专业文档分享平台
帮帮创意 > 管理文档>行政管理
嵌入差异与嵌入绩效 12P

嵌入差异与嵌入绩效.doc

嵌入差异与嵌入绩效——一个关于网络嵌入性的分析郭劲光 *(东北财经大学公共管理学院 大连 116025)THE DIFFERENTIATION AND PERFORMANCE OF EMBEDDEDNESS: AN ANALYSIS OF THE EMBEDDEDNESS OF INTER-FIRM NETWORKSGuoJin-guangDongBei University of Finan1嵌入差异与嵌入绩效——一个关于网络嵌入性的分析内容提要:对经济与社会之间关系的关怀一直是经济社会学的主要宗旨,它在对经济学进行批判的基础之上,建构了一种可综合分析经济与社会关系的宏大的经济社会理论。其主要的贡献之一就是通过对其核心概念——“社会嵌入性”——的一般化而从中获得了一种研究经济行动的新的视角,那就是从社会结构或社会网络的角度来研究经济生活的“合法性” 。然而,目前对嵌入性所进行的系统研2与结构二者之间的融合和互动。总的来讲,关于嵌入性的研究代表了一种试图平衡行为理性和经济效率的努力(Smelser和 Swedberg, 1994) ,是批判经济学家纯经济行为分析思想的具体体现。下面我们结合组织、战略及管理等领域的有关研究成果,对嵌入性的研究观点进行了划分,即结构主义嵌入性观点、认知嵌入性观点以及文化嵌入性观点。1. 结构主义嵌入性观点可以说,持结构主义嵌入性观点的学者们沿袭了经3限制作用进行研究。如 Dutton 等(1991)对纽约 Port Authority 公司的研究发现,公司管理者和雇员的态度和行为在很大程度上是由他们所拥有的道德伦理、感情因素以及审美观决定的,可以说他们的研究对于理解规范性因素对于组织战略形成的影响是非常有价值的。Porac 等(1995)也指出,产业结构的集体认知模式具有很重要的战略意义。另外,Reger 等(1993)认为, “以认知为基4如齐美尔首先认识到的那样,社会环境的一个主要特征就是它的网络特征。无论社会环境多么复杂,展示了其他的什么维度 1,它的支柱仍然是处于一定位置之上的、和其他行动者相互交往的并交换资源的行动者之间互相联系的体系。从网络的角度出发,行动者(企业)并非是“原子式的”在完全自由与竞争性的市场环境中活动,而是彼此之间相互联接、相互影响的。持开放系统观点的组织理论学者和结构社会学家们很早就坚持认为,组织环境中5为,应该通过行动者与其他行动者的关系来认识该行动者在网络中的位置,而地位结构观则按照行动者的自身属性特征来规定其所在的位置;其次,网络结构观通常将行动者按其社会关系分成不同的网络,而地位结构观则往往按照其属性特征对其进行归类;第三,网络结构观分析人们的社会关系面、社会行为的嵌入性,而地位结构观点注重的是人们的身份和归属感;最后,网络结构观注重分析行动者对资源的获取能力而非对某些特定资源的占有程度6现,当企业已经从所嵌入的高密度网络中获取了收益的情况下,再通过强关系所取得的收益就不会太大。因为,高密度网络的结构嵌入性保证了行为规范的形成与实施,再通过关系的加强,只能会使企业陷入一种“过度嵌入(overembeddedness) ”的困境,对于交易的治理来讲,它只能是一种多余的结构。与其将更多的时间和精力用于发展强关系上,还不如另外寻找新的机会和合作伙伴。因此,可以得出这样的结论:强关系与网7化的信息获得的负面作用。Nahapiet 等(1998)就曾指出过, “在高密度的网络中,集体性社会资本会限制网络的开放性,会束缚战略的及时转变。 ”此时,符合低密度网络要求的结构空洞观点恰恰是最优的嵌入选择。因此我们可以得出这样的结论:在环境需要对开发进行高投入的情况下,网络

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数12
浅析企业绩效管理 9P

浅析企业绩效管理.doc

1浅析企业绩效管理贵州林华矿业有限公司黄毅摘要:绩效考核是一套正式的、结构化的制度,主要是用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。通过绩效考核,可以评价员工的实际工作效果并对其进行针对性的奖励和惩罚、了解员工的发展潜力,最终实现员工与组织的共同发展。良好的绩效管理是全方位考虑绩效管理的全过程,而不是指重视怎么考评?怎样打分的问题。笔者将从绩效管理的七个方面进行分析,来论述绩效管理的全过程以及企业绩效管理的重要作用。 。关键词:人力资源 绩效 管理一、 绩效管理的含义及特点1、绩效,是指具有一定素质的员工在职位职责的要求下,实现的工作结果和在此过程中表现的行为①。而员工的工作绩效,是指员工经过考评并被企业认可的工作行为、表现及结果。员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。对组织而言,绩效就是任务在数量、质量和效率等方面的完成情况;而对员工个人而言,绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。2、绩效有三个特点,多因性、多维性和动态性。(1)多因性主要是指绩效的好坏不是由单一的因素所决定的,而是要受很多主客观因素的影响。从现代科学技术与心里学的研究中表明,员工的绩效主要受能力、激励、机会、环境四个因素的影响。能力就是指员工的工作技巧和能力水平。在其他因素不变的情况下,员工的能力越高,绩效越显著,能力与绩效是成正比的。而能力的高低又受多种因素的制约,包括个人的体质、智力、受教育的程度、工作经历等。激励则指的是员工的工作态度,也就是他们2的工作积极性。员工积极性的高低取决于主观和客观两方面的因素,主观方面的因素包括员工的世界观、个人需要、兴趣、个性等,客观方面的因素有工作环境、领导评价、协作关系等。机会有很大的偶然性,比如说,某项任务分配给员工甲,员工乙当时不在或因纯随机性原因而未被派给此项任务。可能乙的能力与激励均优于甲,但却无从表现,所以这个因素是不可控制的。环境因素是影响绩效的一个外部因素,但却有着不可忽视的作用,比如工作场所的物质条件、设备配备、原材料的供应以及工作程序等。(2)多维性是指一个员工工作绩效要从多方面进行考察,不能只看一个方面。比如说一位部门负责人,他的工作绩效不仅从他管理的部门的经营指标反映出来,而且也包含他对部下的监控、指导以及他在工作中的创新等等。因此,对员工的绩效进行考察,要沿多种维度进行,才能作出全面的恰如其分的评价。(3)动态性是指从时间上来说,员工的绩效会由于员工的能力、激励状态以及环境因素的变化而处于动态的变化之中,原来差的随着时间的推移可以变成好的,反之,原来好的也有可能变成差的。因此,对员工的绩效要用发展的眼光来考察,从激发员工的积极性着眼进行绩效考评工作。二、 绩效管理的作用1、绩效管理在组织管理中主要有五个作用(1)它有助于组织内部的沟通。当员工认识到绩效管理是一种帮助辅导的过程而不是被迫考核的过程时,他们会更加积极地配合和坦诚相待。当组织的氛围被这种理解所包围时,管理者与员工的关系才能更加的友善,组织内部的沟通将会更加顺畅。(2)有助于管理者成本的节约。绩效管理可以使员工明确自己的工作目标、完成工作目标的方式与完成程度。通过绩效管理,员工有了比较大的工作权限和自我决策的权限,这样就可以避免管理3者重复向员工叙述工作内容、规定工作期限,从而减少管理者的成本。(3)有助于促进员工的自我发展。通过绩效管理,员工明确了自己的工作目标、了解了达到工作目标可能获得的报酬、建立了与主观人员不断沟通的机制,这都有助于员工不断地审视自己,学习新的知识和技能以获得更好的发展。(4)有助于建立和谐的组织文化。绩效管理的核心在于沟通,通过不断地沟通,可以减少上下级的摩擦和冲突,营造友好、

