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市场部组织架构图课件 16P

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1浙江忠信新型建材股份有限公司组织手册(市场部 )2016年 11月? 裁副 ? 裁副 ? 裁公用技?事?部民用技?事?部系?集成技?事?部供?管理部??部行政部人力?源部常 ? 副 ? 裁国???部??与合?部?量控制部生?部市?部董事 ?董事 ?? 公室云南公司? 化中科恒源能源科技有限公司内蒙古中科恒源能源科技有限公司广?代表?内蒙代表?武 ?中科凌云新能源科技有限公司广西代表?海南代表?湖南代表?山西代表?江西代表??西代表?河北代表?吉林代表??售部山?代表?重?代表?江?代表?北京代表?新疆代表?福建代表?安徽代表?河南代表??源技?事?部?目??委?会研?中心副 ? 裁 副 ? 裁兼 ????副 ? 裁工程与售后服?部基?技?部湖南中科恒源????有限公司采 ? 委 ? 会法律部技 ? 研 ? 委 ? 会?? 委 ? 会薪酬与 ? 略委 ?会? 量委 ? 会1.1 公司组织架构危机公关委员会(新增)1.2 市场部主要职能3职能描述1、 组织收集行业发展趋势、目标市场信息及竞争对手信息,撰写市场分析报告,透彻了解市场,为公司决策提供市场依据;2、 根据公司战略,组织拟制公司的营销策略,并制定配套的市场政策 ;3、 分析影响定价因素,编制产品定价模型,会同财务部、销售部为公司制定产品的价格、营销政策、市场策略提供依据 ;4、拟定年度市场计划,制作广宣品,组织策划大型市场活动,激发目标市场需求 ;5、拟定品牌宣传方案,通过各种渠道宣传公司及产品,提升公司及产品品牌的形象;6、 提炼产品卖点,会同销售部、财务部制定新产品、新项目的市场推广策略、方案和计划,并协同销售部、代表处组织实施,促进市场推广目标的实现 ;7、选择合适的媒体,建立与媒体的良好关系;8、会同相关部门理解和识别客户需求,确定产品定位,组织制订产品规划;9、 政策类项目、资金申报类项目材料编写指导、国内政策研究 。10、国家相关部委的关系通道建立和维护。11、对子公司、代表处所在地市场、政策情况的调研和提交进行指导和管理市场部 n 负责政策研究与资金申报、市场研究、营销方式研究、市场计划和预算、品牌管理、推广方案制定、产品推广、定价策略、媒体管理、产品规划等。1.3 市场部主要权限4主要权力和义务1.提出营销管理建议; 2.制订公司品牌发展战略和品牌推广计划;3.参与公司年度、季度、月度营销计划的制定,并提出意见和建议; 4.内部员工考核、处罚、解聘、奖励的建议; 5.对本部门人员招聘计划制订和人员推荐;6.制订本部门预算和支配;7.要求相关部门配合相关工作; 8.对影响市场部工作的其他人员提请处罚; 9.参与产品开发战略的制定;10. 制定相关奖惩制度,参与市场开发、指导以及申报工作获取奖励;11、对子公司、代表处市场、政策、项目及资金申报进行指导和管理,并对结果进行考核1.4 市场部对于子公司 /代表处的相关工作管理5主要内容市场与政策研究1、子公司 /代表处按时按量完成市场部下发的专项调研任务。由子公司 /代表处负责人作为第一执行人和责任人。2、子公司 /代表处负责人每月必须向市场部提交市场调研报告一篇(市场变动、竞争对手动态等相关信息)3、一线销售人员每半年及年终必须向市场部提交当地市场情况及总结报告各一篇所有管理事项,市场部均有一定的过程管理权限和结果考核权限项目及资金申报 1、对于商业模式和忠信材料申报,子公司 /代表处每季度必须向市场部提交 1-2个潜在项目2、子公司 /代表处负责人每半年必须向市场部反馈 1-2个项目申报潜在机会点,并积极与市场部配合完成3、子公司 /代表处负责人每半年必须向市场部反馈 1-2个资金申报潜在

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实验-文昌鱼早期胚胎发育及组织结构观察 25P

实验-文昌鱼早期胚胎发育及组织结构观察.ppt

实验八 文昌鱼早期胚胎发育及组织结构观察实验目的通过观察文昌鱼的早期胚胎、成体结构,以及组织结构特点,理解文昌鱼在发育生物学中所处的特殊进化地位实验原理文昌鱼是脊索动物门头索动物亚门的重要代表,成体文昌鱼具备脊椎动物的三大特征:脊索、背神经管和咽鳃裂。实验原理研究文昌鱼的胚胎发育具有很重要的意义,因为文昌鱼是以简单而典型的形式代表着脊椎动物的发育,把文昌鱼这一简明图案了解清楚,对于了解高等脊椎动物较复杂的发育有很大的方便。另一方面,文昌鱼的早期发育又与棘皮动物很相似,由个体发育可以看到它与棘皮动物的关系。 文昌鱼发育所经历的主要阶段如下:受精卵 —— 桑椹胚 —— 囊胚 —— 原肠胚 —— 神经胚 —— 幼体 —— 成体。文昌鱼在六、七月间为产卵期,产卵和受精均在傍晚进行。受精卵不久即开始分裂,由于卵黄少,为均黄卵( isolecithal egg),因此卵的分裂为全分裂( holoblastic),且为等分裂。第一次和第二次分裂皆为垂直分裂,分成四个细胞,第三次分裂为横分裂,分成上下八个细胞,如此继续分裂下去,许多细胞结成一个实心的圆球,称桑椹胚( morula)。受精、卵裂及原肠胚的形成 桑椹胚一方面继续地分裂,一方面中心的细胞渐向表面迁移,因而变成一个空心的圆球,此时期的胚胎称囊胚( blastula),中间的空腔内充满胶状液体,称囊胚腔( blastocoel)。囊胚上端的细胞稍小,称动物极(animal pole),下端的细胞稍大,称植物极( vegetative pole)。以后囊胚植物极的大细胞以内陷的方式向囊胚腔陷入,正像一个漏了气的皮球,以至和上部动物极的细胞相贴近,囊胚腔被挤掉,而另形成一个新的腔,称为原肠腔( archenteron)。原肠腔以原口( blastopore)与外界相通。此时胚胎具备内外两层细胞,贴着原肠腔的一层细胞,称内胚层( endoderm),与外界相接触的一层细胞,称为外胚层( ectoderm),此阶段称原肠胚( gas- trula)。 实验材料:文昌鱼早期胚胎发育切片:文昌鱼受精卵装片,文昌鱼 2细胞装片,文昌鱼 4细胞装片,文昌鱼 8细胞装片,文昌鱼 16细胞装片,文昌鱼囊胚期装片。实验仪器:光学显微镜文昌鱼组织结构切片:文昌鱼整体装片,文昌鱼过口笠横切,文昌鱼过咽横切,文昌鱼过肠横切,文昌鱼过性腺横切,文昌鱼尾部横切。作业:1. 绘制文昌鱼早期胚胎发育图片 ,受精卵, 2细胞, 4细胞, 8细胞, 16细胞,囊胚期 任选一个 。2. 绘制文昌鱼整体装片,并附上详细说明。3. 绘制文昌鱼的横切图一张( 任选 ),并附上详细说明。(二)器官的发生原肠胚期结束后,开始产生中枢神经系统,形成中胚层,三个胚层进一步分化成不同的器官系统。1. 神经管的形成;2. 脊索的形成;3. 中胚层的发生与器官的分化;4. 内胚层。 (三)幼体期 ? 文昌鱼的胚胎发育进行很快,在傍晚受精卵开始分裂,至次日早晨,胚胎即突破卵膜,成为全身披有纤毛的幼体,在海水表层自由游泳,以后沉落到海底进行变态。幼体在发育过程中,体形逐渐增大并延长,鳃裂的数目由少增多,由不对称到对称,口由偏左侧移向腹侧,鳃裂由直接开口体外到通入新形成的围鳃腔中。 ? 文昌鱼的幼体期持续约 3个月。在 6个月内体长可达到 18mm,一年以后可达 38mm,这时性腺已成熟。

