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项目管理—项目成本管理 60P

项目管理—项目成本管理.ppt

单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版副标题样式* * 1 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology项目管理知识o 蒋翠清o 二零一零年项目成本管理 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology项目管理知识基本内容1. 一个案例2. 基本原理2.1基本概念2.2项目成本管理的重要性2.4项目成本的构成项目成本的影响因素3. 成本管理过程成本估算成本预算成本控制4. 挣值分析法2 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology项目管理知识1. 案例:氡气制造公司的成本估算--计划控制不力 成本超出预算o 氡气飞机制造公司坐落于美国中西部一个高度工业化的州内,是一家飞机零部件的主要制造厂家,专营飞机着陆的传动部件和装置。近年来,氡气公司的业务面临下滑的趋势。在过去的三年中, 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology项目管理知识o 该咨询团队对氡气公司的着陆传动装置生产进行了四个方面研究:制造过程、成本结构、着陆传动装置合同的报价行为和利润结构。o 他们认为,制造过程比较合理,而且与其竞争对手没有什么显著的差别。其次,他们与所有竞争者在制定价格时几乎是同一水平的加价 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology项目管理知识o 在对该部门原材料的估算和采购工作调查后,发现:三年半以前,氡气公司曾经延迟交付了一笔着陆传动装置业务。公司为此付出了大笔罚金。该次延迟交付行为是由于氡气公司为制造着陆传动支架而定购的特种钢合金数量不足,同时又 无法及时在市场上买到这种合金 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology项目管理知识成本管理中的误区( 1) — 计划阶段( 1)业主或高层领导期望① 尽快地、简单而又准确地估计项目的费用② 以最少的费用完成项目③ 实际费用不要超支(如果超支则归咎于计划失误)( 2)费用计划部门① 尽量扩大费用,为费用控制留有余地② 尽量压 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology项目管理知识成本管理中的误区( 2) — 实施阶段( 1)简单的费用控制 — 把实际发生费用与计划值进行比较( 2)费用控制与进度控制的脱节— 费用的度量不能反映进度的情况( 3)懒于估计项目完成时的实际费用(总投资预测)— 需要大量的工作量研究者注意 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology项目管理知识2. 基本原理o 成本: 为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源o 项目成本: 实现项目目标 (而进行的各项活动) 所消耗资源而形成的费用(可能是项目造价或项目费用)。o 可变成本: 随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。o 固定成本 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefe

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项目管理项目成本管理 35P

项目管理项目成本管理.ppt

项目成本管理 (第二版)第一章 项目成本管理导论本章结构项目成本的概念及项目成本构成1.项目成本管理的概念2.项目成本管理的理论框架3.1.1.1 项目成本的概念1.1.2 项目成本的构成1.1.3 项目成本的影响因素1.1 项目成本的概念及项目成本构成1.1.1 项目成本的概念v成本的概念 :成本就是为达到一定目标(如生产产品等)所耗费资源的货币体现。v项目成本的概念 :任何项目的建设实施都要耗费资源。项目成本则是围绕项目而发生的资源耗费的货币体现,包括了项目生命周期各阶段的资源耗费。项目成本通常可以用元、美元、欧元或英镑等货币单位来衡量。项目成本与相关概念的区别与联系项目成本与项目造价v项目成本与项目造价:v区别:项目成本与项目造价的区别主要体现在概念性质不同和概念定义的角度不同两个方面。成本是 C+V,而造价则可以用 C+ V+ M表示。项目组织更关心如何降低成本,而投资者关心的是造价。v联系:两者构成上有相同之处、两者均影响项目利润。在降低成本的同时,要尽量提高承包合同价。只有同时搞好造价管理和成本管理工作,才可能盈利。项目成本与项目投资v项目成本与项目投资:v区别:两者侧重点不同。通常投资是指通过投入一定资金、土地、设备、技术等要素以便在未来获得一定的收益。成本通常是强调付出本身,可以是资源,但最后以货币衡量。v联系:但投资与成本均是为达到一定目标而发生的支出,二者之间的界线在某些情况下是较模糊的,在一定情况下可以相互转化。项目成本与项目费用v项目成本与项目费用:v区别:在会计上,认为 “ 成本 ” 与 “ 费用 ” 的有区别。 “成本 ” 是针对一定的成本核算对象(如某工程、某软件)而言的, “ 费用 ” 则是针对一定期间而言的。也可以说,“ 成本 ” 的发生能直接与支出对象之间建立联系,而 “ 费用 ” 则是指在一定的会计期间发生的支出。1.1.2 项目成本的构成v概念:项目成本是围绕项目而发生的资源耗费的货币体现,包括了项目生命周期各阶段的资源耗费。对于不同的项目干系人来说,参与项目的工作阶段、时机不同,其所经历的项目生命周期的长度是不同的。项目成本的构成的概念项目生命周期项目生命周期定义一个项目的开始与结束。咨询单位的项目生命周期设计单位的项目生命周期施工单位的项目生命周期决策阶段 设计阶段 施工阶段图 1-1 建设项目生命周期简图业主的项目生命周期项目成本范围v项目成本范围:1. 项目启动成本:指市场调查费,可行性研究费等。2. 项目规划成本:项目规划设计工作发生的费用。3. 项目实施成本:指在项目实施过程中,为完成 “ 项目产出物 ” 所耗用的各项资源所构成的费用。4. 项目终结成本:指项目结束阶段所发生得竣工验收费、调试测试费及试生产费等。项目成本要素v项目成本要素:项目成本的性质构成v项目成本的性质构成:从财务角度,将项目成本构成按性质划分,有:1.直接成本:直接费是可直接归因于项目组织或项目实施的有关成本,包括直接人工费、直接材料费、直接设备费及其它直接费。2.间接成本:间接费不直接归因于任何组织内的特定领域,往往是组织执行项目而发生。包括管理成本、保险费、融资成本(手续费、承诺费、利息)等。建设项目投资(成本)估算内容建设项目是常见的项目类型,大量存在于各行各业。形成项目的成本一般也称为项目投资,是指工程项目从筹建期间开始到项目全部建成投产为止所发生的全部投资费用。建设项目投资(成本)估算内容建设投资建设项目总投资 建设期利息建筑工程费设备工器具购置费安装工程费工程费用工程建设其他费用流动资金预备费基本预备费涨价预备费固定资产投资方向调节税图 1-1 项目投资构成建设项目投资(成本)