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数9
浅析行政奖惩与绩效管理 5P

浅析行政奖惩与绩效管理.doc

(一)作为一名企业管理咨询顾问,在提供管理咨询服务的过程中,笔者发现,“考核‘重罚不重奖’” 往往是员工反映最集中问题之一。这是因为多数企业的绩效管理制度中,处罚规定远多于奖励规定,从而出现了“做得越多,罚得越多”的情况,故员工不愿意去承担更多的责任,企业上下呈现出一种“及格追求”的态势。前不久笔者为陕西某制造企业 A 提供管理咨询服务,调查问卷结果显示,有超过 40%的接受调查者认为“考核‘ 重罚不重奖’ 是影响考核执行的最主要因素”,参见图 1。但笔者后来发现,A 企业并未建立一套规范的绩效管理体系,除了人数占企业总数仅 1/20的中层管理人员背负有针对性的绩效考核指标,其他人员并未受到绩效管理体系的约束和激励。那么也就是说,在 A 企业,所谓“考核‘ 重罚不重奖’”的命题实际上并不存在,因为根本没有“考核” 可言。那为什么 A 企业的员工对 “重罚不重奖”还有着如此一致的意见呢?经过调查,笔者发现,该企业有一套非常庞杂的行政奖惩体系,大到产量、节点的完成情况,小到包干区的整洁,都被包括在内。所有的部门和员工都受到一些行政奖惩条款的控制。在 A 企业,这些行政奖惩皆被称作“考核” 。例如,生产计划部“ 考核”各相关部门的节点完成情况,安全环保部“考核”所有部门的现场管理完成情况,党委办公室“考核”所有部门的宣传稿件完成情况……各个职能管理部门皆有一定的“考核权”(总计有 18 个部门有“考核”其他部门的权力),制造部门和销售部门没有考核权,前者“考核”后者,后者叫苦不迭。事实上,未理清行政奖惩和绩效管理间关系的情况并非 A 企业独有,在笔者以往咨询过的其他企业也不同程度的存在这样的问题。那么,行政奖惩和绩效管理究竟是什么关系呢?(二)行政奖惩一般指的是,企业的各项规章制度规定的针对企业内部门和员工的奖励和惩罚条款。自从企业这种形式诞生的第一天,行政奖惩就出现了。如果把企业比做一个国家的话,那么行政奖惩就是这个国家的法律体系,二者间的差别是行政奖惩有可能会包含一些正向激励的内容,法律体系则不可能包括正向激励。绩效管理的一般定义是,企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程;绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。在现代企业管理中,绩效管理和行政奖惩有较大的差别:一、从内容来看。行政奖惩覆盖到了企业运营的各方面,只要是通过正规程序制定的制度,其中的每一项奖惩条款都属行政奖惩的范畴。绩效管理则无法包括那么广的范围,“绩效管理应面面俱到,所有工作表现的正误都应在考核中有所反映”的观点被认为是最典型的关于绩效管理的错误之一。现在运用最为广泛的绩效管理工具——KPI 的指导思想是,用 20%的指标控制80%的工作业绩,这与行政奖惩近 100%的覆盖面形成了鲜明的对比。二、从执行主体来看。对行政奖惩来说,根据公司各项规章制度规定,多个部门均被赋予实施行政奖惩的权力。而对绩效管理而言,直接上级是天然的考核者,其他各业务相关者是信息提供者,对所提供信息的准确性负责,这是无庸置疑的。在前述的案例中,A 企业很多员工认为某些职能管理部门也是二级单位的考核者,这种观点是不对的,实际上前者只是具有行政奖惩的权力而不具有考核权。三、从激励方式来看。行政奖惩就象是一个国家的法律体系,企业内任何一个主体都必须遵守,一般来说是刚性的,即便遵守制度很好,也不会给以奖励。例如,企业的现场管理制度规定:“严禁随地吐痰,违者罚款 10 元。”很少会因为某部门或

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数5
汽车4S店绩效管理制度 78P

汽车4S店绩效管理制度.doc

4S 店绩效管理制度第一部分 总 则一、适用范围本制度适用于某集团公司所属汽车 4S 公司,用于指导各 4S 公司导入、健全、完善绩效管理体系。二、考核目的 1、通过考核加强员工工作责任感,帮助员工不断改进、提高个人工作技能。2、通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况,有利于管理者提高部门工作效率。3、通过考核使管理者和员工在目标行动上达成一致,有利于塑造高效率、高目标达成率的优秀3、实事求是原则:考核要以日常管理中的观察、记录为基础,强调以数据和事实说话,对被管理者的任何评价都应有事实根据,避免主观臆断和个人感情色彩。4、定量考核和定性考核相结合原则:对员工的绩效考核指标应尽可能进行量化考核,以保证考核的客观准确性,对于无法进行量化但需考核的绩效指标,应采用行为化的定性考核方法。四、考核对象1、公司全体在编员工。临时工可不参加公司点值考核,但所在公司应拟定与临时工工资挂钩3) 点值人员与按量人员的划分,由于各公司岗位设置不完全相同,具体人员在划分过程中与集团公司人力资源部沟通确定。2、按考核周期划分,分为月度考核和年度考核。本管理制度仅适用于月度绩效考核,《年度绩效考核规定》由集团公司人力资源部根据实际情况另行制定。3、按考核内容划分,分为业绩考核和能力素质考核。由于考核周期的原因,本绩效管理制度主要适用于对员工的业绩考核,对员工能力素质的考核仅有涉及,8) 责任心不强,工作质量低,经常犯错或重复犯错的;9) 未能及时解除事故隐患,造成公司 1000 元以内经济或财产损失的;10) 不能有效处理突发事件,造成公司 1000 元以内经济或财产损失的;11) 因其他渎职造成公司经济或财产损失在 1000 元以内的;12) 其他违反公司制度流程造成一般不良影响的行为。4、 员工有下列情况之一,将被评为“F 级”员工:1)2、以上考核比例为建议比例,并非完全硬性规定,但各级比例上下浮动幅度不得超过 5%。八、绩效管理机构(一)绩效管理评审会1、组成绩效管理评审会由总经理和各部门负责人组成,总经理为绩效管理评审会主任。2、职责1) 协助集团公司确定公司发展战略规划;2) 负责组织实施 4S 店绩效管理体系;3) 组织开发设计公司战略成功关键要素和财务评价指标;4) 组织1) 负责进行绩效管理的宣传、培训工作;2) 负责向各部门提供绩效管理的相关技术咨询和支持;3) 负责组织公司全员绩效考核工作的开展;4) 负责审核所属公司员工绩效考核结果;5) 负责将绩效考核结果运用于价值和其他相关激励;6) 负责监督绩效管理体系的实施和按分级管理原则组织处理员工绩效申诉。九、绩效考核者训练(一)训练内容员工因故离开公司,公司根据该员工截止到离开公司当日的工作表现,根据绩效计划确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方案,报送人事行政部按相关流程审批后向员工进行支付。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付,公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述两种情况下奖励的支付工作需在员工离开公司当日起 15 个工作日内完成。(三)开除情况下的绩效考核员工因故被公司开除客户类指标是检视满足客户的核心关键方面,企业应以目标客户和目标市场为方向。3、业务流程类指标业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果,是紧密结合不同岗位特色,体现其直接工作效果的指标,也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。4、学习与

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数78
企业文化与绩效管理 9P

企业文化与绩效管理.doc

世纪是经济全球化的时代,也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注,同时绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系,对企业管理者具有非常重要和现实的义。 企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来,企业文化最终要通过企业的价值评价体系( 绩效管理体系) 、价值分配体系来发挥其功能,通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。研究发现,企业文化都无一例外的强调以下两点:一是绩效导向,二是无缝沟通。一、塑造绩效导向的企业文化为什么要强调绩效导向呢?一方面,我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀,反映到企业文化力就是一种“ 老好人”文化:大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价,所作的考评必定是含糊混淆,无法对员工造成正面有效的引导作用。另一方面,我国许多企业由于长期受计划经济的影响,企业中形成了一种“ 重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工,由于年龄和知识结构等各方 面的原因导致绩效不佳,那么他的上级 在考评时就要费一番思量了,但通常的 结果都是“ 他是老员工,照顾点算了” 。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工 的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才,肯定不愿意在这样的一个环境中工作。以上两种文化在国有企业中尤其普遍,更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是,多数员工认为考核不公平,他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩 效,而是在努力寻找平衡。因此,一个企业要是绩效管理体系 得到顺利实施和有效运行,必须建立一种绩效导向的文化氛围,必须把有关“ 人”的各项决定———岗位安排、工资报 酬、晋升降级和解雇———看成一个组织 的真正“ 控制手段” 。因为,有关人的各项 决定将向组织中的每一个成员表明,管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。在这方面,联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“ 踏踏实实工作,正正当当拿钱” ,反映 到具体的管理措施终究是用人不唯学历 重能力,不唯资历重业绩,一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上,他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择,而是在对素质、能力综合评价的基础上,把合适的人放在合适的位置上。联想有一套从战略目标到组织到岗 位责任的可操作化要求,针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制,在赛马中识别好马。每个员工进入联想的时间可能有先后,学历也会有高低,但只要有能力,创造出了显著的业绩,都可以得到重用,都能够有所发展。在联想,因为业绩突出,一年之内提升三次者有之,进入联想仅三个月,能力强得到重用者有之。在联想,你永远会是“ 小马拉大车” ,因为一旦你长成大马,就会有更大的车让你拉,这也迫使员工不断给自己提出更高的要求,在提高中去应对工作的压力和挑战。二、塑造无缝沟通的文化沟通是绩效管理的一个重要特点在大量的有关绩效管理的专著、文章中作者们也都不约而同的强调了沟通对效管理的作用,更有的人把沟通称作效管理的“ 灵魂” ,可见沟通对绩效管的作用是多么的重要。为什么沟