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麦肯锡-中国平安建立高效能组织结构 72P

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机密建立高效能的组织项目小组培训研讨会2002年 9月 25日上午此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可,其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。今天的讨论内容? 组织的 7S框架及业绩理念– 世界领先公司的业绩理念管理– 亚洲业绩理念调查– 对亚洲公司的启示和对策? 建立以业绩责任制为核心的组织结构? 建立规范高效的管理机制2组织的 7S是企业管理的最重要基础组织分工图,包含人员工作上的从属关系及工作分配、整合的方式。(任何公司并没有「唯一最好」的架构,架构的决定需视外在环境、领导人员的实力和公司内部的能力而定)经营战略Strategy组织人员Staff组织技能Skills管理制度System领导风格Style组织架构Structure共同理念Share value一套完整的行动,针对目标客户提供优于竞争者的价值(产品今天的讨论内容? 组织的 7S框架及业绩理念– 世界领先公司的业绩理念管理– 亚洲业绩理念调查– 对亚洲公司的启示和对策? 建立以业绩责任制为核心的组织结构? 建立规范高效的管理机制4 資料來源:財富杂志20001234567891019991456297–83財富 (Fortune)杂志評选年度最受推崇公司General ElectricCisco SystemsWal-Mart StoresSouthwest AirlinesMicrosoftHome DepotBerkshire HathawayCharles SchwabIntelDell Computer前十名平均S文献研究麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素归结领先企业成功的关键因素对 300多名曾在领先企业工作的管理 阶级进问卷调查对领先企业的高层管理者进行面谈3Com3MABBAIGAllied SignalAmerican AirlinesAmerican ExpressAmerican Home ProductsAndersen WorldwideBaanBertelsman研究发现 健全的业绩理念 与 成功的 回 报率 之间有很强的关联关系业绩理念强弱程度-47 4 弱或比平均弱普通或比平均强强或非常强股东回报率与业界平均回报率的差异年百分点 资料来源: 300份问卷调查结果7五项基本要素可供选择的管控与激励“ 杠杆 ”“ 业绩理念 ”的体现+人力资源计划 /流程 财务管控与计划 /流程 营运管控与计划 /流程协调与管控杠杆奖励 机会 价值观与信念激励杠杆使命 /抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理*企业追求绩效的强弱程度及特殊习性“ 业绩理念 ” 是各领先企业成功的基础8业绩理念的五项基本要素应具备的特点使命 /抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理?非常明确?高水平且能激励人心?能长期貫徹一致?随着具吸引力的目标而调整?挑战性目标有其理论依据?十分具挑战性?长 /短期并重;具可衡量性?不断向上修正?扁平化结构?需自负盈亏的单位多 (水平分解 )?明确的责任归属 /自主权?透明化?实施內 /外部评比?有时公布成绩与排名影响结果?明确而快速?严格程度因公司而异?不会产领先企业的各项基本要素均 绝 对明确公司使命 /抱负目标组织结构绩效反馈爱默生电器(Emerson Electric)企业使命: “ 在相对最低成本基础上,提高至最佳的产品品质 ”微软ABB可口可乐例証“ 总裁决定公司增长目标 50%,为保证目标达成,每一层经理都设定高出 10%的增长率。结果传达到员工时,成长目标已是 100%了 ”在所有事业单位经理参加的会议上,公开业绩排名基本要素扁平的组织结除五项基本要素外,高绩效企业的高层管理运用一套

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第一章肉组织结构和化学成分 57P

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食品工艺学专题课时: 14课时6(果蔬加工工艺) +8(肉品加工工艺)考核:闭卷, 70%+30%第一章 肉的组织结构和化学成分第一节第一节 肌肉的构造肌肉的构造第二节 结缔组织第二节 结缔组织第三节 脂肪与骨骼组织第三节 脂肪与骨骼组织第四节 肉的化学组成第四节 肉的化学组成  第一节 肌肉的构造( skeletal muscle)一、一般结构肌纤维(基本构造单位)(肌内膜)初级肌束( 肌束膜 )次级肌束肌肉块 (肌外膜)?结缔组织膜起支架和保护作用,血管、神经通过三层膜穿行其中,伸入到肌纤维的表面,以提供营养和传导神经冲动。50~ 150条二、显微结构肌纤维n 肌细胞是一种相当特殊化的细胞,呈长线状,不分支,n 二端逐渐尖细,因此也叫肌纤维。n 肌纤维直径为 10~ 100μm, 长度为 1~ 40mm, 最长可达 100mm。组成: 肌膜 肌原纤维肌浆肌细胞核(一)肌膜肌纤维本身具有的膜叫肌膜,它是由蛋白质和脂质组成的,具有很好的韧性,因而可承受肌纤维的伸长和收缩。肌膜向内凹陷形成网状的管,叫做 横小管 ,通常称 T-系统或 T小管。  (二)肌原纤维?两者均平行整齐地排列于整个肌原纤维。?粗丝和细丝在某一区域形成重叠,从而形成了横纹 ---“横纹肌 ”名称之来源。?肌原纤维又由肌丝组成:   粗丝、细丝l 肌细胞独有的细胞器,约占肌纤维固形成分的 60%~ 70%,是肌肉的伸缩装置。它呈细长的圆筒状结构,直径约 1~ 2μm, 其长轴与肌纤维的长轴相平行并浸润于肌浆中。? 光线较暗的区域称为 暗带( A带), 光线较亮的区域称为 明带( I带) 。 I带的中央有一条暗线,称为 “Z-线 ”,它将 I带从中间分为左右两半; A带的中央也有一条暗线称 “M-线 ”,将 A带分为左右两半。在M-线附近有一颜色较浅的区域,称为 “H区 ”。? 把两个相邻 Z-线间的肌原纤维称为 肌节,肌节是肌原纤维的重复构造单位,也是肌肉收缩、松驰交替发生的基本单位 。? 哺乳动物肌肉放松时典型的肌节长度为 2.5μm。 (三)肌浆? 肌纤维的细胞质称为肌浆,填充于肌原纤维间和核的周围,是细胞内的胶体物质,含水分 75%~ 80%。? 肌浆内富含肌红蛋白、酶、肌糖原及其代谢产物和无机盐类等。? 骨骼肌的肌浆内有发达的线粒体分布,说明骨骼肌的代谢十分旺盛,习惯上把肌纤维内的线粒体称为 “ 肌粒 ”。? 溶酶体, 内含有多种能消化细胞和细胞内容物的酶。? 肌质网, 相当于普通细胞中的滑面内质网,呈管状和囊状,交织于肌原纤维之间。 ? 骨骼肌纤维为 多核细胞 ,但因其长度变化大,所以每条肌纤维所含核的 数目不定 ,一条几厘米的肌纤维可能有数百个核。核呈椭圆形,位于肌纤维的周边,紧贴在肌纤维膜下,呈有规则的分布,核长约 5μm。(四)肌细胞核三、肌纤维分类(一)外观分类 外观上,可将肌肉分为t红肌( Red muscle)t白肌( White muscle)t中间型肌( intermediate muscle)红肌与白肌最为明显的例子:禽肉大腿部的红肌和胸部的白肌1. 红肌 ? 肌红蛋白、线粒体的含量高 ,从而使肌肉显红色。红肌的网状组织的量是白肌的 50%,与肌肉收缩密切关联的 Ca2+向网状组织内的输送以及释放也比白肌慢数倍。? 红肌是以持续、缓慢的收缩为主,主要有心肌、横隔膜、呼吸肌以及维持机体状态的肌肉。 2. 白肌 ? 指颜色比较白的肌肉,是针对红肌而言的,特点 : 肌红蛋白含量少,线粒体的大小与数量均比红肌少。收缩速度快、肌原纤维非常发达,又称快肌。(二)生理分类 ? 肌纤维在生理学上最

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组织结构分析_案例:海尔市场链 45P

组织结构分析_案例:海尔市场链.ppt

以 “ 市场链 ” 为纽带的业务流程再造中 国企 业案例研究1目录海尔以 “市场链 ”为纽带的业务流程再造变革过程流程变革组织结构变革总结2345背景介绍12海尔集团概况n 海尔集团创立于 1984年,多年来持续稳定发展,已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。n 产品从 1984年单一的冰箱发展到现在已拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的 86大门类 13000多个规格的产品群,并出口到 160多个国家和地区。n 2002年,实现全球营业额 711亿元,实现海外营业额 10亿美元。n 2003年,海尔提出并实施 “ 一低三高 ” 战略,提高产品和企业的国际竞争力。 “ 一低三高 ” 战略指低成本,高增值、高增长、高质保。 2003年,海尔品牌产品的产量规模突破 2000万台,同比增长约 20%。 3海尔集团概况n 美国 《 家电 》 杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业;n 英国 《 金融时报 》 评选 “ 亚太地区声望最佳企业 ” ,海尔名列第七;n 美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为 “ 全球最佳运营企业 ” 。 2001年第二期美国 《 家电 》 ( Appliance Manufacturer)杂志对全球前十位家电制造商进行了排名,海尔集团雄居第九位,这表明海尔的综合竞争力已达世界一流水平。 4海尔的发展n TQM( 1984—1991 )n OEC管理(即日清日高、日事日毕管理法)、 “ 吃休克鱼 ” 方式的企业重组( 1992—1998 )n 以 “ 市场链 ” 为纽带的业务流程再造( 1999年开始)第三阶段的管理创新,实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨,突破 “大企业病 ”的瓶颈,解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。5以 “ 市场链 ” 为纽带的业务流程再造提出的背景 n 名牌战略( 1984—1991 )n 多元化战略( 1992—1998 )n 在 1999年提出了国际化经营战略,其目标是海尔成为一个国际化企业 , 进入世界 500强。n 1999年初海尔集团 CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会,这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识,提出了国际化企业的三条标准:? 企业内部组织结构必须适应外部市场的变化;? 造就一个全球化的品牌;? 要有一个基于网络系统的营销战略。n 这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向,因此海尔在 1999年 3月提出企业必须完成三种转变,一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变(提出了 3个 1/3战略,即 1/3国内生产国内销售, 1/3国内生产国外销售, 1/3国外生产国外销售)以及从制造业向服务业转变。 6基本概念n 指以索酬( S)、索赔( S)和跳闸( T)为手段,以流程再造为核心,以订单为纽带,重新整合管理资源与市场资源,在 OEC管理平台上形成每一个人(流程)都有自已的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。n 它的主要思想以市场链为切入点,对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计,它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程,使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。 以 “市场链 ”为纽带的企业业务流程再造 ”7组织结构变革直线职能式:初期易于控制强化管理和解决混乱的局面,但规模一大就暴露出其弊端。纵向一体化n 海尔原来垂直的行政性色彩浓厚的 “ 金字塔 ” 管理结构, 典型特征是垂直转达行政指令,所有的人员和机构只要执行上级的命令,再做好份内的

