 4-4章前导读 2/2? 这就有若病人若有发烧、心跳加快、呼吸急促的症状时,即意味着病人可能存在着某些潜在的疾病,需要透过各种检验程序,以确定病症与病灶之所在。基本上, 发烧与心跳加快为人体遭受细菌攻击时的必然反应 ,是为重要的危机预警机制,这也就是护士小姐常会先为病人测量体温、血压和脉搏的原因。企业诊断与绩效评估 Chapter 4企业危机预警反应能力 4-5第一节 国外与台湾危机预警制度之探讨? 危机预警之重要性? 危机预警制度的目的与功能企业诊断与绩效评估 Chapter 4企业危机预警反应能力 4-6危机预警之重要性 1/2? 企业危机预警系统又称为早期预警系统 (early warning system, EWS) ,预测企业失败与经营绩效评估之机制。早期的企业危机预警系统,系使用 财务比率 来建置企业预测经营成败之功能。站在整体产业观之,危机预警制度主要系针对金融体系来设置,以侦测金融机构的财务健全情形。企业诊断与绩效评估 Chapter 4企业危机预警反应能力 4-7危机预警之重要性 2/2? 在金融机构方面,可透过金融预警系统来强化企业 内部控制 、 人力资源管理 ,与 会计稽核 等内部管理机制,藉以健全企业流动性、安全性、资本适足性、效率性、收益性与成长性等财务基本结构,进而掌握业务经营实况。最后再透过 企业内部自我稽查 ,来改进内部控制并提升企业经营绩效。企业诊断与绩效评估 Chapter 4企业危机预警反应能力 4-8危机预警制度的目的与功能? 建立企业或金融危机预警制度的主要目的,在于及早发现问题银行,期能适时实行合宜防范措施及解决方案,其功能包括五项:健全内部控制及改进内部稽查绩效配合实施企业风险管理机制预防银行或企业倒闭强化金融检查功能执 行金融管理企业诊断与绩效评估 Chapter 4企业危机预警反应能力 4-9第二节 国内外金融危机预警制度之实施? 美国金融危机预警制度? 英国、加拿大与日本的金融危机预警制度? 台湾金融危机预警制度之演进企业诊断与绩效评估 Chapter 4企业危机预警反应能力 4-10? 美国金融机构种类众多,监督管理机构亦随之繁杂,主要金融监督管理机构则有五个。美国财政金融司联邦住宅贷款银行理事会联邦准备银行国家信用社管理局联邦存款保险公司美国金融危机预警制度 1/6企业诊断与绩效评估 Chapter 4企业危机预警反应能力 4-11美国金融危机预警制度 2/6? 美国财政金融司 :系使用 异常评等制度 (anomaly severity ranking system),此时金融机构系依据 资本大小、分支机构数量、营业地区 等条件,来区隔分类,再分别比较衡量评估。评估报告有三种形式,即 绩效报告、财务结构报告,与银行复查报告 ,分别分析各季的金融机构财务情况变动情形。企业诊断与绩效评估 Chapter 4企业危机预警反应能力 4-12美国金融危机预警制