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李伟___项目管理-团队项目管理 144P

李伟___项目管理-团队项目管理.ppt

团队项目管理团队项目管理 主 讲:李 伟时 间: 2002 年1一、理解项目管理一、理解项目管理二、二、 执行项目管理执行项目管理三、成功的项目管理者三、成功的项目管理者课课 程程 安安 排排目录目录团团队队项项目目管管理理2 理解项目管理理解项目管理 团团队队项项目目管管理理第一部分:第一部分:3理解项目管理理解项目管理何谓何谓 ““ 项目项目 ””团团队队项项目目管管理理项目:项目:是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案是为一个目标有计划地寻求最有效的解决方案 ? 特定的目标和成果? 非例行性、非重复性? 结合人力与各项资源共同推动一个 “暂时性 ”的组织目标项目特性:项目特性:4何谓何谓 ““ 管理管理 ””团团队队项项目目管管理理管理是为达到组织或工作单位的目的与目管理是为达到组织或工作单位的目的与目 标,对人力、物力、财力标,对人力、物力、财力 ………… 等资源,作等资源,作 最有效的运用。最有效的运用。理解项目管理理解项目管理5何谓何谓 ““ 项目管理项目管理 ””团团队队项项目目管管理理在特定的组织环境中,为有效实现项目的特定目标在特定的组织环境中,为有效实现项目的特定目标而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技巧。? 人人? 资金投入资金投入 ? 时间时间? 目标目标? 计划计划项目管理基本要素:项目管理基本要素:理解项目管理理解项目管理简单地把工作任务分给项目管理三大特点项目管理三大特点团团队队项项目目管管理理? 预算预算? 完成期限完成期限? 技术目标技术目标理解项目管理理解项目管理7项目管理无处不在项目管理无处不在团团队队项项目目管管理理? 安排一次假日旅游安排一次假日旅游? 组织策划一次考察活动组织策划一次考察活动? 设计并执行一个计算机系统设计并执行一个计算机系统? 开发和介绍一种新产品开发和介绍一种新产品? 改造一条生产线改造一条生产线? 安排一场演出活动安排一场演出活动理解项目管理理解项目管理8企业离不开项目管理企业离不开项目管理团团队队项项目目管管理理? 革新、创新革新、创新? 引进、补充引进、补充理解项目管理理解项目管理据统计,据统计, 90%的企业缺少项目管理人才。的企业缺少项目管理人才。 9小故事小故事团团队队项项目目管管理理一匹千里马,觉得自己先天素质很好,一定要学一匹千里马,觉得自己先天素质很好,一定要学点真本事。做点大事。他白天想,夜晚想,总觉得还点真本事。做点大事。他白天想,夜晚想,总觉得还没准备好,一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡,没准备好,一年一年过去了。眼看同伴们都衣锦还乡,他只好去磨房报到了。他只好去磨房报到了。理解项目管理理解项目管理项目管理其实很简单,你欠缺的项目管理一般步骤项目管理一般步骤团团队队项项目目管管理理? 制定可能的解决方案制定可能的解决方案定义问题定义问题项目规划项目规划项目执行项目执行监督监督 /控制控制结结 案案理解项目管理理解项目管理11项目管理一般步骤项目管理一般步骤团团队队项项目目管管理理? 必须完成什么?(必须完成什么?( WHAT))? 负责执行人员?(负责执行人员?( WHO)) ? 执行方法?(执行方法?( HOW )) ? 期限?(期限?( WHEN)) ? 成本?(成本?( HOW MUCH)) ? 所需的资源所需的资源 定义问题定义问题项目规划项目项目管理一般步骤项目管理一般步骤团团队队项项目目管管理理定义问题定义问题项目规划项目规划项目执行项目执行监督监督

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项目管理概论项目管理(精品) 40P

项目管理概论项目管理精品.doc

广东省高等教育自学考试项目管理概论课程(课程代码:09413)考试大纲目录 一 课程性质与目标二 考核内容及考核目标第一章  项目与项目管理第一节 项目管理的产生与发展第二节 项目的定义及基本特征第三节 项目生命期第四节 项目管理概述第二章  项目组织管理与项目团队第一节 项目组织第二节 项目团队第三节 项目经理第三章 项目启动第一节 需求分析第二节 项目的选择第三节 项目的启动第四节 项 第三节 项目计划的工具与方法第五章 项目执行与控制第一节 项目执行第二节 项目控制第三节 项目执行和控制的工具和方法第六章 项目收尾第一节 概述第二节 项目验收第三节 项目审计第四节 项目后评价第七章  项目范围管理第一节 概述第二节 项目启动第三节 项目范围计划第四节 项目范围定义第五节 项目范围确认第六节 项目范围变更控制第八章 项目进度管理(也称项目时间管理)第一节 概述第二节 项目活动 第五节 项目进度计划第六节 项目进度控制第九章 项目成本管理第一节 概述第二节 项目资源计划第三节 项目成本估算第四节 项目成本预算第五节 项目成本控制第十章 项目质量管理第一节 概述第二节 项目质量计划第三节 项目质量保证第四节 项目质量控制第十一章 项目采购管理第一节 概述第二节 项目采购计划第三节 项目采购计划的实施第四节 项目采购合同管理第五节 项目采购合同的收尾第十二章 项目风险管理第 第三节 项目风险评估第四节 项目风险应对第五节 项目风险控制第十三章 项目沟通与冲突管理第一节 项目沟通管理第二节 项目冲突管理第十四章 项目人力资源管理第一节 概述第二节 项目人力资源计划第三节 项目人员配备第四节 项目团队建设第十五章 项目整体管理(也称项目集成管理)第一节 概述第二节 项目整体计划的编制第三节 项目整体计划的执行第四节 项目整体的变更控制第十六章 不确定性分析理论与方法第一 第一节 概述第二节 项目融资的模式第三节 项目融资分析三  有关大纲的说明与考核实施要求【附录】题型举例一、课程性质与目标(一)课程性质与特点本课程是项目管理专业的专业基础课,是对项目管理理论、内容和方法的综述性的课程。(二)课程目标与基本要求通过本课程的学习,使考生能够了解项目管理学的基本框架和结构,掌握基本的项目管理理论和方法,并能够在实际中会简单的应用。(三)与本专业其他课程的关系本课程是综述性课程,能够为考生今后学习《项目时间管理》《项目范围管理》、 《项目成本管理》、 《项目质量管理》、 (二)课程内容第一节 项目管理的产生与发展国外项目管理的产生与发展;我国项目管理的研究和应用。第二节 项目的定义及基本特征项目的概念;项目与日常运作的区别;项目的基本特征;项目干系人;项目的相关术语。第三节 项目生命期项目生命期的阶段;里程碑和可交付成果;项目生命期的特征。第四节 项目管理概述项目管理的定义;项目管理的特征;项目管理的要素;项目管理工作过程;项目生命期阶段与项目管理工作过程的关系;2.项目的定义及基本特征识记:项目的基本特征、项目的相关术语;领会:项目、项目与日常运作的区别、项目干系人。3.项目生命期识记:项目生命期的不同阶段、项目生命期的特征;领会:里程碑、可交付成果;简单应用:项目生命期不同阶段的表述方法。4.项目管理概述识记:项目管理、项目管理的要素、项目管理的知识领域;领会:项目管理的特征、项目管理工作过程;简单应用:项目生命期阶段与项目管理工作过程的关系。第二章 第三节 项目经理项目经理的权力;项目经理的职责;项目经理的素质;项目经理的能力;项目经理的选择。(三)考核知识点1.项目组织(一般)2.项目团队(次重点)3.项目经理(重点)