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数9
企业文化与绩效管理. 7P

企业文化与绩效管理..doc

企业文化与绩效管理二十一世纪是经济全球化的时代,也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注,同时,绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。笔者认为,重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系,对企业管理者来讲具有非常现实的意义。 一、企业文化的本质目前,由于我国市场经济体制建设时间较短,与市场经济相匹配的企业文化建设相对滞后,不少企业以市场经济文化为背景,以企业价值观为核心的企业文化尚不成熟,主要表现在:从企业文化的内涵上看,缺乏严格意义上的企业价值观,企业核心理念尚未形成;从表现形式上看,注重公关形象的运作过程、目标和结果,但尚未形成良性循环;从企业文化结构上看,尚停留在表层和中间层,对企业文化的三个主要层次——企业价值观、企业精神和企业形象之间还缺乏全面的考虑,没有形成一个整体。不少企业家对企业文化的认定上虽然认为越来越重要,但对其内涵却不十分清楚。企业文化的实质就是企业的价值观,企业文化作为企业的上层建筑,是企业经营管理的灵魂,是一种无形的管理方式,同时,他又以观念的形式,从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为,是企业成员为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。 美国学者埃德加·沙因将企业文化划分为三个层次:第一层是外显的人为事物,第二层是表层的价值观,第三层是核心的基本假设通过这个理论模型可以发现,企业文化的本质因素是存在于员工内心深处的基本假设,是基本假设决定了企业员工的行为。而目前公认的企业文化三层次中的理念层(以价值观为中心),则是企业文化本质的表现形式。企业文化作为一种管理思想是要预防企业在运行中面临的问题,弱化或消除企业运行中的障碍,减小管理中的不可预知性,也就是要最大可能地预测组织或个体行为以及行为所导致的最终结果。因此说,企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素,即隐藏在个体和组织中的基本假设。所以,企业建设企业文化的最终结果应该是在全体员工中形成相对统一的基本假设,在这个过程中,企业不仅要提升和构建企业的理念体系,更重要的是将其转化为全体员工相对统一的基本假设,使员工在潜意识的行为过程中体现企业所倡导的价值观。这种价值观到基本假设的转变过程意味着价值观有很高的正确性和反映客观现实,在此条件下,员工才会忘掉自己对企业价值观的争论和反对,形成假设并进入无意识状态。在企业价值观没有转化为员工基本假设时,员工的行为也许会严重偏离企业价值观。因此可以说,表述了企业的价值观并不是形成了企业文化,我们还需关注文化及文化外的众多影响因素。二、企业文化与绩效管理 企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来,企业文化最终要通过企业的价值评价体系(绩效管理体系)、价值分配体系来发挥其功能,通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程,因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。笔者在对绩效管理运行比较好的企业的研究中发现,他们的企业文化都无一例外的强调以下两点:一是绩效导向,二是无缝沟通。(一)、塑造绩效导向的企业文化为什么要强调绩效导向呢?一方面,我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀,反映到企业文化力就是一种“ 老好人 ”文化:大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价,因此在考核时难免会造成情感上的主观评价,所作的考评必定是含糊混淆,无法对员工造成正面有效的引导作用。另一方面,我国许多企业由于长期受计划经济的影响,企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工,由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳,那么他的上级在考评时就要

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数7
企业文化影响企业经营绩效 5P

企业文化影响企业经营绩效.doc

企业文化影响企业经营绩效企业文化作为企业的一种核心竞争能力,对企业的经营绩效有着至关重要的影响,而企业经营绩效的好坏,又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度,二者之间是相辅相成,相互促进的关系。优秀的企业文化从以下几个方面促进企业经营绩效的提高。 一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神,使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识,在企业经营理念的指引下,通过对企业目标的一致认同,从而凝聚成一股巨大的竞争能力,最终达到企业经营目标,实现企业价值最大化。如惠普公司通过确立“企业发展资金以自筹为主,提倡改革与创新,强调集体协作精神” 的价值观,逐步形成了一种注重顾客、股东、公司员工的利益要求,以真诚、公正的态度服务于消费者,企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统,在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管理,提倡温和变革,不轻易解雇员工,也不盲目扩张规模,坚持宽松的、自由的办公环境,努力培育公开、透明、民主的工作作风。通过对这种企业价值观的认同,企业的经营业绩有了飞速发展,公司在 50-60 年代纯收入增加了 107 倍,投资回报率高达 15%。二是良好的企业文化体现出一种优质的管理,具体表现为企业内部规范的管理制度,领导层的先进管理理念,员工的科学行为方式等等,从而实现企业运作的最高效率,最大限度地降低企业生产经营成本,实现企业经营效益的最大化。如柯达公司通过推行“柯达建议制度”的新型管理制度,极大地调动了员工的工作积极性,创造出了不凡的经营业绩,并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要素,即人事、资金、方法、机器、材料、市场、精神,通过这种管理要素的有机组合,可以有效地促进企业的经营业绩。 三是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑出优秀的企业品牌,通过企业品牌的辐射力和感召力,从而吸引更大范围内资源的聚合,企业得以滚动式发展,实现良性循环,取得最佳效益。如戴姆勒-奔驰公司正是通过其品质管理和品质文化的塑造,最终打造出了驰名世界的顶级品牌,为企业蠃来了丰厚的利润和广泛的赞誉,也才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走,我们将赠您 1 万美金 ”这样豪迈的广告语。 四是具有良好企业文化的企业,在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识,为企业争得外部公众的认同,创造出良好的经营环境,为企业赢得宝贵的社会资源,从而大大降低企业的外部运作成本,最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。如宝钢公司自 1978 年建厂以来,积极探索有中国特色的现代化钢铁企业生产经营与环境保护同步推进、协调发展的新路子,于 1998 年 1 月在全国冶金行业率先通过了 ISO14001 国际环境管理体系标准的审核认证,并通过其环境保护的“六领先”战略,即环保目标领先、环保教育领先、环保装备领先、环保技术领先、环境管理领先、环保成果领先,初步树立了世界一流钢铁企业的良好企业形象,为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。 反过来,一个具有优良经营业绩的企业,会越发认识到企业文化建设的重要作用,舍得花大力气加强企业文化建设,实现企业文化与经营业绩的互促互动和良性循环。而经营效益差的企业,往往认识不到或者没有精力顾及企业文化建设,易局限于眼前的经济利益,认为企业文化的投入得不偿失,从而限制了企业经营向更高层次的跨越,愈发难以摆脱困境,出现了企业生产经营的恶性循环。