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危机处理与媒体沟通 56P

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危机处理与媒体沟通 Jan?7.?2006? 伟达,全方位的公关顾问公司? 成立于 1927年,属于 WPP集团,全球最大的传播集团,美国上市公司 ;? 全球三大公关顾问公司之一? 全球 37个国家, 69个办事处? 2003年全球最佳公关顾问公司? 财富 500强中 35%是我们的客户伟达公司在中国? 1984年,第一个进入中国的国际公关公司 ;? 成功地协助 IBM、 美国三大汽车公司、波音、麦 当劳、肯德基、可口可乐、百事可乐、雀巢、微软、 Motorola、 P&G等国际知名公司实施在华市场战略,提高企业形象;? 安排纽约证交所高级董事团访华拜会邓小平,通过卫星向美国转播实况;? 1991年受中国政府所聘,在美国国会游说,争取中国最惠国待遇。? 2004年 5月 ,受聘为中国政府新闻发言人培训授课 ;? 2004年 11月 ,开始为中国市长进行危机应对培训 ;伟达的危机管理经验? 全球化的危机管理团队? 成功地为全球上千个企业进行过危机管理服务。? 我们服务过的政府和组织客户包括:中国政府、马来西亚政府、国际奥组委、香港大学等;? 企业客户:在中国,我们的客户包括亨氏、麦当劳、必胜客、微软、惠普、摩托罗拉、宝洁、海信药业、中国石油、三菱汽车、中国国际航空公司、达能(中国)、广州本田、青岛啤酒、麦肯锡顾问公司、德勤等企业。今天课程的目标? 对企业危机管理体系初步了解? 掌握危机时刻媒体应对的基本技巧? 提高危机管理的信心和能力今天的议程? 什么是危机? 危机管理体系建立? 关于危机手册? 了解媒体? 危机沟通基本原则? 实战练习? 案例分享什么是危机?? 企业、员工、环境、品牌、市场等形象和利益受到严重威胁,有可能被严重损害,并且有关情况有可能被新闻界报道。凡是这些情况,即属于危机? 突发事件? 媒体报道? 负面影响什么是危机?危机的强度通常与以下因素有关 :? Intensity of media coverage? 媒体报道的程度? Government/political attention? 政府 /政治关注度? Public reaction/interest? 公众反应 /兴趣媒体负面报道引发的危机公众和媒体强烈关注如果这个事情还没有引起公众和媒体关注,只是事件,还不是危机;情绪化公众的消息往往是从媒体上得到的,而公众对于媒体的信任度远高于企业信任度;有罪推定媒体掌握着话语权;破坏性危机对于信誉和品牌有强烈和深远的破坏性历史的污点媒体负面报道危机处理误区? 侥幸心理以为不会落到自已头上,在这方面没有准备;? 理直气壮人正不怕影子斜,对于媒体采访和公众的咨询一概否认;? 驼鸟政策不愿或不敢面对现实,遇到大的危机被击昏了? 推卸责任,指责他人可能使本来可能化解的危机不断升温,加大损失? 用纸包火“自我疗法 ”危机管理的意义? 危机将企业声誉和品牌置于危险境地? 通过防范以及在危机发生时有效应对 ,最大限度地减少损失和负面影响,从而帮助企业达到战略目标? 建立危机管理系统就是建立 防范 和 应对 的能力.危机管理体系= +危机管理防范应对建立危机防范系统完善系统加强培训危机管理包括什么 ?? Crisis Preparedness? ??????危机防范– Vulnerability assessments– 危机检测– Crisis planning– 危机计划– Scenario planning– 情景设计– Simulation exercises– 模拟演练– Media training– 发言人培训– Manual and materials development– 危机管理手

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换位思考追求双赢—民企boss与职业经理人的“信任危机”解决之道 (李庆远) 16P