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国美电器简介及组织结构课件 10P

国美电器简介及组织结构课件.ppt

国美电器组织结构国美简介国美电器(英文: GOME) 集团成立于 1987年元月一日,是中国最大的以 家电 及 消费电子产品 零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国近 300个大中型城市拥有直营门店 1300多家,旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌,年销售能力 1000亿元 。 2003年、 2006年国美电器相继在香港、澳门开业,迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步; 2004年国美电器在香港成功上市; 2007年 1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并, 12月,全面托管大中电器; 2008年 3月,控股三联商社,成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。 目前,集团拥有员工(含门店促销员)近 30万人,每年为国家上缴税收达 15亿元以上。 国美电器集团坚持 “ 薄利多销,服务当先 ” 的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着 “ 商者无域、相融共生 ” 的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。2009年 3月中国连锁经营协会发布 “ 2008年 中国连锁百强 ” 经营业绩,国美电器以 1045.9亿元 位列首位;国美电器集团是 中国企业 500强之一 ,被中央电视台授予 “ CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖 ” ;睿富全球最有价值品牌中国榜评定 国美电器品牌价值为 550亿元 ,成为中国家电连锁零售第一品牌;中国保护消费者协会连续多年授予国美电器 “ 维护消费者权益诚信满意单位 ” 。 ??????国美电器集团的企业使命是成就品质生活,企业愿景是到 2015成为备受尊敬的世界家电零售行业第一。核心业务在长期的经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境 四大核心竞争力。全面引进了 彩电、冰箱、空调、手机、洗衣机、 IT、数码等产品,使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段,保证了国美家电的价格优势。完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系是国美电器的规模化经营的基础。国美的发展历程v 1987年元旦,国美电器在北京宣布成立;v 1999年,开始全国连锁构建京津沪架构;v 2001年,国美电器进驻陕西省西安市,成立西安市国美电器有限公司v 2003年,国美电器在香港成立子公司,截至目前拥有 4家门店;v 2003年,国美电器店面数量过百;v 2004年,国美电器在香港成功上市;v 2005年 4月,收购哈尔滨黑天鹅电器共 10家门店;v 2005年 8月,收购深圳易好家共 15家门店;v 2005年 11月,收购武汉中商共 10家门店;v 2005年 12月,收购江苏金太阳电器共 8家门店;v 2006年,国美电器在澳门开设门店;v 2006年 7月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并,将永乐 180家门店纳入旗下,使得其在江浙一带的网络布局更加完善;v 2007年 12月,国美全面托管大中电器,将大中约 80家门店收 入麾下,确立了其在京津地区的霸主地位;v 2007年,国美与贝尔斯登银行启动私募基金;v 2007年 12月,国美收购陕西蜂星通讯店,并购涉及通信行 业;v 2007年 12月,收购大通北方共 5家店面,并购进驻二三级市场;v 2008年 2月,国美高价通过第三方控股三联商社;v 2008年 5月,国美电器成功收购陕西蜂星通讯;v 20

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光镜:肾脏组织结构正常免疫荧光:无免疫球蛋白及补体沉积 64P

光镜:肾脏组织结构正常免疫荧光:无免疫球蛋白及补体沉积....ppt

光镜:肾脏组织结构正常光镜:肾脏组织结构正常免疫荧光:无免疫球蛋白及补体沉积免疫荧光:无免疫球蛋白及补体沉积电镜:无肾组织结构异常,无电子致密物。电镜:无肾组织结构异常,无电子致密物。n 此型少见此型少见正常肾组织( Ⅰ 型) 系膜增殖性狼疮性肾炎( Ⅱ 型 )光镜:光镜:ⅡA: 光镜正常、光镜正常、 IF或或 EM可见系膜区沉积物可见系膜区沉积物 ⅡB :: 系膜区可见系膜细胞增殖及单核细胞系膜区可见系膜细胞增殖及单核细胞浸润浸润损害只限於肾小球系膜区损害只限於肾小球系膜区系膜增殖性狼疮性肾炎( Ⅱ 型)免疫荧光:可见肾小球系膜区有颗粒性免疫球蛋白免疫荧光:可见肾小球系膜区有颗粒性免疫球蛋白IgG、、 IgM、、 IgA及补体及补体 C3、、 C4、、 C1q沉积沉积电镜:可见较小的电子密集物沉积於系膜区及系膜电镜:可见较小的电子密集物沉积於系膜区及系膜旁区,旁区, GBM及其他部位无明显损害及其他部位无明显损害可见足突触融合可见足突触融合局灶增殖性狼疮性肾炎 (Ⅲ 型)n 此型肾小球损害已较显著,除系膜区外,已出此型肾小球损害已较显著,除系膜区外,已出,内皮细胞及上皮细胞增殖及节段性坏死。,内皮细胞及上皮细胞增殖及节段性坏死。n 光镜:光镜:n 出现局灶节段性出现局灶节段性 GBM损害损害n 50%以下的肾小球呈现节段性显著系膜细胞增殖以下的肾小球呈现节段性显著系膜细胞增殖,中等程度的内皮细胞增殖,中等程度的内皮细胞增殖n 可见节段性上皮新月体形成可见节段性上皮新月体形成n 毛细血管腔内可见中性多形核白细胞,单核细胞毛细血管腔内可见中性多形核白细胞,单核细胞储积储积n 此型可见到核碎裂,细胞死亡及组织坏死此型可见到核碎裂,细胞死亡及组织坏死局灶增殖性狼疮性肾炎( Ⅲ 型)局灶增殖性狼疮性肾炎 (Ⅲ 型)免疫荧光:弥漫性系膜区及沿毛细血管袢壁的颗粒免疫荧光:弥漫性系膜区及沿毛细血管袢壁的颗粒样样 IgG、、 IgM、、 IgA、、 C1q、、 C3、、 C4沉积,节段性损沉积,节段性损伤部位可见到粗颗粒样伤部位可见到粗颗粒样 IgG、、 IgM免疫荧光免疫荧光电子显微镜:电子致密物沉积於系膜区以及内皮下电子显微镜:电子致密物沉积於系膜区以及内皮下部位。内皮下电子密集物常为小到中等大小;足部位。内皮下电子密集物常为小到中等大小;足突广泛融合;内皮、系膜、上皮及炎症细胞增殖突广泛融合;内皮、系膜、上皮及炎症细胞增殖、浸润、浸润弥漫增殖性狼疮性肾炎( Ⅳ 型)光镜:光镜:累及累及 50%以上几乎全部肾小球;损伤程度也更为以上几乎全部肾小球;损伤程度也更为严重严重肾小球呈显著的细胞增殖,以系膜细胞增殖最突肾小球呈显著的细胞增殖,以系膜细胞增殖最突出,内皮细胞增殖及毛细血管袢内各类型白细出,内皮细胞增殖及毛细血管袢内各类型白细胞浸润胞浸润部分或全部肾小球可伴有新月体或环形体形成部分或全部肾小球可伴有新月体或环形体形成可发生新月体性狼疮性肾炎可发生新月体性狼疮性肾炎弥漫增殖性狼疮性肾炎( Ⅳ 型)n 光镜光镜 n 各类细胞有不同程度的蜕化各类细胞有不同程度的蜕化n 核碎裂、坏死灶、苏木素小体核碎裂、坏死灶、苏木素小体n 银耳环,银耳环, GBM呈现不规则双轨征呈现不规则双轨征弥漫增殖性狼疮性肾炎( Ⅳ 型)免疫荧光:免疫荧光:IgG、、 IgM、、 IgA、、 C1q、、 C3、、 C4及及 C5b-9呈呈弥漫性沿弥漫性沿 GBM及系膜区沉积,毛细血管袢壁及系膜区沉积,毛细血管袢壁内皮下更为显著内皮下更为显著纤维蛋白原沉积常见,鲍曼氏囊壁更为显著纤维蛋白原沉积常见,鲍曼氏囊壁更为显著弥漫增殖性狼疮性肾炎( Ⅳ 型)电镜:

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编译程序的功能和组织结构 29P

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编译程序的功能和组织结构表 ??处 ??理词法分析源程序目标程序错 ??误 ??处 ??理语法分析语义分析目标代码生成前 端 后 端中间代码优化中间代码生成1第六章第六章 语法制导翻译语法制导翻译v 6.1 中间代码的形式v 6.2 语法制导翻译的概述v 6.3 自底向上的制导翻译2???????????????????????????????何谓中间代码 :?? (( Intermediate?code/????Intermediate?representation/Intermediate?language))可以使编译程序的结构清晰、简单、明确。源程序的一种内可以使编译程序的结构清晰、简单、明确。源程序的一种内部表示,不依赖目标机的结构,易于机械生成目标代码的中间表示部表示,不依赖目标机的结构,易于机械生成目标代码的中间表示。。为什么要此阶段及使用原则为什么要此阶段及使用原则主要优点是可移植主要优点是可移植 (与具体目标程序无关与具体目标程序无关 ),且易于目标代码优化,且易于目标代码优化原则:1、形式比较简单,容易翻译成相应的目标机器代码。原则:1、形式比较简单,容易翻译成相应的目标机器代码。2、能充分反映源程序的特点。   2、能充分反映源程序的特点。中间代码的几种形式中间代码的几种形式逆波兰、逆波兰、 四元式、三元式、树型四元式、三元式、树型6.1????中间代码中间代码 (源程序的中间形式 )36.1.1?逆波兰记号(后缀式)逆波兰记号(后缀式)? 将运算对象写在前面,把运算符号写在后面将运算对象写在前面,把运算符号写在后面表达式表达式 逆波逆波 兰兰 式式a+b ab+a+b*c abc*+(a+b)*c ab+c*a=b*c+b*d abc*bd*+=4? 后缀式后缀式 的计算机处理? 后缀式的最大优点是易于计算机处理后缀式的最大优点是易于计算机处理? 处理过程:处理过程:从左到右扫描后缀式,每碰到运算对象就推进栈;从左到右扫描后缀式,每碰到运算对象就推进栈;碰到运算符就从栈顶弹出相应目数的运算对象施加碰到运算符就从栈顶弹出相应目数的运算对象施加运算,并把结果推进栈。最后的结果留在栈顶。运算,并把结果推进栈。最后的结果留在栈顶。 ? b t1dct1t2t1t3t1=?-?b t2=?c*d t3=?t1+t2例:表达式-例:表达式- b++ c*d的后缀式的后缀式 b@cd*+的计值过程的计值过程5? 逆波兰表示法的扩充逆波兰表示法很容易扩充到表达式以外的范围逆波兰表示法很容易扩充到表达式以外的范围 例如:例如:语语 句句 逆波逆波 兰兰 表示表示 备备 注注a:=b+c abc+:= :=看作二目运算符看作二目运算符GOTO L L jmp jmp看成一目运算符,表看成一目运算符,表示示 GOTOIf E then S1 else S2 ES1S2¥¥ 把¥把¥ 看成三目运算符,看成三目运算符,表示表示 if –then –else6逆波兰示例逆波兰示例? 例:例:把下述产生式定义的算术表达式映射到后缀波兰表示:把下述产生式定义的算术表达式映射到后缀波兰表示:E?E+TE ?TT ?T?FT ?FF ?(E)F ?aE=ET+E=TT=TF?T=FF=EF=a产生式产生式 翻译成分翻译成分7? 确定输入确定输入 a+a?a的输出的输出 :(E,E)?(E+T,ET+)?(T+T,TT+)?(F+T,FT+)?(a+T,aT+)?(a+T?F,aFF?+)?(a+F?F,aFF?+)?(a+a?F,aaF?+)?(a+a?a,aaa?+)86.1.2?三元式和树形

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组织结构的型态 37P

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3組織結構的型態組織結構的型態組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態 3-3? 瞭解組織結構設計的主要型態? 瞭解組織中的垂直式部門結構設計? 瞭解組織結構的水平整合機制? 瞭解水平式結構的特性與適用時機? 瞭解各種組織結構的特性與選擇過程? 瞭解組織結構轉換的過程? 瞭解組織結構的未來發展趨勢章首個案谷歌的管理工程谷歌的管理工程3-4組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態本照片由聯合知識庫提供資料來源: lightpoet / Shutterstock 圖庫組織結構的型態 1/3? 高聳式結構與扁平式結構– 高聳式組織型態的問題? 官僚與彈性結構– Weber 的官僚結構六原則(表 3-1)? 機械式與有機式結構– 機械式與有機式結構的特性(表 3-2)3-5組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態3-6組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態表 3-1 Weber 的官僚結構六個原則3-7組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態表 3-2 機械式與有機式結構的特性3-8組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態部門結構設計 1/18? 垂直式結構設計– 簡單結構– 功能式結構? 部門劃分(圖 3-1)? 優缺點(表 3-3)3-9組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態圖 3-1 功能式結構的部門劃分3-10組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態表 3-3 功能式結構的優缺點3-11組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態部門結構設計 4/18– 事業部結構? 部門劃分(圖 3-2)? 優缺點(表 3-4)–策略事業單位 (strategic business unit, SBU)–內部創業型的結構 (intrapreneurial structure)–產品別結構(圖 3-3)–顧客別結構(圖 3-4)–地區別結構(圖 3-5)3-12組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態圖 3-2 事業部結構的部門劃分3-13組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態表 3-4 事業部結構的優缺點3-14組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態3.1  實務應用友嘉整合子公司,拚上市友嘉整合子公司,拚上市資料來源: Shutterstock 圖庫3-15組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態3.2 實務應用研華「研華「 18 銅人陣」人才養成法銅人陣」人才養成法資料來源: Shutterstock 圖庫3-16組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態圖 3-3 以產品別為基礎的事業部結構3-17組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態3.3  實務應用全球最大醫材廠嬌生的最佳夥伴全球最大醫材廠嬌生的最佳夥伴 — 鐿鈦科技鐿鈦科技資料來源: Shutterstock 圖庫3-18組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態圖 3-4 以顧客別為基礎的事業部結構3-19組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態圖 3-5 以地區別為基礎的事業部結構3-20組織理論與管理 Chapter 3 組織結構的型態部門結構設計 10/18? 垂直式部門搭配水平整合機制的結構– 設置專職整合者結構? 以功能為主、產品

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联合利华的发展战略与组织结构案例分析 15P

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LOGO企业发展战略与组织结构相匹配-----联合利华的案例分析小组成员: 张妍 马博 陈雪晶 高萍2008年 4月 30日大连海事大学如何四四二二三三一一分析思路联合利华的企业简介联合利华全球性战略及组织结构联合利华中国战略及组织结构小结一、联合利华的企业简介v 联合利华于 1930年 由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并而成。v 联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界 第一 。v 联合利华是 全球 第二大 的洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。v每天,有 1亿 6千万 消费者使用联合利华的 产品。他们以此为傲,其广告语就体现了这一点: “有家,就有联合利华 ”。 一、联合利华的企业简介---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华联合利华旗下拥有品牌,如家乐、立顿、奥妙、力士、多芬、和路雪冰激凌等。联合利华在六大洲有 317座生产基地 , 追求安全、高效、优质与环保。 联合利华的分销渠道联合利华在多个国家地区建有研发中心,如美国、日本、英国,中国上海。骨架联合利华的分销渠道一、联合利华的企业简介---用巴特利特的 ?? 管理 ? 点解 ?? 合利 ?生理生理 ---?? 内的信息流以 ? 合利 ? 的 ? 席董事 ? 管理制度? 例,董事会在英国 ? 敦和荷 ? 鹿特丹 ? 流召开,两个董事 ?? 流主持,信息和决策由 ? 里 ? 达到 ? 合利 ? 全球的各个公司, ? 种分治的? 构 ? 然增加了沟通的成本,并使信息流 ? 受阻。一、联合利华的企业简介---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华联合利华的企业文化 ---活力点燃激情联合利华的工作方式和产品开发都定位于消费者的需求趋向,在发展中地区和发达地区,联合利华一如既往地致力于改善人们的健康状况与卫生条件,并尤其注重儿童和家庭的营养,心血管健康和体重控制方面的课题。心理二、联合利华全球性战略及组织结构传统上,注重地区调适,努力迎合不同国家消费者的口味和偏好。竞争环境变化90年代早期,高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。90年代中后期,注重产品开发和地区调适相平衡。2005年 2月,废除联席董事长结构,将原来全球的 14个营运区域整合为 3个, 11个业务集团被取消,集团 CEO掌握管理大权。竞争环境变化多国战略 全球战略 跨国战略联合利华集团总部联合利华集团总部A国营运公司国营运公司 B国营运公司国营运公司 C国营运公司国营运公司生产生产 营销营销 销售销售 生产生产 营销营销 销售销售 生产生产 营销营销 销售销售1、多国战略下的组织结构该组织结构允许各国家和地区 的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品,以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内,这种战略和组织构结构很适合联合利华,促使它成为一家显赫的消费产品企业。联合利华集团总部联合利华集团总部地区业务集团地区业务集团 地区业务集团地区业务集团 地区业务集团地区业务集团产品产品 A 产品产品 B 产品产品 C 产品产品 D 产品产品 E 产品产品 F 产品产品 G 产品产品 H 产品产品 I研发研发 生产生产 生产生产研发研发 研发研发 生产生产2、全球战略下的组织结构营营销销和和销销售售联合利华以跨国战略寻求 在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡,以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。 联合利华集团联合利华集团 CEO欧洲区总裁欧洲区总裁 非洲区总裁非洲区总裁 亚非区总裁亚非区总裁 食品业务总裁食品业务总裁 家庭及个人护理家庭及个人护理 业务总裁业务总裁 财务总监财务总监 HR总监