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项目管理概论——项目范围管理 54P

项目管理概论——项目范围管理.ppt

项目管理概论—— 项目范围管理?? 目范目范 ?? 管理管理 n 项目范围计划n 项目范围控制一、项目范围计划 1、项目范围计划1)项目范围的概念2)项目范围的界定3)项目范围的变更1)项目范围的概念项目范围: 包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。从这种意义上讲,项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标,规定或控制哪些方面是项目应该做的,哪些是不该做的,也就是定义项目的范畴。 1)项目范围的概念在项目管理领域里,有两个不同的范围概念:产品范围和项目范围。( 1)产品范围:即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和;( 2)项目范围:也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。2)项目范围的界定项目范围的界定,就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元,即形成工作分解结构(Work Breakdown Structure), 简称(WBS) 。2)项目范围的界定项目范围的界定 目的:( 1)便于项目的具体分工 ,明确各成员的权、责、利;( 2)提高对成本、 时间 以及资源估算的准确性;( 3)为绩效测量与 控制 定义一个基准计划;( 4)便于 ? 行明确的 ?? 分配。 2)项目范围的界定范围界定的工具是 工作 分解结构。工作分解 ? 构( Work Breakdown Structure, ? 称 WBS) : 是 ? 行范 ?界定 ? 所使用的重要工具和技 ? 之一,是面向可交付成果的 ?? 目元素的分 ? ,它 ?? 并定 ? 了整个 ? 目范 ?,未列入工作分解 ? 构的工作将排除在 ? 目范 ? 之外。 2)项目范围的界定进行项目范围界定的过程:?充分研究客户的需求建议书?将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元?绘制工作分解结构图( WBS)?编写项目工作分解结构词典?建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构 (OBS) ?建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构( TBS)2)项目范围的界定项目工作分解结构( WBS) 的作用1.明确和准确说明项目的范围;2.为各独立单元分派人员,规定这些人员的相应职责;3.针对各独立单元,进行时间、费用和资源需要量的估算,提高时间、费用和资源估算的准确度;4. ?? 划、 ? 算、 ? 度 ? 划和 ? 用控制奠定共同基 ? ,确定 ? 目 ? 度 ? 量和控制的基准; 2)项目范围的界定5.将项目工作与项目的财务帐目联系起来;6.便于划分和分派责任;7.确定工作内容和工作顺序;8.估算 ? 目整体和全 ? 程的 ? 用。 2)项目范围的界定工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 工作分解结构 是一个以产品或服务为中心的项目组成部分的 “ 家族树 ” ,规定了项目的全部范围。工作分解结构图 是将项目按其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。 WBS: 主要有三个基本要素 —— 层次结构、编码和报告。 工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 1.分解层次与结构( 1) WBS的分解层次 ① 先明确并识别出项目的各主要组成部分,即明确项目的主要可交付成果。 ② 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。 ③ 确定可交付成果的组成元素。 ④ 核实分解的正确性。 工作分解结构图的内容与要求工作分解结构图的内容与要求 1.分解层次与结构( 2)结构设计。 WBS结构的总体设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。结构应以等级状或树状来构成,使底层代表详细的信息,而且其范围很大,逐层

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项目管理技术【项目费用管理】 3P

项目管理技术【项目费用管理】.pdf

费用估算包括识别和考虑各种费用计算方案;在估算费用时,考虑费用估算偏差的可能原因(包括风险);针对每一项计划活动(一个工作包)使用的所有资源来估算计划活动的费用,包括但不限于人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目,如通货膨胀准备金和应急准备金。计划活动费用估算是针对计划活动所需资源的可能费用进行的量化评估费用估算过程考虑市场条件——在市场中从谁、在何种条件和条款下能够得到何种产品、服务和结果商业数据库——根踪反映技能和人力资源费用、提供材料和设备的标准费用、资源使用率信息。公布的卖方价格清单是另外一种数据来源2、组织过程资产 OrganizationalProcess Assets费用估算方法、费用估算模板、历史信息、项目文档、项目团队知识、汲取的教训3、项目范围说明书 Project ScopeStatement费用估算需要考虑的项目的商业需求、依据、要求和当前的项目边界;项目制约因素(有限的项目预算)、假设和需求;其它制约因素涉及要求的交付成果、可用的技能资源和组织方针;在费用估算中考虑的技术问题或担心方面的重要信息4、工作分解结构 Work BreakdownStructure 5.3.3.25、工作分解结构词汇表 WBS Dictiona5.3.3.36、项目管理计划 ProjectManagement P*进度管理计划 Schedulemanagement plan决定项目费用的主要因素是资源的类型和数量,以及这些资源应用到完成项目工作的时间。进度计划管理中的活动资源估算(人、材、设备数量及可用性)、活动持续时间估算将影响项目费用估算*人员配备管理计划 Staffingmanagement plan 项目人员的属性和人工费率是编制进度计划费用估算的必要组成部分*风险登记册 Risk register 风险对项目的影响可能是威胁,也可能是机会。当项目遭遇不利风险时,项目费用几乎总是增加,而项目进度将会延迟1、类比估算 Analogous Estimating 过去类似项目实际费用作为当前项目估算的基础。类比估算是一种专家判断2、确定资源费率 DetermineResource Cost Rates会的费率的方法:收集报价、合同规定、商业数据库、卖方价格清单。如果不知道实际费率,则应对费率本身进行估算3、自下而上估算 Bottom-upEstimating利用WBS,从详细工作包及计划活动的费用,自下而上汇总到高级别费用4、参数估算 Parametric Estimating 运用历史数据和其它变量之间的统计关系,来计算计划活动的费用估算,其准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和费用数据5、项目管理软件 ProjectManagement Software 费用估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具等6、供货商投标分析 Vendor BidAnalysis 其它费用估算包含供货商投标分析和项目应开销费用分析7、准备金分析 Reserve Analysis 应急储备金,项目经理自由使用,用来处理与其但不确定的风险事件的费用(已知——未知风险)8、质量成本 Cost of Quality 用于保证项目符合要求的成本1、活动费用估算 Activity CostEstimates完成计划项目活动所需资源的可能费用的定量估算,包含但不限于:人工、材料、物资、设备,以及诸如通货膨胀或费用应急储备等特殊2、活动费用估算支持细节 ActivityCost Estimate Supporting Detail费用估算依据:计划活动工作范围描述、编制方法依据文字记载、所做假设的文字记载、制约条件文字记载、关于估算幅度(如-10%-25%)范围的记载项目费用管理7.1 费用估算 Cost Estimatin

上传时间:2016-04-06 21:18:58 / 10.00帮币 / 页数3
管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(10) 43P

管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(10).ppt

1项目失败的风险初探二零零三年四月恩蛊躇狞铝季韦眉调徽银曙你俭补祥碎旭哉攻窘荤稿诌妥匿溜味古用熔源管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(10)管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(10)21、对项目失败的风险有所认识、对项目失败的风险有所认识2、熟悉项目中、熟悉项目中 规避风险的关键行为规避风险的关键行为这是一门实战,不是理论。我们的目的是这是一门实战,不是理论。我们的目的是 ...王向东:讲述本次目的( 2分钟)雁慕腕帮务寿障舟阅雾拉昂俩够廉髓驹溃带匀锚奎苇掷最荤骋便硕愚射磊管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(10)管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(10)3v 什么叫做项目失败什么叫做项目失败v 项目失败典型印象项目失败典型印象v 项目失败风险认识项目失败风险认识v 项目成功关键行为项目成功关键行为目录亥几脸元肃沈掺约通低利铂鞍眨邑论望凌纸电耻尺邓匙炉怪院布直购后公管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(10)管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(10)4项目成功的定义:项目成功的定义:什么叫做项目失败什么叫做项目失败按预算按时按时高品质坐丸悉淆索程物续和叙淳粪亭朱仓井昂帘蔗感踞贝害悄溃吸名踞惜拌昌窄管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(10)