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换位思考追求双赢换位思考追求双赢广州市新景隆企业有限公司副总经理:李庆远民企 BOSS与职业经理人的 “信任危机 ”解决之道 与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧 2一、信任危机产生的根源 思维误区: 1) “谁都有理 ”的思维方式在作怪;2)企业和个人都在追求短期效应;3)双方对对方的期望值过高。客观现实:1)德才兼备的职业经理人的短缺;2)民企 BOSS的综合素质有待提高;3)现代人适应能力普遍较弱。 与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧 3解决之道☆ 双方都应运用 “ 开放式思维方式 ” 去思维☆ 双方都应尽量了解对方的需求和心态☆ 双方都应有追求双赢的正确观念与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧 4二、信任危机造成的结果案例一:某一民企 BOSS两次聘请经理人失败后自己在苦撑经营;案例二:某民企 3年中连换 6任营销总监,最终未能物色到理想的对象。 与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧 5解决之道? 合作前先坦诚相待,将自己 ? 企业 ? 的优缺点告知对方? 互相做背景调查,提供证明材料? 互相不要期望太高, ? 婚前看缺点,婚后看优点 ?? “先小人后君子 ”设好条件,签订协议 ? 结婚时签离婚协议 ?与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧 6三、职业经理人的问题问题三:职业经理人与 BOSS相处不好到底是谁之错? 与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧 7问题三的启示与 BOSS相处不好,至少 80%以上是自己的原因;大多数情况,特别是重大问题上, BOSS总是对的,否则他就成不了 BOSS;你与一个企业的 BOSS相处不好,换一个企业也未必能相处得好;能看到 BOSS长处并肯定 BOSS成就的人才能与BOSS相处得好;千万不要因为 BOSS某一点比你差,就片面认为他其它方面都比你差 。与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧 8与 BOSS相处心得ü 从心里去欣赏和尊重你的 BOSS, 如果你觉得他不值得你欣赏和尊重,那么请仔细找出原因,原因只有两个:ü A、 你误解他,不理解他;ü B、 他不是一个成功的 BOSS, 他的企业随时会消失。ü 如果是前者,尽量去了解你的 BOSS, 改变你的看法;如果是后者,请马上辞职,越早越好。与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧 9BOSS也是人,不是神,他也有缺点和弱点。不要将这些缺点和弱点扩大化和绝对化。可能他有 40%的地方不如你,但是他至少有 60%的地方比你强,否则当 BOSS就是你而不是他了。要设法发现 BOSS的优点并跟他学,不断向 BOSS请教一些你不懂或懂得较少的事,这样即可学到东西,有所长进,又可满足 BOSS为人师表的满足。与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧 10四、民营企业 BOSS的问题 问题四:民企 BOSS为什么活得那么累? 与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧 11事必躬亲的 BOSS不是好 BOSS “打虎亲兄弟,上阵父子兵 ”的利与蔽;用人之长,量才适用;即要信任,又要监督。 与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧 12五、信任与监督 问题五:企业用人应该是“用人不疑 ”还是 “用人要疑 ”? 与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧 13“ 用人不疑 ” 是对 “ 人之初、性本善 ” 的基本信任;“ 用人要疑 ” 是对人的能力大小的考查和对 “ 人性的弱点 ” 的控制。 与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧 14六、爱 BOSS/经理人六大原则 问题六:民企 BOSS与职业经理人怎样才能相互信任? 与 BOSS相约 -