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数5
企业如何充分发挥绩效管理效能 8P

企业如何充分发挥绩效管理效能.doc

企业如何充分发挥绩效管理效能摘要:绩效管理作为人力资源管理的子系统,能不断提高员工绩效、开发员工能力、实现企业目标、增强企业核心能力。作者结合近十年人力资源管理工作的经验,分析企业绩效管理中的常见误区,并对如何发挥绩效管理效能提出了自己的见解。 关键词:企业 绩效管理 效能 随着经济的快速发展和市场全球化趋势的日益突出,国内企业面临更为激烈的市场竞争,以前那些仅靠企业老板正确的思想与方法决策,抓住市场机会而获利和发展的做法,如今已不再适用。现在企业间的竞争是核心能力的竞争,要提升核心竞争力,在市场竞争中求得生存与发展,就必须向企业内部管理要效益。绩效管理正是通过提高员工绩效,从而增强企业效益、实现组织目标的管理方法。 一、绩效管理概述 绩效管理是管理者通过一定的方法和制度确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进目标实现的过程,是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,通过“目标制定、过程辅导、业绩评价、反馈改进”的不断循环,促进员工取得优异绩效并成功达到目标。整个过程的核心是沟通,高层管理者需要沟通来传达组织规划和目标设定等信息;中低层管理者需要沟通发挥承上启下的作用,一方面宣贯企业的目标计划,一方面了解员工绩效并给予指导;员工需要沟通来发现不足并得到帮助,从而提高绩效。因此,绩效管理需要全员参与。 二、绩效管理常见误区 1. 将绩效评价等同绩效管理 绩效评价只是绩效管理的一个环节,只是对绩效管理的前期工作的总结和评价。如果只把员工钉在绩效评价上面,忽略辅导、改进等其他沟通和反馈过程,结果员工得不到应用的指导和改进意见,绩效和能力都无从提高,如同学生仅关注测试结果而忽视平时学习和知识提高一样荒谬。不仅如此,缺乏沟通和共识的绩效管理必然会造成员工和管理者之间认识的分歧。员工反对,进而产生抵触情绪,管理者难以管理,无形之间给双方带来压力,从而远远偏离实施绩效管理的初衷,甚至有越做越糟的可能。绩效管理没有真正得到实施,实际上从源头上就产生了错误的认识。 2.绩效管理只是人力资源管理部门的事情 一提到绩效管理,有些管理者总认为这只是人力资源管理部门的事,这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。绩效管理是人力资源管理的一部分,但人力资源管理部门在绩效管理实施中主要扮演方案的设计者、流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色。至于是否推行、用多大力度推行则更多取决于高层领导的意愿;推行过程中具体实施是否公平公正、是否坚持有效沟通、能否给予有效的指导和改进等,又取决于中层管理者;员工能否理解并接受目标计划、考评结果以及管理者的意见和建议,也有一定影响。因此,绩效管理需要全员全过程参与。 3. 绩效考核指标设计不当 设计考核指标时,一方面存在为了省事,力求能适用于所有不同工种、不同岗位的“万金油”指标,导致考核指标过于粗放,仅片面关注某些工种或岗位的某一环节,从而使得考核指标缺乏可操作性和适用性。另一方面也存在片面强调考核目标的全面性,费尽心机寻求一切工作中可能涉及的指标,导致考核指标分得太细,失去考核重点,从而使得考核指标不能突出工作重点,达不到体现业绩、改进工作的目的。 4. 重形式,轻实质 不少管理者本末倒置,过分追求管理形式,反而忽视了重要的管理过程。总想试图找到一个完美的方案,通过他们解决一切问题,因此,绩效管理方法改了又改,绩效表格设计了一个又一个,结果花费了大量的时间和精力,却终不得其法。频繁的调整反而增加了员工对绩效管理体系的不信任感,以及体系本身的不稳定性,而到真正的实施过程时,却轻描淡写,走马观花。 三、发挥绩效管理效能的关键点 1.设定指标,建立体系 开展绩效管理之前,

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数8
企业关键绩效指标(KPI)辞典 47P

企业关键绩效指标KPI辞典.doc

1KPI 指标库企业(一)关键绩效指标(KPI)辞典财务会计指标序号 指标 指标定义 功能 考核依据1 万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。检测万元工资的投入产出效率,鼓励公司提高员工整体素质和能力2 产品毛利率 产品毛利/产品销售收入 检测分(子)公司当前经营模式的效率3 利润总额 一定周期内完成的利润总额 检测分(子)公司的经营效果4 利润总额增加率(27 资金周转率 一定周期内流动资金的周转率检测公司周转情况8 投资收益率 税后利润/实收资本 检测分(子)公司的投资收益情况9 资产负债率 负债总额/资产总额 检测分(子)公司的资产负债情况103生产管理指标序号 指标 指标定义 功能 考核依据1 产值 一定周期内完成的入库品总额检测一定周期内的劳动生产总额2 生产计划完成率实际生产完成量/计划完成量 检测生产部门生产计划完成情况3 按时交货率 按时交货额/计划交货额 检测生产部门生产进度执行情况4 全员劳动生产率总产值/员工总人数 检测员工平均生产值,确定全员劳动生产率5 设备折旧率 设备折旧费用/设备资产 检测资产消耗占设备资产比率,4场的整洁、有序性存放有秩序125成本控制指标序号 指标 指标定义 功能 考核依据1 主营业务成本总额产品生产成本 检测分(子)公司的主营业务成本,为分(子)公司降本增效提供依据2 制造费用与主营业成本比率制造费用/主营业务成本 检测制造费用在主营业务成本中的比例3 制造成本与主营业务成本比率制造成本/主营业务成本 检测制造成本在主营业务成本中的比例4 管理费用 在生产销售产品中所发生的管理费用检测分(子)公司的管理费用比例5 6市场营销指标序号 指标 指标定义 功能 考核依据1 销售合同额 一定周期内完成签订的销售合同总额检测一定周期内的营销效果2 销售收入 一定周期内完成的产品出厂总额检测一定周期内的产品销售收入,以产品出厂为准3 货款回笼率 一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额检测一定周期内的货款回笼情况,促进公司销售部门提高效率4 营销、销售计划完成情况周期内营销、销售计划的完成、达成情况检测营销、销售计划710 运输费用达成率一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用检测销售部门合理选择运输单位,控制运输成本11 解决客户投诉率一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数检测相关部门客户投诉的解决力度和效果12 合同归档率 周期内归档合同总数/应归档合同数检测销售合同是否及时归档13 销售台帐的准确性销售台帐记录是否准确 检测销售台帐记录的准确性14 销售往来记录的及时性和准确性销售往来记录是否准确及时 8质量管理指标序号 指标 指标定义 功能 考核依据1 一次检验成功率一次检验成功的产品数/检验的产品总数检测生产质量情况2 品管成本比重品管成本/产品销售收入 检测品管成本占销货收入比率,为拟订品管计划及生产、品管改进参考3 质量事故处理的及时性有效性质量事故处理是否及时有效 检测品质管理部门在质量事故处理方面的工作4 产品抽检合格率抽检合格产品总数/抽检产品总数检测产品生产质量,由品质保障部组织9验资料的保管情况准确9 技改项目的完成率技改项目完成数/技改项目计划数检测公司技改项目的完成情况1010人力资源指标序号 指标 指标定义 功能 考核依据1 员工增加率 (本期员工数—上期员工数)/上期员工数检测周期内员工增加比例2 员工结构比例各层次员工的比例分配状况 检测人力资源结构的合理性3 关键人才流失率一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数检测公司关键人才的流失情况4 工资增加率 (本期员工平均工资—上期员工平均工资)/上期员工平均

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数47
企业工会主席绩效指标 2P

企业工会主席绩效指标.doc

某工业研究所工会主席合同编号: 合同有效期: 年 月 日至 年 月 日为使我所 年经营计划落到实处,经双方商定,同意签订 年业绩合同。业绩指标如下:受约人姓名: 受约人岗位:工会主席 发约人姓名: 发约人岗位:关键业绩指标业绩指标 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明净资产收益率 %效益类税后利润率 %工会组织建设完备情况职工权益维护情况运营类工会费用控制 万元 办公室协作满意度调查组织类 员工满意度工作目标设定工作目标 权重 评估标准 实际业绩 考核等级 考核得分 说明职代会组织情况总分合计:发约人将依据本业绩合同对受约人 年度经营业绩进行考核, 年实际完成数以 年度公司财务决算为准。发约人根据合同完成情况,按《薪酬管理制度》给予奖罚。受约人签字 发约人签字日期 日期