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企业组织结构的常见类型及其利弊 13P

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企业组织结构的常见类型及其利弊企业组织结构的常见类型及其利弊小组成员:蒋天琪、李诗琳、汪玄之、陈铭婧、万琦、胡笑琪、谢思企业组织结构常见类型企业组织结构常见类型直线制直线制职能制职能制直线直线 —职能制职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制虚拟组织结构虚拟组织结构类型 优点 缺点 适用企业直线制1、 管理结构简单,管理费用低1、 管理工作简单粗放,缺乏专业分工适用于产业单一,工艺技术简单,业务规模较小的产业2、 责任明确,决策迅速,指挥灵活2、 部门间协调差。 ?成员之间缺乏横向联系差3、 上下级关系清楚,维护纪律和秩序比较容易3、 对最高领导要求高直线制类型直线制类型组织没有职能机构,从最组织没有职能机构,从最高管理层到最基层实现垂高管理层到最基层实现垂直管理,管理者在其管辖直管理,管理者在其管辖的范围内,有完全的职权的范围内,有完全的职权。。经理营业员营业员营业员 营业员 收银员职能制类型职能制类型缺点:? 1、多头领导,妨碍了组织必要的集中领导统一指挥,易造成管理混乱,不利于明确划分职责与职权;? 2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差;? 3、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活;? 4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者。 ?优点:? 1、管理工作分工较细,充分发挥职能机构作用? 2、吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担一般企业都不适用一般企业都不适用设置若干职能机构,各职能机构设置若干职能机构,各职能机构在自己业务范围内向下级下达命在自己业务范围内向下级下达命令和指示,基层组织接受职能部令和指示,基层组织接受职能部门领导。门领导。直线直线 —— 职能制职能制 类型类型优点 :? 1、管理层对职能部门实行垂直式领导,决策清楚,指挥权集中。? 2、把直线制和职能制的优点结合起来,既能保持统一指挥,又能发挥职能部门作用。? 3、分工精细,职责清楚。? 4、 组织稳定性较高,在外部环境变化不大的情况下,易发挥组织的集团效率。缺点:? 1、各部门之间的横向关系差,协作困难,信息传递路线长,矛盾较多。? 2、各职能部门都向管理层请示,管理层无暇顾及企业面临的其他重要问题。? 3、难以培养熟悉全面情况的管理人才。适用于:企业规模中等、职能部门不多的企业。以直线制为基础,在管理层下设置相应职能部门,即既有纵向的直线指挥系统,又有横向的职能管理系统,以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 事业部 制 类型优点 :1、权力下放,最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于战略决策2、 各事业部自主处理日常工作,负有经营责任,权限明确,3、有利于培养全面管理人才,为企业的未来发展储备管理人员。4、各事业部集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳不同类型的事业部,形成大型联合企业。5、事业部作为利润中心,既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准,进行严格考核,易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小,用以指导企业发展的战略决策。缺点:1、机构重叠,管理人员膨胀,增加了费用开支2、各事业部独立性强,考虑问题易忽视企业整体利益。3、对公司总部的管理工作要求较高,否则易发生失控。适用于:经营规模大、生产经营业务适用于:经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强多样化、市场环境差异大、要求较强适应向的企业。适应向的企业。也称分权制结构,是以某个产品、地区或顾客为依据,将相关的研究开发采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立的单位组织结构形式。矩阵 制 类型集中政策、分散 经营 、 独立 经营、单独 核算优点 :1、加强了各职能部门的横向联系,具有较大的机动性和

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市场部组织架构图 16P

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1浙江忠信新型建材股份有限公司组织手册(市场部 )2016年 11月? 裁副 ? 裁副 ? 裁公用技?事?部民用技?事?部系?集成技?事?部供?管理部??部行政部人力?源部常 ? 副 ? 裁国???部??与合?部?量控制部生?部市?部董事 ?董事 ?? 公室云南公司? 化中科恒源能源科技有限公司内蒙古中科恒源能源科技有限公司广?代表?内蒙代表?武 ?中科凌云新能源科技有限公司广西代表?海南代表?湖南代表?山西代表?江西代表??西代表?河北代表?吉林代表??售部山?代表?重?代表?江?代表?北京代表?新疆代表?福建代表?安徽代表?河南代表??源技?事?部?目??委?会研?中心副 ? 裁 副 ? 裁兼 ????副 ? 裁工程与售后服?部基?技?部湖南中科恒源????有限公司采 ? 委 ? 会法律部技 ? 研 ? 委 ? 会?? 委 ? 会薪酬与 ? 略委 ?会? 量委 ? 会1.1 公司组织架构危机公关委员会(新增)1.2 市场部主要职能3职能描述1、 组织收集行业发展趋势、目标市场信息及竞争对手信息,撰写市场分析报告,透彻了解市场,为公司决策提供市场依据;2、 根据公司战略,组织拟制公司的营销策略,并制定配套的市场政策 ;3、 分析影响定价因素,编制产品定价模型,会同财务部、销售部为公司制定产品的价格、营销政策、市场策略提供依据 ;4、拟定年度市场计划,制作广宣品,组织策划大型市场活动,激发目标市场需求 ;5、拟定品牌宣传方案,通过各种渠道宣传公司及产品,提升公司及产品品牌的形象;6、 提炼产品卖点,会同销售部、财务部制定新产品、新项目的市场推广策略、方案和计划,并协同销售部、代表处组织实施,促进市场推广目标的实现 ;7、选择合适的媒体,建立与媒体的良好关系;8、会同相关部门理解和识别客户需求,确定产品定位,组织制订产品规划;9、 政策类项目、资金申报类项目材料编写指导、国内政策研究 。10、国家相关部委的关系通道建立和维护。11、对子公司、代表处所在地市场、政策情况的调研和提交进行指导和管理市场部 n 负责政策研究与资金申报、市场研究、营销方式研究、市场计划和预算、品牌管理、推广方案制定、产品推广、定价策略、媒体管理、产品规划等。1.3 市场部主要权限4主要权力和义务1.提出营销管理建议; 2.制订公司品牌发展战略和品牌推广计划;3.参与公司年度、季度、月度营销计划的制定,并提出意见和建议; 4.内部员工考核、处罚、解聘、奖励的建议; 5.对本部门人员招聘计划制订和人员推荐;6.制订本部门预算和支配;7.要求相关部门配合相关工作; 8.对影响市场部工作的其他人员提请处罚; 9.参与产品开发战略的制定;10. 制定相关奖惩制度,参与市场开发、指导以及申报工作获取奖励;11、对子公司、代表处市场、政策、项目及资金申报进行指导和管理,并对结果进行考核1.4 市场部对于子公司 /代表处的相关工作管理5主要内容市场与政策研究1、子公司 /代表处按时按量完成市场部下发的专项调研任务。由子公司 /代表处负责人作为第一执行人和责任人。2、子公司 /代表处负责人每月必须向市场部提交市场调研报告一篇(市场变动、竞争对手动态等相关信息)3、一线销售人员每半年及年终必须向市场部提交当地市场情况及总结报告各一篇所有管理事项,市场部均有一定的过程管理权限和结果考核权限项目及资金申报 1、对于商业模式和忠信材料申报,子公司 /代表处每季度必须向市场部提交 1-2个潜在项目2、子公司 /代表处负责人每半年必须向市场部反馈 1-2个项目申报潜在机会点,并积极与市场部配合完成3、子公司 /代表处负责人每半年必须向市场部反馈 1-2个资金申报潜在

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rb-东方国际创业_企业发展战略规划和组织结构设计_项目建议书课件 57P