上传时间:2019-08-21 08:43:00 / 10帮币 / 页数16
经理人信任危机的解决之道 16P

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换位思考追求双赢换位思考追求双赢广州市新景隆企业有限公司副总经理:李庆远民企 BOSS与职业经理人的 “ 信任危机 ” 解决之道 1与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧一、信任危机产生的根源 思维误区: 1) “谁都有理 ”的思维方式在作怪;2)企业和个人都在追求短期效应;3)双方对对方的期望值过高。客观现实:1)德才兼备的职业经理人的短缺;2)民企 BOSS的综合素质有待提高;3)现代人适应能力普遍较弱。 2与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧     解决之道☆ 双方都应运用 “ 开放式思维方式 ” 去思维☆ 双方都应尽量了解对方的需求和心态☆ 双方都应有追求双赢的正确观念3与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧二、信任危机造成的结果案例一:某一民企 BOSS两次聘请经理人失败后自己在苦撑经营;案例二:某民企 3年中连换 6任营销总监,最终未能物色到理想的对象。 4与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧     解决之道? 合作前先坦诚相待,将自己 ﹙ 企业 ﹚ 的优缺点告知对方? 互相做背景调查,提供证明材料? 互相不要期望太高, ﹙ 婚前看缺点,婚后看优点 ﹚? “先小人后君子 ”设好条件,签订协议 ﹙ 结婚时签离婚协议 ﹚5与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧三、职业经理人的问题问题三:职业经理人与 BOSS相处不好到底是谁之错? 6与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧问题三的启示l 与 BOSS相处不好,至少 80%以上是自己的原因;l 大多数情况,特别是重大问题上, BOSS总是对的,否则他就成不了 BOSS;l 你与一个企业的 BOSS相处不好,换一个企业也未必能相处得好;l 能看到 BOSS长处并肯定 BOSS成就的人才能与BOSS相处得好;l 千万不要因为 BOSS某一点比你差,就片面认为他其它方面都比你差 。7与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧与 BOSS相处心得ü 从心里去欣赏和尊重你的 BOSS, 如果你觉得他不值得你欣赏和尊重,那么请仔细找出原因,原因只有两个:ü A、 你误解他,不理解他;ü B、 他不是一个成功的 BOSS, 他的企业随时会消失。ü 如果是前者,尽量去了解你的 BOSS, 改变你的看法;如果是后者,请马上辞职,越早越好。8与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧BOSS也是人,不是神,他也有缺点和弱点。不要将这些缺点和弱点扩大化和绝对化。可能他有 40%的地方不如你,但是他至少有 60%的地方比你强,否则当 BOSS就是你而不是他了。要设法发现 BOSS的优点并跟他学,不断向 BOSS请教一些你不懂或懂得较少的事,这样即可学到东西,有所长进,又可满足 BOSS为人师表的满足。9与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧四、民营企业 BOSS的问题 问题四:民企 BOSS为什么活得那么累? 10与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧事必躬亲的 BOSS不是好 BOSS “打虎亲兄弟,上阵父子兵 ”的利与蔽;用人之长,量才适用;即要信任,又要监督。 11与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧五、信任与监督 问题五:企业用人应该是“ 用人不疑 ”还是 “ 用人要疑 ”? 12与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧   “ 用人不疑 ” 是对 “ 人之初、性本善 ” 的基本信任;“ 用人要疑 ” 是对人的能力大小的考查和对 “ 人性的弱点 ” 的控制。 13与 BOSS相约 ----成功的向上管理技巧六、爱 BOSS/经理人六大原则 问题六:民企 BOSS与职业经理人怎样才能相互信任

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警务沟通与危机处理2 19P

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持械围攻 扇巴掌用头撞追 打 持刀恐吓仿效泰森 —— 咬 群体对抗泼硫酸 自残 /自杀威胁他人 堵塞交通扰乱公共秩序社会公信力不足“法不责众 ”的认识误区非法利益作祟执法者自身的问题媒体的误导执法对象通常容易出现的心理包括:从众心理以偏概全好奇心理(看客心理)对号入座心理抵触心理只注意到问题的某个方面,而忽略了问题的全部。容易导致错觉、误会,容易被利用,容易引发消极言论或暴力行为。 当执法对象遇到警察时产生各种心理反应是正常的。警察所要做的不是硬碰硬,而是根据其心理活动采取针对性措施。采取措施的目的在于:1.澄清争执的问题。2.了解各方的要求。3.寻求解决问题的途径。4.减少不必要的冲突。提倡的做法:1.尽可能获取信息并根据信息判明情况。2.加一理论。3.避免孤军深入。4.强化沟通(重视语言的力量)。5.合理合法使用武力措施。6.熟悉法律,善用法律武器。当有人向你询问时: 热情接待,听清问题,认真回答。当有人向你报案时: 稳定情绪,问清原委,提供帮助。当有人向你求助时: 发出警告,帮助报警,区别处置。当有人向你起哄时: 分清原因,克制感情,避免正面冲突,寻求群众支持,注意取证。当你向他人寻求帮助时: 态度真诚,语义明确,懂得答谢。程序性语言: “您好 ”、 “请坐 ”、 “请问有什么可以帮您 ”“你叫什么名字? ”、 “你多大了? ”、 “籍贯 ”提示性语言: “你到这干什么 ”,深沉而有压力。启发性语言: “你这么年轻,难免犯错,错了就改嘛 ”,用规劝的语气。温暖而尖锐,严肃而诚恳。揭露性语言: “这东西哪来的 ”,给对方施加压力。迂回性语言: 由小到大,由局部到全部 “套话 ”。跳跃性语言: 打破常规,使对方措手不及。警告性语言: 主要用于瓦解对方的心理,不要说教式的吓唬,如 “再不老实,老子就揍你 ”等。反击性语言: 一般用于那些不配合工作、无理取闹的人。 “为什么不让你进?你自己清楚。否则我们不会不让你进的! ”“这规定不准养狗,你怎么还养? ”“看家 ”“狗不厉害,见人就跑,看得住吗? ”“我家的狗厉害着呢,有的时候连我都咬。 ”“连你都咬,有不咬的吗? ”“几乎没有。 ”“那你还不承认你家的狗把人给咬了。 ”“当时参加的有哪些人? ”“我,张三,还有李四。 ”“带刀的有几个? ”“都带了。 ”“都谁动刀子了? ”“不知道,没看见。 ”“你一共捅了几刀? ”