上传时间:2019-03-15 02:18:01 / 10.00帮币 / 页数43
管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(27) 43P

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1项目失败的风险初探二零零三年四月趋绿讹淑朽葬钵手舷谎脓内摆勤瘤中雾己已墙搏禽灶慧啮鹃冻叫狂掠工荐管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(27)管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(27)21、对项目失败的风险有所认识、对项目失败的风险有所认识2、熟悉项目中、熟悉项目中 规避风险的关键行为规避风险的关键行为这是一门实战,不是理论。我们的目的是这是一门实战,不是理论。我们的目的是 ...王向东:讲述本次目的( 2分钟)厕蹦孕淫亥西转词黍域靛烛早谷蛊吗烈栈削驳痔唆妨宙典移硷睦税庐菏舔管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(27)管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(27)3v 什么叫做项目失败什么叫做项目失败v 项目失败典型印象项目失败典型印象v 项目失败风险认识项目失败风险认识v 项目成功关键行为项目成功关键行为目录垛和抿搞演迢澜颈沸僵沛耿福龚环状脑甥狂洼耿簧糟送眩翰路着赂核森蕾管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(27)管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(27)4项目成功的定义:项目成功的定义:什么叫做项目失败什么叫做项目失败按预算按时按时高品质陵坪韵肛畜续缺绕丛栅稳烫豹祖塌勾誉眠近爪爸靳颧女摘贸瑶痢搏鬼氖域管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(27)

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管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(98) 43P

管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(98).ppt

1项目失败的风险初探二零零三年四月负首夏罩食罢苇牢千蕴付朱苟寥协嗽留谭坤陕彪叠障纵育嵌判摸捡街盅我管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(98)管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(98)21、对项目失败的风险有所认识、对项目失败的风险有所认识2、熟悉项目中、熟悉项目中 规避风险的关键行为规避风险的关键行为这是一门实战,不是理论。我们的目的是这是一门实战,不是理论。我们的目的是 ...王向东:讲述本次目的( 2分钟)大弗离慈环疗诣蛇瑶贰桌谗堑棉磷隘图指袒浸叭趋末热忘眷幅茬薪鲁妓走管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(98)管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(98)3v 什么叫做项目失败什么叫做项目失败v 项目失败典型印象项目失败典型印象v 项目失败风险认识项目失败风险认识v 项目成功关键行为项目成功关键行为目录困菇洁捶朴完淆涯昨郧熙艳倡彤辅缆遣城讹聚乃存靠泳赠韭握淄关复整蓖管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(98)管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(98)4项目成功的定义:项目成功的定义:什么叫做项目失败什么叫做项目失败按预算按时按时高品质夹交糕誓威已睦淡槽佑秋媚万问脐弗歪游旦汾略曾原捆存扮圾劳胞怕沾宣管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(98)

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IT项目管理报告-超市管理系统项目管理报告 26P

IT项目管理报告-超市管理系统项目管理报告.doc

1超市管理系统项目管理报告一、导言随着我国经济情况的日新月异,飞速发展,涌现出许许多多的超市和便利店。越来越多的人喜欢到超市购物,超市里销售的商品也呈现出多种多样的变化趋势。随着超市里商品种类、数量和消费者的大量增加,超市工作人员的工作量也急剧增加,收银台处更是排着很长的队,工作人员着急,顾客也焦急,面对这种情况,各超市纷纷根据自己的业务流程和习惯开发超市管理信息系统,以便提高工作效率和追求经济效2的销售信息。退货管理:对售出商品的退货信息进行管理,包括添加、查询、浏览和删除商品的退货信息。员工管理:对超市员工信息进行管理,包括添加、修改、浏览、查询和删除员工信息。用户管理:用户可以通过此业务修改自己的登录密码并重新登录本系统。根据对本项目的需求分析进行任务分解,其分解结果如图 3-1 所示, 3F超市管理信息系统F1.1添加修改删除用户信息F1系统管理F2商品管理F3会员管理F4销售管理F5退货管理F6员工管理F7用户管理F1.2浏览查询用户信息F2.1添加修改删除商品信息F2.2浏览查询商品信息F2.3添加修改删除厂商信息F2.4浏览查询厂商信息F3.1添加修改删除会员信息F3.2浏览查询会员信息F4.1添加删除销售信息F4.2浏览查询销售信息F5.1添加删除退货信息F5.2浏览查询4新的领域,竞争已不再是规模的竞争,而是技术的竞争、管理的竞争、人才的竞争。技术的提升和管理的升级是超市业的竞争核心。超市管理信息系统可以使超市的管理趋于正规化、现代化和系统化。本项目的产品可以达到以下目标:■ 提高工作效率,减少返工。■ 节省开支。■ 业务流程的流水线化。■ 先前人工劳动的自动化。■ 符合相关标准和规则。■ 与目前的应用产品相比较,提高了可用性或减少了失效程度。另外,通过项目进一5的利益、任务和职责也不尽相同,因此明确定义项目组织结构和各自职责可保证项目的顺利进行。该项目的组织结构图如图 6-1 所示:其中:市场部— 负责与用户的协调工作。— 负责项目相关的商务活动。— 负责用户需求的接口。— 配合项目经理的资源协调活动。— 负责产品的验收活动。— 负责系统的维护活动。项目管理— 负责项目的组织和规划。— 负责项目计划制定和维护。— 负责项目的跟踪和管理。— 负责资源的分6— 负责与市场部的协调活动。软件开发— 负责项目的软件开发,包括设计、编码、单元测试和集成测试。— 负责产品质量控制的工作。— 负责配合质量保证的活动,如系统测试、文档编制等。— 配合产品验收的相关活动。质量保证— 负责项目过程和产品规范的制定。— 负责项目过程的质量保证活动。— 过程评审。— 产品审计。配置管理— 负责项目的配置管理活动。— 负责软件产品的提交。用户— 确保相关责任的实施。— 7生存期中的各阶段定义如下:项目规划阶段阶段目标:根据合同和初步的需求分析确定项目的规模、时间计划和资源需求。输入:合同文本、SOW过程:项目规划,计划确定项目规划需求分析设计产品提交集成测试增量1增量2增量7增量3增量4增量5增量6图 7-1 生存期模型8输出:项目计划需求分析阶段阶段目标:确定客户的需求输入:项目计划,SOW过程:需求获取,需求分析,需求控制输出:原型系统,需求规格设计阶段阶段目标:总体系统结构设计输入:原型系统,需求规格过程:总体设计输出:系统设计说明书,数据库结构定义增量 1 实现阶段目标:实现系统的系统管理输入:系统设计说明书、数据库结构定义过程:详细设计,编码,代码走查,代码评审,单元测试输出:详细设计说明书,源代码,可9输出:详细设计说明书,源代码,可运行版本 - 5增量 6 实现阶段目标:实现系统的员工管理输入:系统设计说明书、数据库