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1TextLinesOIE(东 方国 际 ) | Dec. 2000企业 发展 战略 规划 和组织 结构 设计– 项目 建议书 –东方 国际 创业 股份 有限 公司上海, 2001年 1月 2日Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA-4309-200099-01-41-x2TextLinesThis document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to thi3A. 项目 背景Roland Berger – Strategy ConsultantsSHA-4309-200099-01-41-x4TextLines东方创业目前是一个以纺织服装贸易为主、多元化经营的综合性大型股份制企业东方创业的主要业务东方国际创业股份有限公司纺织服装出口 生物医药 国际货运 资本运作? 主体为原上海服装进出口公司? 以美洲、欧洲和日本为主要出口市场? 主要商品为纺织品和成衣? 拥有 ”玫瑰 “、 ”鹦鹉 “等品牌? 3亿美元的出口额? 间接控股荣恒医药销售公司,并间接持有麒麟鲲鹏 (中国 )生物药业公司的5TextLines如何扩大主营业务规模,同时保持或提高盈利能力是东方创业未来发展的重要课题之一东方创业主营业务 1)利润 (1997~1999)[人民币,万元 ]东方创业主营业务 1)收入 (1997~1999)[人民币,万元 ]市场份额 0.7 % 0.6 % 0.6 %-13 %-1 %2)-5 %+67 %2)1): 主要为 纺织 服装 进 出 口 业务 2): 1999年 数字 统计 方6TextLines各项主营业务发展的外部环境总体上比较有利,关键在于如何营造独特的竞争优势主营业务领域 业务收入 [亿元 ] 占总业务收入 % 营业毛利 [亿元 ] 毛利率 行业未来发展 行业总体趋势自营进出口 17 81% 2.6 15.3%加工补偿贸易 1.8 8% 0.5 28.8%内销 1.1 5% 0.15 13.6%货运及代理 1.0 4% 0.13 13.0%报关 0.07 2% 7TextLines各项业务未来的发展需要有明确的目标:增长和盈利 ?东 方 创 业主营 业务增 长 与 盈利能 力 分析 :1997~1999资料 来 源: 东 方 创 业 股 份 有 限 公司 , 罗兰 ?贝格 分析-100% 0% 100%20%40%自营进出口内销货运代理报关加工补偿贸易增长率毛利率发展状况良好的业务领域 Roland Berger – Strategy Consultan8TextLines外部环境的快速变化 (尤其是中国加入 WTO)要求传统的外贸企业重新考虑其发展战略和运作模式传统外贸企业面临的外部环境的变化中国经济的稳定增长新技术的冲击 (电子商务 B2B)中国加入 WTO中国外贸体制改革 欧美、日本等主要发达国家经济 的发展亚洲周边国家经济的复苏? GDP增长? 人均收入增加? 市场需求扩大? 行业的竞争力提高? 营销渠道的创新? 交易方式的改变? 新的9TextLines东方创业需要调整其发展战略去适应未来的机遇和挑战? 国内外市场需求的增长? 外贸政策风险的减低? 更加广阔的国际市场? 主要国家关税的减低,进口配额的增加以至完全取消,非关税壁垒的减少? 更加公平的竞争

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%ae%a1理咨询项目组织结构调整方案-新华信20050516 59P

%ae%a1理咨询项目组织结构调整方案-新华信20050516.ppt

2005年 5月 16日 保密文件、版权所有 第 1页YLD人力资源咨询项目组织结构调整方案2005年 5月 16日2005年 5月 16日 保密文件、版权所有 第 2页一、组织结构调整应考虑的因素和 原则二、对现有组织结构的主要调整点三、现有一些部门职能调整情况总览四、 YLD公司调整后的组织结构图目 录2005年 5月 16日 保密文件、版权所有 第 3页为了使 YLD成为一个有效的组织,在调整组织结构时,必须要考虑 YLD公司的战略、企业的发展阶段、人员素质、外部环境和公司的技术水平等方面的情况有利于公司整体控制及整体协调加快决策速度与保证决策的科学性合理的架构可以有效地防范风险确保公司战略的贯彻执行促进资源在公司内部的合理配置及高效利用促使公司不断地适应环境的变化有效的组织结构有效的组织结构2005年 5月 16日 保密文件、版权所有 第 4页从公司战略角度考虑,公司必须要加强研发、品质、采购、销售、人力资源管理和战略规划等职能优利德公司价值链分析利润利润战略规划业务系统财务管理人力资源管理品质管理法律事务 内部审计行政管理 信息管理 后勤保障管理产品研发 产品工程 生产工程生产计划物料计划 采购 生产销售支持系统库存管理公司战略要求加强的职能战 略技术水平人员素质外部环境公司2005年 5月 16日 保密文件、版权所有 第 5页从企业的发展阶段角度考虑,组织结构调整一方面要向规范化方向努力;另一方面又要考虑企业的实际,做到精干高效战 略技术水平人员素质外部环境公司发展阶段第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段变革内容企业成长危机? 确立与企业目标相适应的组织结构? 职能定位? 制定岗位职责? 规范业务流程? 确立中长期战略目标? 各业务领域分权管理? 2005年 5月 16日 保密文件、版权所有 第 6页从公司的人员素质角度考虑,由于公司整体人员素质不高,并且实现战略需要的一些关键人才比较缺乏,因此在组织结构设计 时 要注意防范风险,同时努力做到稀缺人才的共享战 略技术水平人员素质外部环境公司发展阶段YLD公司的人员素质情况 对组织结构的要求? 人员整体素质不高? 支持战略实现的关键人才缺乏,如:研发人员、技术人员、中层管理人员等? 在2005年 5月 16日 保密文件、版权所有 第 7页从公司的技术水平状况角度考虑,由于公司产品和生产技术的特点,组织结构设计要充分体现客户导向,并且研发、采购、生产和销售各环节要做到既分工明确又相互紧密配合战 略技术水平人员素质外部环境公司发展阶段 YLD公司的技术特点 对组织结构的要求? 产品特点是 “ 量小单多 ”? OEM产品较多? 新产品推出比较频繁? YLD现阶段的生产方式仍属2005年 5月 16日 保密文件、版权所有 第 8页从外部环境的状况考虑,公司主要面对的是国外厂商的竞争,这就对公司的研发、品质、营销等职能提出了较高要求,同时为了公司未来更大的发展,还要加强战略规划职能战 略技术水平人员素质外部环境公司发展阶段 YLD公司面临的外部环境 对组织结构的要求? 处于一个的比较狭窄的行业领域内? 在国外中档市场上已经和韩国、台湾和日本的企业展开竞争,准备冲击2005年 5月 16日 保密文件、版权所有 第 9页综合考虑以上因素,新华信对 YLD公司的组织结构调整将力求达到以下目标组织结构调整组织结构调整 的目标的目标总体目标总体目标构筑 公司资源配置的有效机制,为实现公司的战略目标提供有力的组织保障? 有利于 公司精干高效运作? 有利于公司产品品质的稳定和不断改善? 有利于实现客户导向? 有利于加强公司研发能力,并促进研