上传时间:2019-08-14 11:10:04 / 10帮币 / 页数19
企业危机与危机应急处理 25P

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公共关系与危机处理公共关系与危机处理中山大学 传播与设计学院 张宁 (副院长,日本筑波大学博士)M: 13662400691E: 0298558929@163.com现代社会已进入危机社会!现代社会已进入危机社会!? 根据国际社会发展规律,当一个国家或地区的人均 GDP处于 1000美元至 3000美元发展阶段时,往往是经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建的关键时期,也是危机频发的时期。危机频发的原因危机频发的原因? 社会基本矛盾的变化 :公众对公共产品、公共服务、公共政策的高需求与政府满足公共需求能力之间的矛盾。? 公共价值分配的瓶颈 :公平与正义;发展与平衡;两极分化;权力腐败;人权等公共问题凸显。? 市场改革对传统的公共性框架构成压力 :政治行政体制改革滞后,社会保障系统不完善,多元的利益表达机制不足, 制度化的社会减压系统不灵 ,各种社会矛盾激发出来的群体性事件剧增。? 理性的公民社会尚未形成企业面对的危机背景企业面对的危机背景? 社会保障不完善导致社会焦虑? 政治制度不允许多样利益表达? 公共舆论情感化 -仇富仇官仇名仇外? 公众法律意识低? 政府维稳至上什么是危机?什么是危机?? 危及组织利益、形象和生存环境等的突发性或灾难性的事故与事件? 企业危机的社会环境? 政治经济制度变迁,技术发展,竞争者,社会结构阶层巨变,全球性市场改变,消费者观念,企业自身决策错误,企业员工,利益相关者关系恶化企业面临危机的种类企业面临危机的种类? 直线危机 所谓的直线式危机就是某种危机事件的出现是可以找到直接原因的。? 传媒危机 传媒式危机是由于大众传播媒介对于某些事件的报道而导致企业出现危机情景? 矩阵危机 所谓的矩阵式危机就是某种危机事件的产生由多方面共同因素所致。这种危机比较难寻找到准确根源 ,也是所面对的最为复杂的一种危机。比如 :环境某些突发因素 (包括媒体 )和企业管理策略同时出现问题。? 连带危机 连锁危机是由信用危机引发的同行业、同地区、同产品链上企业利益、信誉、品牌等受损的危机现象。危机的形成与发展危机的形成与发展外部干扰内部矛盾不稳定组合 焦点问题形成危机爆发问题沉静触发因子触发因子企业预警系统触发因子三阶段危机应对法危机后危机中准备恢复反应预警培训演习后果分析评估新计划影响分析计划技能要求危机前危机发生后和谁沟通应对?危机发生后和谁沟通应对?你的利益相关者!你的利益相关者!企业危机的应对机制及思考方向企业危机的应对机制及思考方向? 危机前? 危机中? 危机后企业应该怎么想怎么做?危机前:你有危机意识吗?!危机前:你有危机意识吗?!? 危机不可怕,可怕的没有危机意识!? 英特尔共识原总裁的名言:惧者生存。? 比尔盖茨:微软离破产永远只有 18个月。危机前:检查危机应对能力危机前:检查危机应对能力? 企业有无危机应对机制?预案?计划?培训?演练?? 公司目前的问题和弱点何在?? 公司过去有无问题被 “曝光 ”?如何处理?有无经验?? 公司有无危机信息的内部沟通渠道?? 公司具体应对危机的主管?发言人?部门?对外沟通主管?危机前:有应急预案吗?危机前:有应急预案吗?? 如何制作应急预案:1. 组织一个预案小组(具有经验和洞察力的人 +顾问)制定计划2. 估计或摸清本公司问题(包括潜在的问题)的范围3. 制定预案,应急计划(按照公司的特点)4. 测试计划,事先演练(不演习不知道是否奏效)5. 不断更新应急计划6. 危机管理团队要求有权威,果断,有经验,以应付未能预料的危机如何判断危机的等级?如何判断危机的等级?危机中:现场应急,快速遏制危机中:现场应急,快速遏制!!? 迅速果断地行