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数2
企业班组绩效管理 7P

企业班组绩效管理.doc

供电企业班组绩效管理班组建设,全面夯实企业管理的基石,班组员工的精神面貌、站容站貌、规范管理、人员素质等均得到了明显提升,为企业实现可持续发展奠定了基础。但目前班组管理仍处于不断完善、不断探索阶段,与创一流同业对标的更高要求还有一定的差距,有待于实践中不断改进、摸索,才能符合新的形势发展要求。为进一步提升班组管理水平,提高一线生产员工技术水平,公司需要建立一套科学合理的班组绩效管理体系,有效地激励一线生产员工努力提高绩效,确保电力企业生产经营目标的实现。一、班组绩效管理目的及原则通过建立班组绩效管理体系,帮助员工提升自身能力,不断提高工作效率,激励员工多干、干好,从而获得物质和精神上的回报,提高员工积极性,实现企业与员工的共同发展。一般而言,班组绩效管理应遵循以下原则1、公平公开:工作计分标准对班组成员公开,严格按照计分标准统计工作数量;2、客观公正:根据相关工作记录确定工作数量和质量;3、科学合理:充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平;4、自主管理:班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担。 二、班组员工的绩效管理一线员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确,对一线员工的绩效管理,可以通过对员工工作数量、工作总体水平的衡量确定员工绩效奖励工资。对班员工作绩效进行评估时,既要考虑工作数量,又要考虑工作质量。对工作数量的评估,可以采取“工时工分”评估法, 其中,工作数量用于衡量员工相对工作量的大小,确定员工应得绩效奖励工资;绩效合约衡量员工工作总体水平,确定员工实得绩效奖励工资。1.工作数量确定方法根据班组工作特点及班组员工分工情况,确定衡量工作数量的办法,通常而言,有两种方法衡量员工的工作数量:工时:对实际出勤的时间长度或实际工作用时进行计分。工分:根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行计分。工时制适用范围:工作发生频率相对固定,各时段之间(如一个工作日)工作量大小大体相等,工作时间可以有效衡量工作量大小。工分制适用范围:工作发生具有随机性,各时段之间工作量差别很大,工作时间难以衡量工作量大小。2.工作数量确定步骤 确定计分方法:根据班组工作特点,选取适合班组特点的计分方法。确定计分标准:对于实行工时制的班组,确定基本计分单位,例如以工作日为基本单位;对于实行工分制的班组,明确每项工作内各等级相对分值,形成工作定额表,通常按项目整体计分。工作数量记录:日常工作中,以工作日志的形式,对员工的工作数量予以记录,必须包含的项为:工作内容(含等级)、工作参与人员、工作时间,对于参与角色有明显区别、特殊工作情况予以记录。工作数量统计:月底根据工作日志,统计每位人员的工作数量。图三 班员绩效管理流程3.工作定额表对于实行工分制的班组,需要编制工作定额表,工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量,其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作表中应将班组的主要工作包含在内,对有难易程度区分的工作,还需进一步划分等级,以便公平衡量员工创造的价值。4.工作数量计算方法实行工时制的班组:根据实际工作时间确定工时,若两个及以上人员同时参与的工作,则各自按实际工作时数计算工时,对于辅助人员,可按实际工作时间的 50%计算工时,此类班组主要有调度班。实行工分制的班组:对照工作定额表确定参与人员的分值,若两个及以上人员同时参与的项目,则所有参与人员平均分配该项目的分值;对于辅助人员,不参与分配项目分值,按辅助工作的标准确定分值,此类班组主要有线路运行班、变电检修班、变电站、计量班、抄表收费班、带电检修班、电力 110 班。5.工作质量衡量通过对工作质量进行衡量以区分员工之间“干好干坏”,对工作质量的约定,通

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数7
企业的绩效管理体系目标分解 17P

企业的绩效管理体系目标分解.doc

企业的绩效管理体系目标分解绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理,不但能帮助企业提高管理效率,帮助管理者提升管理水平,更能提升 HR 管理部门的地位,提升 HR 经理的价值,实现 HR 经理的角色转换,从高级办事员到战略伙伴伙伴。可以说,绩效管理是 HR 经理的二次创业,是 HR 经理发起的一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出,HR 经理除了要具备工作的热情和积极性,更要有说服力强的管理方案用来支持自己,通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。一、绩效管理的的定位绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题,做好绩效,必须首先明确绩效的目标,使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上,理顺企业的管理流程,规范管理手段,提升管理者的管理水平,提高员工的自我管理能力,使员工 成为自己的绩效专家,使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来,更多地做好规划与发展的工作。HR 经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标,有效整合企业的人力资源,使绩效管理成为为我所用的工具。二、理清误区目前企业绩效管理主要存在以下误区:一)将绩效评价等同于绩效管理。这是比较普遍存在的一种误解。企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义,没有将之视为系统的管理过程,而是简单地认为绩效管理就是绩效评价,认为做了绩效评价就是做了绩效管理。这是非常严重的错误认识。绩效管理的概念告诉我们,它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程,在这个过程中,经理和员工就绩效目标达成协议,并以此为导向,进行持续的双向沟通,帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理,就忽略了绩效沟通,缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍,阻碍绩效管理的良性循环,造成员工和经理之间认识的分歧,员工反对,经理逃避就再所难免了。其实,绩效评价计划只是绩效管理的一个环节,只是对绩效管理的前期工作的总结和评价,远非绩效管理的全部。如果一味脱离管理做评价,必然 要偏离实施绩效管理的初衷,依然解决不了职责不清,绩效低下,管理混乱的局面,甚至有越做越糟的可能。我想这也与我们有些管理者的观念有关,观念上始终转变不过来,或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理,而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评,认为只要方法改进就好了。这种观念不转变,企业实施绩效管理只能停留在书面和口头,不可能有任何的改变。二)角色分配上的错误。企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情,绩效管理是人力资源管理的一部分,当然由人力资源部来做。我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示,剩下的工作全部叫给人力资源部,做的不好只知拿人力资源部试问,这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。没错,人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任,但绝不是完全的责任,人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色,至于拍板推行则与人力资源部无关,人力资源部也做不了这样的工作,根本推行不下去。推行的责任在企业的高层,尤其要取得最高层的支持和鼓励,离开了高层的努力,人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单,而是要贯穿整个始终,直到绩效管理的完全实施最高管理层都不 能撒手,因为还有绩效

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数17
期货投资组合的绩效评估 8P

期货投资组合的绩效评估.doc

1期货投资组合的绩效评估在我国证券市场由于证券投资基金的存在与发展对于基金的业绩评估已有较为成熟的理论和广泛的实践在我国期货市场由于代客理财业务与期货投资基金的发展滞后把国外有关期货市场的业绩评估理论运用于中国的期货投资管理实践尚处于探索阶段本文结合部分投资公司的评估实践提出期货投资组合(或基金)评估的粗浅看法,以期抛砖引玉。一、业绩评估的目的与意义期货投资组合(或基金)评估是对投资管理人(或基金经理)投资能力的衡量,其主要目的是将具有超凡投资能力的优秀投资管理人鉴别出来此外投资者需要根据投资组合的投资表现了解其投资组合在多大程度上实现了他的投资目标监测投资管理人的投资策略为进一步的投资选择提供决策依据;投资顾问需要依据投资组合的表现向投资者提供有效的投资建议;投资管理公2司从保护投资者利益出发进行投资风险和绩效的监控二、业绩评估的困难性首先投资技巧与投资运气的区分交易帐户的表现是投资管理人技巧与运气的综合反映很难完全区分要尽量区分这一点就要选择合适的考察期限本文建议以周为基本统计单位,以三个月为一个评估期限其次比较基准的选择问题.中国市场没有农产品指数、也没有有色金属指数(就是有一个交易帐户既投资大豆又投资铜也不好比较)再说期货市场存在做空机制因而比较基准很难统一从评估实际看大多数投资管理人倾向于某一稳定的投资风格而不同投资风格的投资管理人可能受市场周期性因素的影响而在不同阶段表现出不同的群体特征本文建议将期货投资管理人分为两类以投资套利为主单边持仓保证金不超过总资金三分之一的稳健型;以纯投机为主的激进型第三、投资目标、投资限制、操作策略、资产配置、风险水平上的不同使得不同交易帐户之间的业绩不可比比如由于投资目标不同投资管理人所受的投资范围、操作策略等的限制也就不同3第四、投资管理人操作风格的稳定性如果出现投资管理人在考察期限内改变操作风格将会引起收益率的较大波动而这种波动与通常意义上的市场风险概念并不完全一致此外衡量角度的不同、投资组合的分散程度、被评估帐户是否跟投资者其它帐户关联等也会影响业绩的评估三、关于投资风险现代投资理论认为投资收益是由投资风险驱动的,相同的投资业绩可能承担的风险并不同,因此,需要在风险调整的基础上对交易帐户的业绩加以衡量由于期货投资是资本市场中的一个特殊组成部分其保证金交易的杠杆原理使得其风险和收益的波动程度大大高于其它投资品种相应的期货交易帐户的风险管理也有其独有的特性大家所熟知的证券投资是一个全额保证金的交易方式投资者需用自有资金购买股票、债券等不能采用透支的方式交易这样收益率的波动将明显小于保证金交易下的期货投资反过来说,如何保证期货交易帐户的总体风险得到有效控制是一件很重要的事情目前国内期货交易所的活跃品种保证金比例多为 5%即便投资者通过期货公司代理交易增收 3 个百分点保证金的比例也仅为 8%大大低于股票投资和债券投资的资金要求比例以目前国内期货品种涨跌停板±3%计算当日单边波动可能4造成保证金的理论盈亏为±37.5%(3%÷8%)相对与股票投资的 10%而言可谓放大了 3 倍有余所以在对期货交易帐户管理时建立一套完善的风险管理体系确保期货投资的安全是很有必要的期货经纪公司普遍采用保证金占用金额与客户权益之比的方法来反映交易帐户的风险情况殊不知遇上套利或参与交割的帐户这个指标就会失真本文建议改为净持仓(或对反向头寸按照一定的比例进行折算)来反映另外采用投资收益率的标准差来衡量风险也是一个不错的方法四、关于平均收益率现行的平均收益率计算公式有两种一种是算术平均收益率;另一种是几何平均收益率几何平均收益率可以准确地衡量交易帐户的实际收益情况;算术平均收益率一