上传时间:2019-09-07 10:44:00 / 10帮币 / 页数59
营销战略咨询--营销组织结构设计 160P

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营销战略咨询-- 营销组织结构设计2000年 9月 3日xxx管理咨询北京 xx电器1xx电器营销战略咨询Sunpu-final报告说明1、本报告建议仅适用 xx电器目前发展阶段;企业不同发展阶段应有不同的战略和具体的解决方案;2、本报告中有些数据仅用于说明问题,并非属实;关于工资、奖金、业务提成等的百分比数据仅作参考,使用时可根据公司实际核算结果做调整3、本报告的激励考核部分的提成百分比可能根据情况不断进行调整2xx电器营销战略咨询Sunpu-final今日议程? 营销中心? 市场部? 销售部? 办事处? 客户服务部? 企业持续发展应关注的问题3xx电器营销战略咨询Sunpu-final营销中心的职能1. 公司中、长、短期营销战略的制定以及总体执行和控制2. 营销中心组织结构的人员配置和调整3. 销售渠道的建立和调整4.公司销售指标的确定和完成5.公司销售业绩的监控和管理6.行业趋势研究和预测7.公司产品组合的研究和产品生命周期的调控8.相关市场调研和调研结论利用9.竞争对手战略的研究和制定对策10.公司内外部销售数据的统计和分析11.公xx电器营销战略咨询Sunpu-final营销中心组织结构设置营销副总客户服务部市场部 销售部事业部电话回访审单结算信息统计营销企划技术支持分支机构行政助理检查督导产品经理B产品经理A销售助理配件管理 服务热线市场专员客户服务促销督导销售代表助理促销员市场助理5xx电器营销战略咨询Sunpu-final营销副总的岗位职责? 公司中、长、短期三年期滚动式营销战略的制定? 营销战略执行过程的监控和调整? 营销中心管理体制的完善和健全? 营销中心人员配置和调整? 公司销售模式的建立和调整? 公司销售指标的分解和完成? 公司销售业绩的监控和管理? 公司销售队伍的建设? 各职能部门重大决策的决定和提议? 职能部门间的工作协调? 职能部门经理以及办事处经理的考核? xx电器营销战略咨询Sunpu-final营销战略规划? 公司长期发展目标、经营业务、市场、销售额、利润、行业地位? 历史业绩回顾– 销售收入、费用、利润– 目前的业绩与实现目标的差距分析(按实际增长率推算)– 业绩优秀或差的经验教训? 消除差距(或增长瓶颈)可能的途径(扩大市场、渗透市场、开发新产品线等)? 行业和市场分析(根据产品经理市场调研总结归纳,但应站更高的高度分析)– 公司目前产品结构xx电器营销战略咨询Sunpu-final年度营销计划? 确定年度营销目标– 年度销售指标:按产品分解 /按产品分解到各省 /各产品分省分解指标加总 /分省月度指标? 确定年度总体营销战略(简要说明)– 产品组合、定价、渠道管理、人员管理、销售政策、客户服务、广告促销、市场研究等等? 市场开发和维护、销售渠道(与销售指标分解相关联)(销售经理负责)– 全国市场开发重点及行动计划– 对代理商和经销商xx电器营销战略咨询Sunpu-final行政助理的岗位职责? 协助营销副总处理日常工作? 协助营销副总起草和管理中心程序文件? 营销副总旅行和票务安排? 协助营销副总协调营销中心工作? 客户访问的接待和安排? 日常例会的组织和会议记录? 营销文件的发送和沟通? 营销中心的其他事务9xx电器营销战略咨询Sunpu-final今日日程? 营销中心? 市场部? 销售部? 办事处? 客户服务部? 企业持续发展应关注的问题10xx电器营销战略咨询Sunpu-final市场部的职能1. 协助营销副总制定和执行市场营销战略2. 掌握行业信息,分析行业发展趋势3. 制定和实施年度市场调研计划4. 制定和实施年度广告促销策略和计划5. 公司及竞争对手销售数据的统计和分析6

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第三章企业组织结构 53P

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第三章 企业组织结构?组织含义?组织结构设计?组织的变革与发展1第二节 组织结构设计l 基本问题管理幅度集权与分权部门化l 基本原则l 基本形式21.定义: 管理幅度 (或称 管理跨度 ),指一个单位的负责人能够 直接直接 而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度与组织层次的关系:组织层次是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。一般而言,组织层次与管理幅度成反比关系,在组织人数不变的情况下,管理幅度宽,则组织层级少;反之,管理幅度窄对应于较多的组织层次。管理幅度 ( Span of Control )3管理幅度:一个主管能够 直接 有效地指挥下属成员的数目。管理层次:一个组织设立的行政等级的数目。● ● ●管理幅度管理层次 总 经 理人事副总 营销副总 研发副总财务副总 生产副总● ● ●4 高层管理者因要处理大量复杂的问题,管理幅度应小一些,而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现,在组织的高层,管理幅度一般 为 4-8人,低层一般 为 8-15人。古典学者主张较小的幅度 ,通常 4-8人)以便对下属严密控制。5管理幅度、管理层次与管理规模的关系q相互制约关系:管理幅度 × 管理层次 = 组织规模q管理幅度一定,管理层次与组织规模成正比;q组织规模一定,管理层次与管理幅度成反比;q管理层次一定,管理幅度与组织规模成正比。62.管理幅度的重要性:它决定了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用,组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成,使得管理幅度变宽和组织层次减少,组织也日益由 高耸型 走向 扁平化 。 7? 工作能力(主管的和下属的)接受更多训练、具有更丰富经验的下属;以及管理者的管理风格等。? 工作内容的性质1、主管人员所处的管理层次2、下属工作的相似性 (任务的复杂性 );3、计划的完善程度 (使用标准程序的程度 );4、主管人员所需要处理的非管理 事务的多少? 主管的工作条件 (助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性 、 组织管理信息系统的先进程度; )? 工作环境 ( 是否稳定)(组织文化的凝聚力) ;3.影响管理幅度的因素:8集权与分权l 集权 :指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上;l 分权 :则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上l 现实中,没有绝对的集权,也没有绝对的分权9 集权l 集权强调组织权力的统一和完整使用,有利于政令统一,形成较强的组织合力,统筹利用组织资源l 但过分集权不利于发挥下级的积极性,易使组织的长期绩效受到影响,也不符合当代民主化的大趋势;同时,对大型组织而言,过分集权会降低组织的适应能力,使高层管理者陷于日常事务之中,并降低决策的质量和速度10分权l 分权的标志: 组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广;整个决策过程较为分散;下属决策受控制的程度低l 分权能激发下级的工作热情和责任心,可增加组织的灵活性和适应能力,有时还能提高决策的质量和速度l 但有可能出现各自为政的现象,不利于维持组织政策的完整统一l 注意一点:权利下放后,管理者的责任并没有下放给下属。 11影响集权和分权的主要因素l 经营环境: 变动 稳定l 业务活动的性质:灵活性和创新 常规l 组织的规模: 大 小l 空间分布: 广 窄l 决策的重要性: 小

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lg组织结构图课件 34P

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组织改编及工作调整组织改编及工作调整2004.5.5成都分公司目的此次组织改编的目的Great Company Great People 1等 LG , 1等 中國加强四川省 CDMA的营业活动根据北京总部设立的营销部组织参考家电部门的工作分配,提高 PD部门的工作效率明确 GSM的组织结构明确分配工作的同时,针对个人实施工作评价,使其成果直接反映于人事评价和工资组织改编的主要内容Great Company Great People 1等 LG , 1等 中國为加强四川省营业,市场部王洋调往四川省营业部门,担当营业工作。根据总部决定的营销部组织结构,考虑到营业与实贩卖组织的工作协助关系及有效的组织管理, 成都 /四川省 P.S移交四川省营销部。考虑到费用管理的效率性和工作的专业性, 所有促销品 /宣传物料的管理移交市场部。GSM组织以临时组织的编制,戴卫东任四川省经理、李建国为市场部主管、新近聘用人员为市场部主管,金景华为 GSM营业管理,四川省 GSM营业及市场部由分公司长暂时直接管理。各省的 GSM营业与 P.S由各省经理直接管理。四川省的 3名 GSM P.S由 PD直接管理。邓晓莉负责 CDMA/GSM的一般管理。以往渠道主管的 Mission变更为 2级城市营业。根据上述内容如下调整工作。部门别 MissionGreat Company Great People 1等 LG , 1等 中國营业 市场部 PDMission具体工作? 达成销售目标( CDMA/GSM)? M/S 达到 20% ? M/S 达到 20%( CDMA)? 支援销售目标的达成( GSM)? 达成整体实贩卖目标( CDMA/GSM)? 树立 /达成每月各省销售目标( CDMA/GSM)? 每月树立整体实贩卖目标( CDMA/GSM)? 管理各 P.S的目标达成( CDMA/GSM)? 管理代理商 /经销商 /联通? 树立 /管理每月营业代表的目标? 树立销售战略? 市场分析报告? 执行 /管理市场费用? 计划 /实施 Event? Brand管理(广告、专区、专柜、各种促销资料等)? 每日实贩卖统计及电算报告? 树立 /执行 Promoter运营方案? 每月树立 P.S及营业代表的目标(实贩卖目标及促销员)? 每月根据对 P.S/营业代表的评价确定工资? 计划 /实施卖场的 Event活动? P.M的聘用 /电脑输入等 P.M人事管理? P.M的工资管理? Happy Call? P.S/P.M培训 职责别 Mission 及 KPIGreat Company Great People 1等 LG , 1等 中國职责 Mission KPI? 大区经理 ? 达成全西区的销售与 M/S目标? 达成销售目标(西区)? 达成西区 M/S目标(西区)? 销售计划实现的准确率 ( 西区)? 整体实贩卖率? 定期报告,是否执行? CDMA 省经理 ? 达成该省的销售与 M/S目标? 达成销售目标? 达成 M/S目标? 销售计划实现的准确率? 整体实贩卖率? P.S实贩卖目标的达成? 定期报告,是否执行? 2级城市营业 ? 达成该城市的销售目标? 达成经销商进货目标? 该城市 P.M实贩卖目标的达成率? 定期报告,是否执行CDMA 职责别 Mission 及 KPIGreat Company Great People 1等 LG , 1等 中國职责 Mission KPI? GSM省经理 ? 达成销售目标? 达成销售目标? 销售计划实现的准确率? 整体实贩卖率? P.S实贩卖目标达成? 定期报告,是否执行