上传时间:2019-09-21 04:48:00 / 30.00帮币 / 页数26
项目管理—采购管理 50P

项目管理—采购管理.ppt

项目管理 — 采购管理1http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) 内容n 采购概念n 采购计划n 招标计划n 招标n 供应商选择n 合同管理n 合同收尾2http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) 采购概念n 采购定义n 从外部获得产品或服务n 采购中的角色n 买方n 甲方、委托人、被提供人n 卖方n 乙方、供应商、承包商3http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) 采购概念n 采购的基本原则n 成本效益原则n 质量原则n 进度配合原则n 公平竞争原则4http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) 采购计划输入1. 范围说明2. 产品描述3. 采购资源4. 市场条件5. 相关计划6. 约束7. 假设工具与技术1. 自制 -外购分析2. 专家判断3. 合同类型选择输出1. 采购管理计划2. 工作说明书5http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载 ) 采购计划n 采购计划内容? 采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求;? 所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用;? 所采购的每一种产品间彼此

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项目管理-采购管理 58P

项目管理-采购管理.ppt

项目管理 — 采购管理1项目管理 -采购管理内容l 采购概念l 采购计划l 招标 (询价 )计划l 招标 (询价 )l 供应商选择l 合同管理l 合同收尾2项目管理 -采购管理采购概念l 采购定义–从项目组织外部获得产品或服务l 采购中的角色–买方? 甲方、委托人、被提供人–卖方? 乙方、供应商、承包商3项目管理 -采购管理采购概念l 采购的重要性和必要性–降低成本–关注核心业务–引进技术–提高项目开发组织的灵活性–增强项目开发工作的责任性4项目管理 -采购管理采购概念l 采购的基本原则–成本效益原则–质量原则–进度配合原则–公平竞争原则5项目管理 -采购管理采购概念l 项目采购管理包括以下主要过程:–编制采购计划–编制招标 (询价 )计划–招标 (询价 )–供应商选择–合同管理–合同收尾6项目管理 -采购管理内容l 采购概念l 采购计划l 招标 (询价 )计划l 招标 (询价 )l 供应商选择l 合同管理l 合同收尾7项目管理 -采购管理采购计划输入1. 项目范围说明2. 产品说明书3. 采购资源4. 市场条件5. 相关计划6. 约束与假设工具与技术1. 自制 -外购分析2. 租赁分析3. 专家判断4. 合同类型选择输出1. 采购计划2. 工作说明书8项目管理 -采购管理采购计划l 编制采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程。–包括:是否采购,怎样采购,采购什么,采购多少什么时候采购等过程9项目管理 -采购管理采购计划:工具与技术l 自制 -外购分析:用来分析某种产品由项目执行组织生产是否成本更低 。–自制: make,指在组织内部进行某一项目工作–外购 : buy,指从组织外部获得产品或服务–通常利用转折点法,目的是从成本角度决策某种产品或服务是否外 购10项目管理 -采购管理采购计划:工具与技术x22 3 4 6 7 x需用量(千件)4000+ 12x13x14x成本(千元)0转折点法11项目管理 -采购管理采购计划:工具与技术l 自制 -外购分析(续)–在采购计划编制阶段做出自制 -外购决策–同时考虑采购所引起的直接成本和间接成本–其它考虑的因素? 成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等12项目管理 -采购管理采购计划:工具与技术l 订货提前期库存量(千克)300200R= 1001 2 3 4 时间(用)交货时间( L)交货时间( L)交货时间( L)交货时间( L)13项目管理 -采购管理采购计划:工具与技术l 合同类型选择 – 合同是使卖方负有供应产品或服务的责任,使买方负有为该产品付款的责任的一种双方都有义务的协议。– 不同类型的采购应采用适合其特点的合同。按照合同计价方式不同,一般可将合同分成三大类 :? 固定价(或固定总价 ) 合同? 成本补偿合同? 单价合同14项目管理 -采购管理采购计划:工具与技术l 固定价(或固定总价 ) 合同? 这类合同对一个明确定义的产品采用一个固定总价格。? 如果该产品没有明确定义,卖方和买方都会面临风险 --买方可能得不到想要的产品,卖方为了提供产品可能花费额外的成本。? 一旦明确定义了产品内容,买方承担的风险很小。? 固定价格合同也包括对达到或超过既定项目目标(例如进度目标等)的奖励 。15项目管理 -采购管理采购计划:工具与技术固定 总 价加 奖 励 费 合同( Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF)合同 实际 备 注第一种情况 第二种情况目 标 成本(Target Cost) 100 000 80 000 130 000  最高价是 买 方能 够 支付的最大金 额 。在第二种

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管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(16)(1) 43P

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1项目失败的风险初探二零零三年四月吁良调亢琐失搅烟赘表蒂雏稳祝涨殃哪洒曾乙胀拈掳密暂龟趟苫刑陪彰脊管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(16)(1)管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(16)(1)21、对项目失败的风险有所认识、对项目失败的风险有所认识2、熟悉项目中、熟悉项目中 规避风险的关键行为规避风险的关键行为这是一门实战,不是理论。我们的目的是这是一门实战,不是理论。我们的目的是 ...王向东:讲述本次目的( 2分钟)斤眶良谷肃室寄影季写蜒肄洗刮掉祥础果违婶砰缎锌过量统谁诡租吹辫弘管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(16)(1)管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(16)(1)3v 什么叫做项目失败什么叫做项目失败v 项目失败典型印象项目失败典型印象v 项目失败风险认识项目失败风险认识v 项目成功关键行为项目成功关键行为目录杰洽漂条店异粉嗅堤周义陈摊慎食石统颅砧衔宴归即溶胀揩温荣贫黄拈锅管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(16)(1)管理-培训-项目管理-华为项目管理培训(16)(1)4项目成功的定义:项目成功的定义:什么叫做项目失败什么叫做项目失败按预算按时按时高品质苑抡谴肩嗜讫哟绩娟憋过济咐互停誉话钢砷撅笛贫撒遍持拍庸眺元焦院败管理-培训