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数8
平衡记分卡与绩效管理——中国企业战略制导 126P

平衡记分卡与绩效管理——中国企业战略制导.doc

第 1 页 共 126 页平衡记分卡与绩效管理中国企业战略制导秦杨勇 著中国经济出版社第 2 页 共 126 页前 言在过去的二十多年内,中国的经济取得了举世瞩目的快速增长。而今天全球化的市场又为中国企业带来了国际市场竞争的机遇与挑战,这些机遇与挑战要求中国企业的创业者与高级经理们必须关注战略的有效实施。平衡记分卡作为落实企业战略目标,执行绩效管理的工具,已经开始得到众多中国企业广泛关注。虽然平衡记分卡在国外有着众多的成功案例,实践也证明它能够帮助企业实现有效的战略实施。但是中国企第 3 页 共 126 页本书的读者对象是主要是企业,特别是中国企业的创业者与经理人;企业管理顾问;平衡记分卡与绩效管理实务的研究者。本书也可以作为 MBA 的课外辅导读物,涉及的领域有战略管理、流程管理、组织架构设计、人力资源等等。在 3 个月的写作过程中,我得到了来自各方的支持,他们有的是我的同事,最亲密的事业上的伙伴,有的是我服务过的客户和出版社的朋友。在此我向他们表示衷心地感谢!如果不是他第 4 页 共 126 页作者简介:秦杨勇先生,上海彩悦管理咨询有限公司首席管理顾问,是我国较早从企业管理咨询工作的知名管理咨询专家。个人专著《平衡记分卡与绩效管理》系列丛书由中国经济出版社出版,其关于平衡记分卡的培训课程在莲花卫视、山东经济与央视等主要电视媒体广泛播出,受到学术界与企业界的广泛关注。秦先生主要研究方向为平衡记分卡与人力资源管理。擅长人力资源战略与规划、职位分析、员工能力素质模型设第 5 页 共 126 页目 录第一章 中国企业战略实施存在的问题与解决方案引例1.1 全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战1.2 中国企业战略实施的几个常见现象1.3 中国企业绩效管理系统建设存在的弊端1.4 平衡记分卡—建立“实现战略制导”绩效管理系统1.5 小结第二章 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前期准备引例2.1 平衡记分卡与绩效管理建设前期准备的流程2.2 平衡记分卡与绩效管理系第 6 页 共 126 页4.7 小结第五章 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计引例5.1 流程优化与组织架构梳理5.2 明晰岗位职责并建立任职资格体系5.3 小结第六章 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计引例6.1 平衡记分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容6.2 平衡记分卡与绩效管理运作流程设计6.3 平衡记分卡与绩效管理的制度设计6.4 平衡记分卡与绩效管理表单设计6.5 小结第七章 平衡记第 7 页 共 126 页第一章 中国企业战略实施存在的问题与解决方案引例:2003 年 7 月,我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中,我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上,该公司的执行董事告诉我,公司在 2002年的时候曾经制订了一个《企业发展纲要》,确定了的公司使命、价值观及愿景,并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我,公司 2004 的财务目标第 8 页 共 126 页出来的一个有趣的管理现象引起了我的关注,那就是:众多中国企业的产生与发展都与创业者的“个人魅力”息息相关。如果你曾经留意的话,你应当发现在创业初期中国企业的老总们总是身先士卒,冲在市场第一线。他们似乎无所不能:在自己的企业里身兼数职,既是企业的董事长和总经理,同时还是营销总监、生产副总。用他们自己的话说:是凭着自己对市场的敏锐判断力及号召力吸引了一帮能“同舟共济的兄弟” 第 9 页 共 126 页但是有相当一部分中国企业的老总在对战略的认识上却同时陷入了这样一个误区,那就是:重视战略的规划与决策,忽视战略实施的管理。用他们的话说:即使未来的竞争如何激烈,我的企业

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数126
平遥旅游目的地规划及营销 47P

平遥旅游目的地规划及营销.doc

平遥旅游目的地规划 及营销要营销平遥,首先需要 进行准确的战 略定位,在该定位下分析并确立目标市场,制定有效的产品策略和促销策略,全面部署旅游营销工作。此外,通过建设目的地营销系统,利用信息技术等新手段进行更为有效的营销。一、营销规划目标本次规划归纳出平遥四个短期内通过努力可以扭转的局面,营销工作就是其中之一。通过有效的营销,把市场作透,把美誉度和知名度作高,用市场的拉动力促使平遥把文化做深、产品 以高拉动:提高高端市 场比例、高端市 场的满意度,高端市场的重复性消费,以高端市场的市场影响力和消费带动力、示范力来拉动中端市场。(一)战略背景分析作为世界文化遗产 的古城平遥,与另一个 遗产地丽江在市场竞争力和旅游收入上有较大差距;作为山西省旅游龙头的古城平遥,与五台山和绵山差距明显,接待人数甚至低于景点级别的王家大院。平遥为什么落入如此境地?财政收入紧缺这一个“紧箍咒”,生态环境差和管角),但没有明确的细分市场,表现在:没有区分高端市场、中端市场和低端市场,没有区分不同年龄不同出游目的的细分市场,没有针对不同地域不同细分市场的特征制定有针对性的营销方案。(3)在山西和晋中地区推出的旅游线路中,平遥没有明确的主导地位旅行社在销售山西省旅游 产品时,主推 15 条线路,其中只有 6 条 线路将平遥包含在内,只有 “太原、五台山、平遥、大寨”和“平遥周末游” 此两条线路突出了平遥在线 平遥目前和渠道没有建立起良性的合作关系,给平遥美誉度和市场收益带来很大损失。因为平遥门票价格高、游程长、外地导游管制影响到导购的隐性收入,许多针对价格敏感度高的中低端市场的旅行社,从自身经济利益考虑, 阻止旅游者的消费、或者压制旅游者对于平遥的消费,例如会对参团的旅游者说“平遥古城没什么好看的,远远看看城墙就够了,还不如榆次老城和王家大院,去掉这个点线路价格还能再便宜些”、“ 平遥只需要呆等。较少有直接针对潜在客源的促销,主要是对各类免费媒体的接待。2、市场现状分析上述营销方式所 带来的市场结果是:(1)以低端消费为主,中高端市场在平遥也显示出低端消费特征。团队客人占 60%,大多只待半天。散客停留时间稍长些,但整体来看,国内旅游者在平遥的停留时间,淡季调研为不到一天(0.98 天),春 节期间虽然节庆活动增多因,旅游者平均停留时间仍不过 1.5 天;尽管消费水准高的广东、北京是平国际旅游者只游览平遥古城,对比起来,国内旅游者只是把平遥作为晋中大院群中的一个游览点,而且,大多数国际旅游者会在平遥过夜。出现这种结果的原因是:国际旅游者所接触到的信息媒介中,无论是国际旅行商还是媒体都在推“高墙大院下的传统生活”这些形象,国际旅游者希望能够体验到平遥所代表的中国传统文化和生活状态。这些特征表明,旅游者大都希望更深入地体验平遥魅力,如果在营销工作中向目标市场准确传达平遥的魅力,就能绕这种体验,树立和传播平遥的品牌。(2)传达体验:并通过有效的分销渠道、促销方式、促销媒体向目标市场传达这种体验;让更多的潜在客源被这种体验所吸引,成为来平遥消费的现实旅游者,使得旅游者愿意多停留多消费,以平遥获得对中国传统文化的深度体验;(3)提升体验满意度,提升口碑:让这些获得了深度体验的旅游者愿意成为平遥的重复性消费者,反复来体验平遥所代表的博大精深的汉民族文化的各个侧面,同时,让这些旅游者 (4)高端市场有可能带来商业投资,带来新的经营模式。低端市场价格敏感度高,喜 欢购买低价、拉 练式的包价线路,满足于 “上车睡觉、下车撒尿、到点拍照”的到此一游。目前平遥的市场份额中低端市场过大,或者说,因为平遥营销、平遥产品的种种局限,使得许多中端市场在平遥也不得不表现