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第三章 国际冲突与危机处理 51P

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第三章 國際衝突與危機處理 根據學者霍斯蒂(Holsti)的說法,國家之間的互動類型主要可分為兩種,即合作與衝突。第一節 危機與衝突 一、衝突的定義 (一)學者卡諾(Leuis A. Coser)的定義:他從社會學的角度來看衝突,認為「衝突是一種經由價值的鬥爭以取得神聖地位、權力與資源,相對者彼此的目標是在此鬥爭過程中中立、傷害或消滅對方。」 (二)學者霍斯蒂(Holsti)的定義:學者霍斯蒂認為構成衝突的基本要素主要有下列四項: 1.參與衝突的 者。.對 一 法 的立 。 .相互 對的 度。.一定型 的 與 動。 二、危機的定義 (一)學者 斯 ( le H. er) (?¢ul £iesi ?)的定義: 「國際危機是兩¥或兩¥以?的國家§currency1之間,在''“的衝突中???的相互作fi的fl ,–種衝突??是·際的 爭,????”?…度的 爭危‰。」 (二)學者霍斯蒂(Holsti)的定義:他認為危機是衝突的一¥ ? `的′??ˉ,?˙由之¨的衝突? ?的???之 的 ˇ— 成的突 ?。 三、 者的 ,危機的 型? 有四: 1.由對 ??動的 ??的( ? ) 動。.”?a有 的??。 .”??有o 的 間可以 ?定或 的??。.”?? 動 , 會有? fl ??的??。 四、危機經 a有?下的? : l. ? ?在一?,?? 的…度 。 . 間 來 緊迫。.可靠的情報似 正在減 。 .?確定的情況似 在增加。5.通過機械進 的控制減 了。6. 者 身”?極 的壓力。7.內部 定 討價?價的關係改?了。8.同盟國之間的 定 討價?價的關係改?了。 第二節 國際衝突 危機的類別 一、國際衝突的類型 (一)學者陶意志(K¢rl £eutsch)的分類:國際§治學者陶意志,對國際衝突的型 ,採取了下列的分類: 1.「拼?底」的(bitter-e )衝突 「共?存的」(joi t-surviv¢)衝突。 .「根本 的」(fu ¢me t¢l)衝突與「偶 的」(¢cci e t¢l)衝突。 .「可控制的」(m¢ ¢?e¢ble)衝突與「 法控制的」(u m¢ ¢?e¢ble)衝突。 (二)學者霍斯蒂(Holsti)的分類:學者霍斯蒂則依照其 領域國際衝突分為六類: 1.有限的領土衝突。.主要涉 一¥§currency1組成的衝突。 .為國家榮譽—??的衝突。 .區域 的帝國主義。 5.「解放」型的衝突。 6.統一 ¥分裂的國家? ?的衝突。 二、國際危機的類型 (一)學者理查 勃(Rich¢r Ne Lebow)的分類: 1.「為 爭尋找理由的危機」(justific¢tio of hostilit crisis)。 .「繼? 危機」(spi off crisis)。 .「 爭邊緣§ ?的危機」(bri km¢ ship crisis)。 (二)學者克拉爾 拜爾(Cl¢re B¢ er)的分類:她把第二次世界 之後的國際 危機分為六類: 1. 對的中心國家平衡危機(¢ vers¢r crisis ofce tr¢l b¢l¢ ce)。 . 對的地區 國家平衡危機(¢ vers¢r crisis of loc¢lb¢l¢ ce)。 .聯盟或勢力範圍內部的危機。 .試圖“新統一或脫離— ?的危機。5.殖民或後殖民關係的危機。 6.國內§治意向的危機。 第三節 國際衝突的升級與解 方法 一、國際衝突的升級 國際§治學者 廉 考普林(Wil1i¢m