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ipmp项目管理培训_项目沟通管理与风险管理 223P

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谢谢!汤铭端13910225275课堂练习 -2以小组为单位识别风险事件和风险因素评估风险的大小(概率与影响)制定风险应对计划风险监控跟踪识别的风险识别剩余风险和出现的风险修改风险管理计划保证风险管理计划的实施,当风险发生时实施预定的规避措施评估消减风险的效果风险监控过程输入.1?风险管理计划.2?风险应对计划.3?风险优先次序清单.4?项目沟通.5?范围变更工具和技术.1?项目风险应对审计.2?定期项目风险审核.3?挣值分析.4?技术执行状况测量.5?附加风险应对计划编制输出.1?权变措施计划.2?纠正措施.3?项目变更申请.4?风险应对计划更新.5?风险数据库.6?风险识别检查表更新后备事先制定后备措施,一旦出现问题则启动应急计划只要有费用、进度、技术三种后备措施?费用:预算应急费?进度:在关键路径上留时差?技术:技术应急费和技术应急时间4 接受(自留)这种手段意味着项目队伍决定以不变的项目计划去应对某一风险,或项目队伍不能找到其它合适的风险应对策略。主动或被动地将风险的不利后果自愿接受下来。积极的接受行动包括制定一个应急计划,以备风险发生之用。消极的接受不需要采取任何行动,仅让项目队伍在风险发生时,去对付风险。自留风险是最省事的风险规避方法,在许多情况下也最省钱。当采取其它风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失数额时,可采取自3)保险保险是通过专门的机构,根据有关法律,运用大数法则,签订保险合同,当风险事故发生时,就可以获得保险公司的补偿,从而将风险转移给保险公司。例如建筑工程一切险、安装工程一切险和建筑安装工程第三者责任险。2)财务型非保险转移。财务型非保险转移是转让人通过合同或协议寻求外来资金补偿其损失。有两种形式:① 免责约定。免责约定是合同不履行或不完全履行时,如果不是由于当事人一方的过错引起,而是由于不可抗力的原因造成的,违约者可以向对方请求部分或全部免除违约责任。例如, 《 经济合同法 》 第三十四条第二款第四项规定:建筑工程项目未验收,发包方提前使用,发现质量问题,承包方享有免除责任的权利;再如,建筑安装1)控制型非保险转移控制型非保险转移,转移的是损失的法律责任,它通过合同或协议,消除或减少转让人对受让人的损失责任和对第三者的损失责任。有三种形式:① 出售。通过买卖合同将风险转移给其他单位和个人。这种方式的特点是:在出售项目所有权的同时也就把与之有关的风险转移给了受让人。② 分包。转让人通过分包合同,将他认为项目风险较大的部分转移给非保险业的其他人。如一个大跨度网架结构项目,对总包单位来讲,他们转移风险的 形式控制型非保险转移财务型非保险转移保险3.转移风险转移是设法将某风险的结果连同对风险进行应对的权利转移给第三方。转移风险只是将管理风险的责任转移给另一方。它不能消除风险。在财务风险应对中,转移风险责任是最为有效的方法。转移风险几乎总是会伴有向接受风险的一方支付风险成本。这类成本包括保险费用、履约保证金、担保和保证费用。可以使用合同方式将某些特定风险的责任转移给另一方。如果项目的设计是稳定,那么使用固定价格合同就可能将责任转移给卖方。虽③ ?拟订减小损失幅度的规章制度例如,在施工现场建立巡逻制度。② ?储备增加风险单位。例如,储存某项备用财产或人员,以及复制另一套资料或拟定另一套备用计划。当原有财产、人员、资料及计划失效时,这些备用的人、财、物、资料可立即使用。① ?分割将某一风险单位分割成许多独立的、较小的单位,以达到减小损失幅度的目的。例如,同一公司的高级领导员不同时乘坐同一交通工具,这是一种化整为零的措施。2)损失抑制损失抑制是指损失发生时或损失发生后,为了缩小损失幅度所采取的各项措施。③ 程序法以制度化的程序作业方式进行损失控制,其实质上通过加强管理,从根本上对风险因素进行处理。例如,制订安全管理制度、制订设

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成功的项目管理下载-项目管理 22P

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成功的项目管理下载-项目管理《成功的项目管理》内容摘要第一讲 项目与项目管理1.项目的基本概念2.项目管理的概念3.项目管理的重要性第二讲 项目管理的最新发展1.现代项目管理的创立过程2.现代项目管理的发展趋势3.项目管理流行的原因第三讲 信息时代的项目管理1.信息时代的特点2.信息时代项目管理的特点3.按项目进行管理第四讲 如何制定项目战略计划1.项目战略计划的概念2.项目管理流程3.项目战略计  据美国项目管理学会 PMI 统计:? 目前全球的项目投资额高达 10 万亿美元,其中美国为 2.5 万亿美元(约占其本国 GDP 的 25%)。? 全球从事项目管理的人员约 1650 多万人。其中美国为 450 万人其他国家为 1200 万人从以上的数字可以看出,项目管理在当今经济和社会生活中占据着重要的地位,全球项目投资成本和从业人员达到了空前的规模,并且这一数字有逐渐上升的趋势。2.项目管这些项目管理培训和过去人们观念上的投资项目管理完全不同。这些项目管理完全随着信息技术的变化而变化,它们是基于信息技术的变化而产生的一系列大大小小的项目,是整个企业运作中的一个重要构成部分。越来越多的企业要引入项目管理,一些跨国企业也把项目管理作为自己主要的运作模式和提高企业运作效

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现代项目管理-项目管理再认识 61P

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   祝愿大家身体健康、 项目管理 工作顺利、心想事成。谢谢大家61评 估者 认为员 工需要培 训学 习 的内容评 估者 认为员 工需要改 进的工作此份 报 告是根据本人 对 工作以及 对员 工行 为 的 观 察和了解而得出的本人的 签 名只 说 明我已看到了 这 份工作 绩 效 评 估表,但 这 并不意味着我同意上述的 结论评 估者 签 字 日期审 核者 签 字 日期 员 工 签 字 日期60评 估要素 评 估分数 事 实 依据或 评语1 工作 质 量2 工作效率3 工作知 识4 可信度 完成任 务 和听从指 挥 的可信任程度5 勤勉性 对 工作的 责任心6 独立性 能独立完成任 务仅 需要少量指 导总 分 □同意达到 评 估目的□不同意达到 评 估目的59工作 绩 效 评 估表员 工姓名: 职务 :部 门 : 员 工薪金:评 估目的: □ 年度 评 估 □升 职 □工 资调 整□试 用期 结 束 □其他评 估等 级说 明:Outstanding:杰出; 91—100Very good:很好; 81—90Good:好; 71—80Improvement needed:需要改 进 ; 61-70Unsatisfactory;不令人 满 意; 60分以下Not rated:不作 评 估。 (时间 太短或无此 项标 准 )58公司和项目风险的分配风险名称 承担责任公司 项目经理部合同风险 ●质量风险 ●技术实施风险 ●工期风险 ●索赔风险 ●不可抗力风险 ●安全 \环境 \社会责任风险 ●物价上涨风险 ●职务风险 ●政策风险 ●信用风险 ●57利润的创造合同金额项目利润项目实际成本项目创造的利润 (优化和节约 )经营创造的利润公司的平均项目成本项目实际索赔和变更成本索赔和变更项目创造的利润56爱立信的项目经理分级项目经理助理assessed有经验的项目经理experienced高级项目经理 senior总裁级项目经理principalIPMP或 PMP考试55Forces that shape ethical conductEthical ConductSocietal norms and cultureLaws and regulationsOrganizationalpractices and culture Individual perspectiveHellriegel 200254中国外交部关于释放印俘的声明 105-01849-02拟定于 4月 1 日下午广播我国防部发言人关于释放全部印度战俘的声明 ,4月 2日见报 ,《 人民日报 》 发表社论并刊登我照会印度以及我红十字会通知印度的消息 … …请总理批示 姬鹏飞3月 25日总理指示,发表和通知时间推迟一天,因为4月 1日是愚人节。这是 2008年 11月 12日外交部解密 1961至1965年的 41,097件档案中的一份 53工序计划表工序计划表标准要求OBS 技术标准人、机、料预算工作包责任矩阵网络计划工序计划表HOW MUCHHOWWHENHOWWHEN, WHAT, WHY, WHERE WBSWHATWHATWHOProject Management for ExecutivesCerner, Harold分解132XYZ分解项目计划分解组成目标和范围计划要求52How to prepare a schedule?这是国际项目管理协会主席阿杰西在 2005年 6月第一个对中国国际优秀项目经