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数47
平衡记分卡用于绩效管理 7P

平衡记分卡用于绩效管理.doc

平衡记分卡用于绩效管理绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。目前有很多绩效管理的方法如常用的 MBO(目标管理) 、 PKI(关键绩效指标) 、360 度评价法等等。由于财务指标的局限性,美国学者 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出了平衡记分卡的业绩考核新方法,本文对将平衡记分卡用于绩效管理进行探讨。一、平衡记分卡介绍1. 平衡记分卡提出的背景1) 信息时代企业的成功,依赖于对知识资产的持续投资和管理,依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。传统的财务模式绩效管理偏重有形资产的评估和管理,对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。2) 顾客需求的日趋个性化和多样化,要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平,以满足客户群体的愿望。3) 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。传统财务模式绩效管理不能完成这一过程的指导和评价。4) 当企业实施以上转变时,其成败是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的,由此产生了建立平衡记分卡的必要性。平衡记分卡采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法,具有战略管理的功能。战略性的平衡记分卡最近的评估指出,全世界排名前 1000 名的企业中,约 60%的企业正在使用或内部经营过程要股东和客户满意,哪些业务过程我们应有所长?目标 评估 指标 计划财务要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?目标 评估 指标 计划客户要实现我们的设想,我们应该向客户展示什么?目标 评估 指标 计划学习与成长要实现设想,我们将如何保持改变和提高的能力?目标 评估 指标 计划战略与设想正在试用平衡计分卡。市场竞争越来越激烈,迫使企业去寻找提升效率与自身能力的方法,这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。2. 平衡记分卡的功能1) 平衡记分卡是一个战略管理系统:利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统,完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如:? 对憧憬和战略加以阐述和实施? 对战略目标和衡量方法进行传播和联系? 制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接? 加强战略反馈和学习2) 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系,发展和强化了战略管理系统。包括:? 阐明战略并达成共识? 在整个组织中传播战略? 把部门目标、个人目标与战略目标相联系? 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接? 对战略计划加以确认和联系? 进行定期的和有条不紊的战略总结? 为了解决和改进战略而获得反馈3) 对于不同的企业和企业发展的不同阶段,平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如:? 利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接? 利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具? 利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统,以完成重要的管理过程? 利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。4) 对企业变革的有效推动:在变革中,通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系,保证组织系统变革过程中的均衡性。例如:? 快速市场反应能力的提升? 信息的采集与传递系统;? 研发的快速与有效性;? 人员及团队配合的有效性;? 激励系统的有效性;? 生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数7
平衡记分卡用于绩效管理. 7P

平衡记分卡用于绩效管理..doc

平衡记分卡用于绩效管理绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统,专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力,又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。目前有很多绩效管理的方法如常用的 MBO(目标管理) 、 PKI(关键绩效指标) 、360 度评价法等等。由于财务指标的局限性,美国学者 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 提出了平衡记分卡的业绩考核新方法,本文对将平衡记分卡用于绩效管理进行探讨。一、平衡记分卡介绍1. 平衡记分卡提出的背景1) 信息时代企业的成功,依赖于对知识资产的持续投资和管理,依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。传统的财务模式绩效管理偏重有形资产的评估和管理,对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。2) 顾客需求的日趋个性化和多样化,要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平,以满足客户群体的愿望。3) 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。传统财务模式绩效管理不能完成这一过程的指导和评价。4) 当企业实施以上转变时,其成败是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的,由此产生了建立平衡记分卡的必要性。平衡记分卡采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法,具有战略管理的功能。战略性的平衡记分卡最近的评估指出,全世界排名前 1000 名的企业中,约 60%的企业正在使用或内部经营过程要股东和客户满意,哪些业务过程我们应有所长?目标 评估 指标 计划财务要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?目标 评估 指标 计划客户要实现我们的设想,我们应该向客户展示什么?目标 评估 指标 计划学习与成长要实现设想,我们将如何保持改变和提高的能力?目标 评估 指标 计划战略与设想 正在试用平衡计分卡。市场竞争越来越激烈,迫使企业去寻找提升效率与自身能力的方法,这也是企业考虑使用平衡计分卡的深远意义所在。2. 平衡记分卡的功能1) 平衡记分卡是一个战略管理系统:利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统,完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如:? 对憧憬和战略加以阐述和实施? 对战略目标和衡量方法进行传播和联系? 制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接? 加强战略反馈和学习2) 平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系,发展和强化了战略管理系统。包括:? 阐明战略并达成共识? 在整个组织中传播战略? 把部门目标、个人目标与战略目标相联系? 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接? 对战略计划加以确认和联系? 进行定期的和有条不紊的战略总结? 为了解决和改进战略而获得反馈3) 对于不同的企业和企业发展的不同阶段,平衡记分卡可以发挥不同的功能。例如:? 利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接? 利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具? 利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统,以完成重要的管理过程? 利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。4) 对企业变革的有效推动:在变革中,通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系,保证组织系统变革过程中的均衡性。例如:? 快速市场反应能力的提升? 信息的采集与传递系统;? 研发的快速与有效性;? 人员及团队配合的有效性;? 激励系统的有效性;? 生产与采购系统的质量、成本、交期、工

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数7
平衡记分卡绩效管理体系指标样本 9P

平衡记分卡绩效管理体系指标样本.doc

1平衡记分卡绩效管理体系指标样本2财务类指标: 关键绩效指标 指标定义/计算公式 数据来源部门费用预算达成率 (实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率 (实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预算资料课题费用预算达成率 (实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料招聘费用预算达成率 (实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率 (实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及预算资料承保利润 寿险各险种的死差损益情况,死差损益=实际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部赔付率 (本期实际赔付额+本期未决赔款-本期支付上期未决赔款)/本期经过的寿险风险保费理赔统计、精算部内嵌价值的增加 将来保单价值的贴现值 精算部、财务部人力成本总额控制率 (实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部标准保费达成率 (公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部续期推动费用率 (续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部公司总体费用预算达成率 (公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料公司办公及物业管理费用预算达成率(实际数/预算数)*100% 财务部车辆费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部党办管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部党办、工会费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部日常办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部办公费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部会务、接待费用达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部专项费用预算达成率 (实际专项费用/预算专项费用)*100% 财务部销售目标达成率 (实际销售额/计划销售额)*100% 销售报表理赔率 (理赔数量/销售数量)*100% 理赔报表产品/服务销售收入达成率 (实际销售收入/计划销售收入)*100% 销售月报表全部账户净投资收益率/同期 Benchmark全部帐户净投资收益率/投资委员会选择的市场基准收益率(Benchmark=国债指数、企业债指数、封闭式基金指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)财务部/证券市场公布数据投资收益率计划达成率(董事会批准的年度计划收益率)全部帐户净投资收益率/董事会批准及不时调整的的年度投资计划财务部不良帐款比率/Benchmark 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定财务部3的基准(Benchmark=投资委员会年初批准的比例)(普通账户债券投资+全部账户直接投资净投资收益率)/同期Benchmark所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=国债指数、企业债指数、LIBOR、CFO 评估的 CD 基准利率按计划的可投资比例加权的同期收益率)财务部普通账户基金投资净投资收益率/同期 Benchmark所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=同期封闭式基金指数收益率)财务部全部独立账户直接投资净投资收益率/同期 Benchmark所管辖帐户净投资收益率/总经理选择的市场基准收益率(Benchmark=同期国债指数、企业债指数