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指点员口试题大全含谜底(包含危机处理) 9P

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流程图1危机处理流程 3P

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1流程圖 1﹕危機處理流程健康中心(室) 校警教師危機處理小組(校內常態組織)求助者輔導室 訓導處引介相關資源及專家協助,如緊急安置、庇護危機介入(如情緒支持)送醫提供治療及醫療蒐證追蹤輔導(輔導轉介流程)警察局及其他社會執法組織介入危機調查及協助蒐證協助現場蒐證約談加害人訪談被害人通知家長家長輔導及協助參與通報上級(教育行政機關)或社政機關參與了解並蒐集資料提出申訴(通報申訴流程)校園安全檢視校園安全設施立即維護註﹕1.流程圖中,各級學校得依各校組織之差異性,調整各模式之負責單位,但應涵括所有服務內容2.危機處理模式中,學校應整合校內外資源,提供就醫資訊與諮詢服務,並協助報警,另應書面載明通報及保護之工作規定 教師會 班聯會(學生會) 家長會2流程圖 2 – 通報申訴流程(接受申訴案時,接案者應告知申訴者其相關權益與可運用之資源,並由申訴者自行選擇以下列兩種管道申訴)正式申訴(以書面或具名方式提出 ) 非正式申訴註:學校應明定正式及非正式申訴兩管道,並分別制定作業流程,內容應包括接案方式、調查小組成立辦法、調查處理要點懲處辦法及結案方式當事者提出申訴(書面及口頭)專用申訴信箱 輔導室 其他相關管道接案(處理者對申訴案採一律回應原則)通知當事人及相關人士輔導或轉介(參考流程圖 3﹕輔導轉介流程)誣告學生教職員工校規處分比照學校人事政策處分調查小組於規定日期內提出調查報告(給予處理方法及紀律處分之建議)交由教評會或校長裁決懲處通知被告及申訴者不服處分,可再上訴,其程序根據學校要點規定執行處分調查小組(提供申訴者申訴制度、流程及法律相關資訊)案子成立否是否是否需接受輔導結案否了解與協調(處理者主導申訴者與被控者間)是否其他協助者及相關人士介入討論、督導與協商達成共識否結案是否正式申訴管道達成共識否結案是否設發言人一人是否需接受輔導否輔導或轉介(參考流程圖 3﹕輔導轉介流程)3流程圖 3﹕輔導轉介流程註﹕1.即使受害者僅尋求諮詢服務,輔導相關單位,必須主動提供心理/生活輔導、轉班評估等服務。2.校方應建立該校的社會資源網絡,包括民間社會福利機構、醫療機構、學術單位政府之社政、警政、衛生、教育主管單位,如生命線、家庭教育中心、性侵害防治中心、人本教育組織、人權組織等求助者輔導室(校內之輔導及相關單位彼此保持聯絡,並提供技術及資源上的協助) 其他相關單位(如性騷擾暨性侵犯特別處理小組、導師、訓導主任、教官等)生活輔導及諮詢服務定期評估受害者狀況轉由輔導室專案輔導註 1校外資源提供受害者轉況穩定轉介是否心理輔導諮詢服務及資源轉介需要轉換環境(轉學、轉校、轉宿)否是否定期評估及輔導介入服務追蹤輔導狀況穩定否是否轉介(尋求專業社會資源協助)持續追蹤

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