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项目管理3-项目范围管理 37P

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项目范围管理知识点n 项目范围管理n 项目范围管理计划n 产品分析n 项目范围说明书n 工作分解结构和词汇表n 分解n 工作包n 范围核实知识点n 范围控制n 替代方案识别n 专家判断n 组织过程资产n 事业环境因素n 范围浅变范围管理的基本概念n 定义:确保项目包括且仅包括成功完成项目所需的全部工作的各个过程。n 项目使命涵盖的阶段n 项目使命涵盖的领域n 产出物的功能及特点n 项目涉及的服务对象范围管理的基本概念n 范围形成的过程范围管理的基本概念范围管理的基本概念n 范围的上限下限项目范围的上限是由项目的必要性决定的,而项目的必要性又取决于项目的目标和宗旨,最终取决于项目的主要利害关系者,如客户、投资者、高层领导的期望值和价值判断项目范围的下限是由项目的可行性决定的,而项目的可行性又取决于项目的客观约束条件,以及项目执行团队,包括项目经理本身的综合素质和操作能力。加法模式,就是根据项目的可行性来决定项目的必要范围;而减法模式,则是根据项目的必要性来划定项目的可行范围。范围管理的基本概念n 项目范围的优化范围管理的基本概念n 决定范围的要素范围管理的基本概念n 范围管理是基础项目的范围就是做什么,不做什么。而项目的范围管理就是决定哪些事情做,哪些事情不做,其核心是工作内容的设定和取舍。-通过检验保证项目的全部工作都包含在工作计划中-拒绝不属于项目的附加工作或不属于项目章程的任何工作-防止做额外的工作或镀金-对项目范围的变化进行积极主动的控制范围管理的基本概念n 范围管理的内容范围管理的基本概念n 启动立项:也就是决定项目做什么-识别并捕捉商机,当然也包括识别那些伴随商机而来的风险-分析商机并提出项目的目标宗旨,或者称概念题材-项目涉及的宗旨和目标往往有若干个,所以需要对这些目标进行优化排序,以便给予不同程度的关注-项目的确立 (立项 )最终需要以书面形式表达,以便凝结成为今后一切工作的根据,最常见的立项书面文件有项目章程、项目合同、项目建议书、商务计划书、项目任务书等范围管理的基本概念n 制定计划:就是将一个模糊的项目范围细化为具体的工作:-编制工作分解结构 (WBS), 即按照项目工作的性质、类别和顺序列出工作任务清单-对每项工作任务进行定义,形成统一的沟通概念,以便在分工时划清责权界限,合作时易于协调配合-同样,范围管理的计划也需要以某种书面形式确立,最常见的书面文件为项目范围说明书或者项目工作说明书-范围说明书中还包括一个很重要的内容,就是免责条款,以此划清哪些责任属于项目组织,哪些责任不在本项目责任范围之内。范围管理的基本概念n 范围审核,即对形成项目范围的各项要素进行评审-对项目的目标及宗旨进行审核,考察其是否符合主要项目利害关系者的价值观和共同利益,是否违背社会公众利益和国家法规-对立项的各种假设、前提进行审核,考察其是否合乎实际情况,数据是否准确可靠-对形成范围的时间、成本、质量三项约束进行审核,考察其边界是否合理,它们之间的互动关系是否可以优化-对识别出的风险进行审核,审慎评估这些风险对项目范围取舍的影响程度-对项目的效益指标进行审核,评估其是否与项目团队的达标能力相比配范围管理的基本概念n 变更控制-确立变更控制的原则-设定控制手段,例如一些量化的分析方法-设计变更程序,范围的变更对整个项目管理系统的影响面是最大的,因此原则、方法和程序的设定都应比其他领域的控制更加严格n 规定范围的形式范围管理计划的制定n 范围计划的依据-对可交付成果的分解-实现目标的备选方案-投入产出的效益分析n 备选方案的产生-专家判断-头脑风暴-自由联想范围管理计划的制定n 备选方案的方案范围管理计划的制定n 工作分解的原则-分

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项目管理—7 项目集成管理指南 45P

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合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology第二章项目集成管理一 .信息系统集成案例二 .项目集成管理概念三 .项目集成管理内容3.1项目选择与启动3.2项目计划制定3.3项目计划实施3.4集成变更控制3.5项目终止四 .高层领导的支持五 .有效集成的特点1 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology一 . 信息系统集成项目案例项目背景问题分析解决方案(两套以上方案)方案选择及依据总结性陈述 2 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology二 . 项目集成管理概念2.1 项目管理的系统观1.项目、组织与战略从全面的视角,认识、分析项目与组织、组织战略的联系2.系统方法以对系统的基本认识为依据,运用系统理论的观点、方法,研究和处理各种复杂的系统问题而形成的方法。 ? 系统为实现某一目标,在同一个环境中工作的一系列相互影响的部分? 系统分析 明确范围、分解,识别和评估其问题、机会、限制、需求? 系统管理解决与系统的创建、维护和变更相联系的业务、技术和组织问题3 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology二 . 项目集成管理概念2.1 项目管理的系统观3.系统管理的三维模型 沉迷于 IT技术工作,对组织中 “ 人 ”的问题或政治感到厌恶?特别需要关注利益相关者4 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology二 . 项目集成管理概念2.2 项目集成管理概念1.项目集成管理为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性、全局性的项目管理工作和过程。 包括协调相互冲突的项目目标、选用满意的项目备选方案、集成控制项目的变更和持续改进项目工作方法等。特征 :?基于配置关系的管理?集成 性:集成了项目各个方面、各个要素、各知识领域?全局性:从全局出发协调和控制各方面和各局部的管理?内外结合:既协调项目内部、也协调外部的各方面?界面管理:众多元素相互作用的交界点(沟通和关系)?项目经理的责任:综合全局,对竞争性目标进行权衡5 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology二 . 项目集成管理概念2.2 项目集成管理概念6 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology概念 开发 实施 收尾采购风险沟通人力资源质量费用时间范围 项目成功项目集成管理7 合肥工业大学管理学院合肥工业大学管理学院Management School Hefei University of Technology2.项目集成管理的核心工作分析和找出项目各方面的配置关系, 以及根据这种配置关系去做好 项目各方面的合成、统一、关联与协调等集成管理工作。3.项目集成管理的主要应用n 项目工期与成本的平衡n 项目成本与质量的平衡n 项目进度、成本、质量与资源的平衡n 项目产出物与项目工作的集成n 项目工作与项目目标的集成n 项目工作与组织日常运营工作的集成二 .项目集