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数9
品质部绩效考核办法 5P

品质部绩效考核办法.doc

品质部绩效考核办法1、目的:制定本办法旨在提高品质部各岗位人员的责任心和品质意识,确保各岗位人员严格按照工作流程进行作业,以减少因人为因素而造成的品质损失。确保提升品质人员的积极性,而积极的参与公司品质改善活动。2、范围:本办法适用于公司所有品质工作者的绩效考核的实施。3、职责与权限:3.1 总经理:负责本办法的批准以及出现争议状况的最终裁决;3.2 品质部主管:负责本办法的实施过程的监督、呈报;3.3 品质部:负责本办法的起草、奖惩申请提出、考核分数统计与通报的提出;3.4 财务部:负责依据本办法对批准后之考核统计工资的计算。4、考核细节:4.1 处罚细节序号 考核细则内容说明考核标准1 迟到、早退(包括会议迟到) -1-5 分2请假未按照要求(未提前提出者、无特殊情况电话请假者)-1-10 分3 旷工(除行政处分外) -20 分4 不服从管理者(除行政处分外) -3-20 分5 工作态度消极、不积极者(对工作避重就轻者) -2-10 分6工作时间做与工作无关事情(玩手机、看报纸、聊天、吃零食等)-1-10 分7 对待错误不主动承认和改善者(除行政处分外) -1-10 分8 未按照要求进行首件、巡检、抽检者 -2-20 分9 样品、图纸等资料遗失 -2-5 分10 首件失误造成批量不良(除行政处分外) -5-20 分11无正当理由首件未在 0.5H 内完成或其他检验工作未及时完成者-1-5 分12检验未按照要求填写检验记录或检验记录不真实者(除行政处分外)-2-10 分13 未依据图纸、工艺文件、检验标准等要求进行检验者 -2-1014 检验报表未及时上交者或未按照要求保管者 -1-5 分15 现场产品未进行状态标示或标示错误 -2-5 分16发现重大异常未按照要求开具书面《异常单》上报,私自隐瞒事实者-10-20分17 客户抱怨、退货(除行政处分外) -5-10 分18上工序投诉检验失误经确认不良属实(态度不好加重处罚)-3-10 分19 出货资料未备齐全引起客户抱怨者 -2-5 分20 不合格品未跟催及时处理、标示隔离不清 -2-10 分21由于人为操作引起检测仪器、制具损坏或遗失(除赔偿损失外)-2-10 分22 巡检失误造成批量不良(除行政处分外) -3-10 分23不爱护团体,与部门或相关同事协调不顺畅,与其他人员配合不佳-1-10 分24 工作无恒心,精神不振,态度傲慢,不满现实。 -3-10 分25敷衍了事,无责任心,做事粗心大意,日常工作经常出错者-2-10 分26不求上进,对工作要求茫然无知,对日常工作不能正常完成-1-10 分27 上级交办事情不能及时完成到位 -5-20 分28 其他(视实际情况论处)4.2 奖励细则序号 考核细则内容说明考核标准1 主动提出他人工作中的失误或不足,避免不良发生者+1-10分2爱护团体,工作态度积极,经常帮助其他同事或新进员工,工作成绩优秀者+2-10分3 及时发现重大品质问题或隐患+2-10分4自发地向上司提出行之有效的改善建议,经实施确认能降低公司生产与品质成本,提高品质状况与生产效率者+3-10分5能积极主动教导员工操作,对生产中产生的不良,能主动采取措施进行修整,以做到减少报废损失提高生产效率者+1-10分6 当月生产中,QA、 QC 无严重不良流出,且客诉少于 10 +10 分/起。 人7 长期以来对工作任劳任怨,竭尽所能的去完成交代任务+1-10分8工作质量精确,一个月下来从未出现错误,且能提前完成任务+5-10分5.0 绩效工资计算细则:5.1 总分为 100 分,员工绩效奖金金额标准如下:1)试用期一个月以内不计算绩效工资;2)试用期一个月满后三个月以内

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数5
品牌销售团队管理方案 56P

品牌销售团队管理方案.doc

××品牌销售团队管理方案序言 不依规矩,不成方圆 本方案旨在科学,规范地建立××宝洁品牌销售部稳定高效的操作系统,提高组织机构整体动作能力,SOS 方案是TSD 方案的姐妹篇,两个方案系统地阐述了 M 品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作,犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。 方案的适用对象为 M 品牌公司销售部全体人员。 方案的编写尝试达到以下目标: 既强调全局整体性,又兼顾局部具执行。 本方案是第一期版本,随着生意的发展,内容会不断充实和完善,陆续推出新版本。 M 品牌销售部 CATALOG 目录 第一章 销售部整体概述 M 品牌销售部的使命和目标,通过建立销售渠道和建设销售队伍,达到公司营销目标,并持续推动生意发展。 销售部整体架构为“3+3”模式: 3 大硬件:SLT (销售领导小姐)+SSG(销售部秘书组)+FSF(实地销售队伍) 3 大软件:TSD(品牌销售模式 销售部员工共同的价值观是: 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准 销售部人员工作遵循 6 大原则 通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道,和素质精良且系统运作的销售队伍,致力于达到公司营销目标,并持续推动公司生意发展。 “3+3”架构模式 3 大硬件: SLT + SSG + FSF (销售领导小组) (销售部秘书组) (实地销售队伍) 3 大软件: TSD + SOS + PAE (品牌销FSF—实地销售队伍:由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成,负责各个地区的具体生意运作。 TSD—品牌销售模式:销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。 SOS—销售部操作系统:销售部组织结构的管理系统,包括整体架构,部门及人员的角色和职责,OSB 系统,IES体系,以及规章制度。 PAE—计划—分析 —评估体系:销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估,包括年度、季度、月度三种类型。 销次的培训方案! 1、 No data,no talk 用数据事实讲话 2、 Resut-oriented 一切从结果着想 3、 Clear OGSM 思维清晰和行动果断 4、 ENS-easy nest step 为对方考虑容易的下一步 5、 Initiatve and Innovative 积极主动并勇于创新 6、 Reasonable espenses 注重开源节流 第二章 销售部组织与人员职SSG 是销售部的神经中枢,负责整个部门内的沟通与协调,以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责 OSB 运作协调和 IES 体系运转。 FSF 由市场经理、区域经理、客户经理组成,负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍,从而完成公司给定的销售目标,并持续推动公司生意发展。 市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构1)确立公司整体销售发展模式(包括整体目标,策略,以及运作模式等) ; 2)制定公司整体销售年度计划,季度计划,月度计划; 3)实地工作并培训市场经理和区域经理。 2、组织建设 1)建立并完善销售部的整体操作系统; 2)建立数量合理,素质优良的销售队伍; 3)建立并完善销售经理的培训系统。 3、多部门协同 1)确保市场部同销售部工作协同一致,新产品开发,广告投放,销售拓展三部分密切配合; 2)确保SLT 在 6 日左右发布本月工作重点,抄送 SSG,FSF。 1)本月销售工作重点(一主两次) 2)各市场目标及工作重点。 四 SLT 人员分工及职责 1 总经理 1)确立公司整体发展目标及策略; 2)制定公司新产品开发计划和广告投放计划; 3)负责 SLT 同其相关部门的协调

上传时间:2020-11-15 11:00:00 / 10帮币 / 页数56
1000条 / 前50首页上一页1 2 3 4 5 下一页尾页
在线客服