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项目管理项目范围管理课程 37P

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经过自己多年的努力,在市区的繁华地段购买了一套不错的三居室房子;为了尽快入住,你准备将房子的装修工程包给一家朋友们都特别推荐的一家装修公司。当你和装修公司的业务(项目)经理进行沟通时,你发现这个业务经理总是不停的说。请记录下,这个业务经理都主要在说哪些事:1.哪些方面工作给我们做; 2.工期多少;3.效果如何的好;4.多少钱;【 导入案例导入案例 】多快好省范围时间质量成本Date 1概述项目范围管理确保项目 做且只做 成功完成项目所需的全部工作的各过程既不多做也不少做Date 2产品范围 (Product Scope):是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和;项目范围( Project Scope ):是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的 全部工作的总和 。 概述Date 3知 ?? 域 ? 目管理 ? 程 ?启 ?? 程 ? ? 划 ? 程 ? ? 行 ? 程 ? ? 控 ? 程 ? 收尾 ? 程 ?4 ? 目整合管理 4.1 制定 ? 目章程 4.2制定 ? 目管理 ?划 4.3指 ? 与管理 ? 目工作4.4 ? 控 ? 目工作 4.6 ? 束 ? 目或 ?段4.5 ? 施整体 ? 更控制5 ? 目范 ? 管理     5.1 ? 划范 ? 管理     5.5 确 ? 范 ?    5.2 收集需求5.3 定 ? 范 ? 5.6 控制范 ?5.4 ? 建 WBS6 ? 目 ?? 管理   6.1 ? 划 ? 度管理   6.7 控制 ? 度    6.2 定 ? 活 ?6.3 排列活 ?? 序6.4 估算活 ?? 源6.5 估算活 ? 持 ???6.6 制定 ? 度 ? 划7 ? 目成本管理     7.1 ? 划成本管理     7.4 控制成本    7.2 估算成本7.3 制定 ? 算8 ? 目 ? 量管理     8.1 ? 划 ? 量管理 8.2 ? 施 ? 量保 ? 8.3 控制 ? 量    9 ? 目人力 ? 源管理     9.1? 划人力 ? 源管理9.2 ? 建 ? 目 ??        9.3 建 ?? 目 ??9.4 管理 ? 目 ??10 ? 目沟通管理     10.1 ? 划沟通管理 10.2 管理沟通 10.3 控制沟通    11 ? 目 ?? 管理     11.1 ? 划 ?? 管理     11.6 控制 ??    11.2 ????11.3 ? 施定性 ?? 分析11.4 ? 施定量 ?? 分析11.5 ? 划 ????12 ? 目采 ? 管理     12.1 ? 划采 ? 管理 12.2 ? 施采 ? 12.3 控制采 ? 12.4 ? 束采 ?13 ? 目干系人管理 13.1 ?? 干系人 13.2 ? 划干系人管理 13.3 管理干系人参与 13.4 控制干系人参与    Date 4在整个项目中,对如何管理范围提供指南和方向。5.1 规划范围管理5.1 ? 划范 ? 管理? 入 工具与技 ? ? 出? 目管理 ? 划 ? 家判断 范 ? 管理 ? 划? 目章程 会 ? 需求管理 ? 划事 ?? 境因素  ??? 程 ??    范围管理计划 如何定义、制定、监控、控制和确认项目范围需求管理计划 如何分析、记录和管理需求Date 5为定义和管理项目范围(包括产品范围)奠定基础5.2 收集需求5.2 收集需求? 入 工具与技 ? ? 出范 ? 管理 ? 划 ?? ? 卷 ?? 需求文件需求管理 ? 划 焦点小 ? ? 察

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项目管理项目费用管理知识 47P

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项目费用管理知识点n 费用估算 Cost Estimatingn 费用预算 Cost Budgetingn 费用控制n 费用基准n 费用变更控制系统n 挣值 Earned Valuen 全生命期成本n 类比估算知识点n 参数模型n 自下而上估算n 项目选择方法成本管理的基本原理n 成本管理理论的发展成本管理的基本原理n 在空间上横向发展,发展成为集成性全方位的成本管理理论。把成本管理涉及的范围扩展到了资源优化配置,投入产出价值分析,风险评估等领域,以效益指标为中心,强调一系统的观点看问题,注重各不同领域的动态价值关系。n 在时间链上纵向延伸,发展成为整个生命周期成本管理理论。把成本管理涉及的阶段向前延伸到了决策立项阶段,向后延伸到了项目成果的维护阶段,优化资源的阶段性配置,追求项目的成本在整个项目生命周期中达到最小化。成本管理的基本原理n 资金的时间价值观成本管理的基本原理n 资金的现值与未来值成本管理的基本原理成本管理的基本原理n 多期资金流的折现值成本管理的基本原理成本管理的基本原理n 贴现率的概念与构成贴现率由三个因素构成:-资金的安全成本-资金的机会成本-资金的风险成本成本管理的基本原理成本管理的基本原理n 资金的加权平均成本成本管理的基本原理n 贴现率与现金流量表成本管理的基本原理n 项目评估的三项指标:-财务净现值,即给定贴现率的前提下于统计期末获得的净现金流余额的折现值-内部收益率,于统计期末使财务净现值达到零的贴现率-投资回收期,从资金投入之日,净现值累计额达到正数的时间跨度。成本管理的基本原理成本管理的基本原理成本管理的基本原理成本管理的基本原理n 现金流量的决策功能-首先,现金流分析可以动态预测项目的效益-现金流量表提供了选择项目的决策工具-现金流量分析还可以作为项目风险评估的工具成本管理计划的编制n 成本计划编制的三部曲-第一步是编制资源计划,即根据 WBS工作分解结构列出所有需要使用的有形和无形的资源,最后形成一个项目资源计划清单-第二步是进行成本估算,最简单的办法就是把资源计划清单上列出的所有资源都乘上各自的单位价格,然后汇总成为整个项目的成本估算总值-第三步是编制成本预算,即在成本估算的基础上,把成本金额按照 WBS的工作清单和工期安排分配到各项工作任务上去。成本管理计划的编制成本管理计划的编制n 资源计划的编制过程成本管理计划的编制n 成本估算的编制过程成本管理计划的编制n 成本预算的编制过程-成本预算的输入依据:成本估算文件,成本估算将构成成本预算的约束边界工作分解结构,资金分配在空间上将以 WBS工作包围单位工期进度计划,资金的分配在时间上将以单位工期阶段为依据-成本预算的输出结果:成本预算基准追加资金需求其他计划变更成本管理计划的编制n 两种预算的分配模式-切段分配法-切块分配法成本管理计划的编制成本管理计划的编制成本管理计划的编制n 成本计划引进新的概念成本管理计划的编制n 投入产出模型的建立成本管理计划的编制成本管理计划的编制n 首先确定项目的资金来源构成,自筹资金多少?外来投资多少?银行贷款多少?各占多大的比例。然后根据资金来源构成确定项目的权益结构:n 资金来源的流向构成三项主要成本 (1)固定资产投资; (2)固定经营成本; (3)可变经营成本,这三项成本最后汇集成总投资预算n 确定项目的收益来源,决定项目总收入的由三个因素: (1)项目的生产能力预测; (2)产品的单位价格预测; (3)市场销量增长率预测成本管理计划的编制n 产品的产销量与可变经营成本之间存在固定的比例关系n 总收入预测减去总投资预算,再减去营业税或增值税,是经营利润。n 经营利润再减去所得税是税后净利润;净利

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