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广播电视组织结构分析课件 89P

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广播电视组织结构分析管理学院 @浙江传媒学院主要内容? 一、中国广播电视体制特点分析? 二、电视台内部组织格局变化:部门制 -中心制 -频道制? 三、电视台总体结构介绍? 四、栏目管理结构介绍? 传媒组织结构:指 组织内部各构成要素以及这些要素之间 相互作用的联系方式或形式 。? 传媒组织结构是描述 传媒组织的框架体系 ,主要设计传媒组织部门的构成、组织层次的划分、管理权限和责任的分配以及组织中各部门、各层次之间的协调与控制。? 传媒组织结构是传媒管理系统的 前提和基础 , 是传媒组织适应外界环境、实现 组织目标的手段 ,也是实现传媒组织 经营战略 的重要工具。一、传媒组织结构的概念传媒组织结构体系主要包括以下内容:传媒组织结构体系职能结构 层次结构 部门结构 职权结构传媒组织结构因产品不同分为:报社组织结构、电视台组织结构、电台组织结构、网络媒体组织结构等?(一)电视台组织结构新闻部 节目部 销售部 工程部 行政部新闻部: 主要负责新闻采编和制作,一般由主任负责,下属管理记者、主持人,播音员以及摄像师等,直接向台长负责。节目部: 主要负责节目制作与购买。通常由节目主任或总监领导。销售部: 或称为广告部,它负责把时间出售给广告主或把节目卖给其他媒体。工程部: 负责挑选、运转、维护和保养演播室、控制室和传输设备,以保证整个节目准时播出,它主要由一个总工程师或技术经理领导。行政部: 管理财务收支、办公室文秘、薪水发放以及人事安排等事物。报社的组织结构新闻 —— 评论部广告部发行和营销部管理部印刷部负责新闻的采写,编辑和评论,是手机和加工信息的部门,也是报社的业务部门。报社主要经济来源。一般报社把广告业务的承接外包给广告公司,只负责包办和文字校对负责报纸的发行和销售。目前报纸的发行方式主要有:邮发、委托发行、自办发行等。负责传媒企业的内部管理,主要包括人力资源管理、行政管理、物业管理负责报纸的印刷业务。大型报社都开办了印刷厂,设置印刷部门,它既负责本报社的印刷业务,也承揽其他报社的印刷业务传媒组织结构体系主要包括以下内容:传媒组织结构体系职能结构 层次结构 部门结构 职权结构(一)职能式结构? 职能式结构是传媒组织从上到下按照相同的职能部门将各种活动组合起来。? 职能式结构有利于传媒组织部门 规模经济的实现 ,促使 职能部门资源共享,从而完成传媒组织的职能目标 。? 优点:主要在于 分工明确,各司其职 ,各部门能在专业人才协助管理下,在一定程度上能提高管理的质量和效率。? 缺点:主要在于对 外界反应缓慢 ,纵向科层管理容易引起高层决策的堆积以及超负荷运行,而且部门之间缺少横向联系与协调,并对组织整体目标认识有限。? 适合较小规模的传媒组织,特别适合仅仅生产一种或少数几种媒介产品的媒介组织。(二)事业部式结构? 定义: 事业部式组织结构又称为部门化结构 。顾名思义,事业部式组织结构是由不同事业部组成的。? 主要特征:事业部式组织结构以传媒组织总部与中层管理部门之间的分权行为。? 本质:是以一定的分权制代替完全的集权制私用的媒介组织:一般在多元化经营的媒介组织中实施效果最好。如大型传媒集团大多是事业部式组织结构。中心制下的中央电视台组织结构(三)区域式结构? 区域式结构 是在不同国家或同一国家不同地区分别设立自主经营的分布。 区域式结构在跨国媒介集团中应用比较普遍。? 区域式结构强调区域内的 横向协调 ,另外它也不强调分布与集团总部之间的 纵向协调 。? 媒介集团在实行区域式结构时,一般都采取全球化与本土化相结合的策略。本土化:一文化产品本土化;二公司职员本土化。(四)矩阵式结构? 矩阵式结构注重多元化效果,它同时具有事业部式结构、区

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第六章设计组织结构演示稿件 70P

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第六章 設計組織結構授課老師:楊景傅 博士 報告人: 9825818 劉汯衛9825836 陳世彬9825841 李東穎9825842 許孝慈構型理論 - 概念v係由 Mintzberg於 “Mintzberg on management” 一書中所提出v不同的企業之所以會成功 ,並不能 說 是因為他們善用了組織中某一種特定屬性所獲致( ex:集權抑或分權)v企業要成功,必須要將組織各種不同的屬性有效的裝配在一起 ? 生關聯,才能發揮綜效,其是一種「組合」之概念v1960年代前-最佳觀點(科層組織)v1960年代-權變觀點(組織結構視情境而定)v現代 - 組合觀點(根據情境,挑選組織屬性)構型理論 - OT之發展構型理論 - 六大基本結構構型理論 - 七種組織結構v創業型組織( Entrepreneurial Startup) v機械型組織( Machine Bureaucracy) v專業型組織( Professional Bureaucracy) v多角化組織( Diversified Organization) v創新型組織( Innovative Organization)v使命型組織( Missionary Organization) v 政治型組織( Polictical Organization)v專業型組織之型態( Professional Bureaucracy)vEX:醫院、學校,皆是以裡面的醫師或教授為整體組織最主要的核心 構型理論 - 釋例說明問題與討論 - 問題一當組織成長而分化時,功能別的組織結構會產生什麼問題?功能別組織結構v係指組織中的每一個活動都只能完成整個系統的一個步驟,再由整個系統創造出最終產品( Mintzberg , 1983)v其運作方式乃是一個牢不可破的連鎖系統,從採購、生產到行銷一氣呵成v由於各功能別分別伴演著很重要的角色,是故不能讓其擁有自主權,因而往往採用 機械型( Machine Bureaucracy ) 之結構來做配置機械型組織機械型組織之演變組織成長時之缺失v溝通協調不易v本身協調機制的缺失v過度的控制導致組織僵化v策略型態轉變的困難v無法應付多樣化之產品溝通協調不易v因強調控制而反映出作業核心狹隘的定位v部門本位主義產生(重視部門目標更甚於整體目標)v對政治遊戲的熱衷大於對顧客的服務熱忱本身協調機制的缺失工作標準化 產出標準化 直接監督本身協調機制的缺失v無法處理非例行性的問題v削弱中線經理人的影響v過度集權使策略層峰沒有時間思索長期的策略問題過度的控制導致組織僵化v源自於科學化管理活動v人被組織所奴役v為達目的不擇手段,忽略了顧客的權益策略型態轉變的困難v組織越大,面臨的競爭者越多v資訊流通不易1.MIS系統盛行(無法提軟性資料)2.非正式的溝通管道(有違對職權系統的尊重)無法應付多樣化之產品v規模越大,所經營的地區,產品也會增多v對各地各顧客類別的的服務,無法達到因地、因人而制宜的效果問題與討論 - 問題二產品事業部結構與複事業部結構二者間有何不同?產品事業部結構v定義:係一種將支援功能集中,而能服務不同產品線需求的結構。( GarenthR.Jones,2007)vMintzberg認為副產品和相關產品事業部係屬於一種中度的多角化經營 產品事業部結構SBU( CEO)銷售與行銷 研發 物料管理 財務罐頭湯事業部冷凍蔬菜事業部冷凍主菜事業部烘烤食品事業部PDA PDA PDA PDA產品事業部結構研發團隊一 團隊二 團隊三 團隊四罐頭湯事業部冷凍蔬菜事業部冷凍主菜事業部烘烤食品事業部複事業部結構v定義:係將支援功能設置在各個功能自足的

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罗兰贝格 - “以客户为导向,以知识为基础”的组织结构设计 94P

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1Lines“以客户为导向,以知识为基础 ”的组织结构设计 | 2001-10“以 客 户 为 导 向, 以 知识 为 基础 ” 的 组织 结构 设计– 最终报告 –东 方 国 际 创 业 股 份 有 限 公司上 海, 2001年 10月SHA-4309-05496-12-32-x.PPT2LinesThis document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third p3LinesThis document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third p4管理 概 要SHA-4309-05496-12-32-x.PPT5Lines东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力,增加战略转型成功的可能性( 1)? 由于同时扮演三种不同角色 ,东方创业的经营运作受到三种相互冲突的经营目标的影响,战略转型的实施将由于目标之间的冲突而受阻,长远来看,各个相关主体的利益都将受损? 上市公司总部机构臃肿 ,冗员情况突出,管理幅度参差不齐,各种结构设计原则交叉,导致公司的管理和运作具有很高的复杂性,也提高了6Lines东方创业的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力,增加战略转型成功的可能性( 2)? 现有的激励机制不能很好地实现 “激励 ”的目的,薪酬体系仍然具有很浓的 “平均主义 ”的气氛,奖金与个人业绩的挂钩不够,缺乏一整套员工考评办法,激励机制没有成为公司实现战略目标的重要手段? 厌恶风险、反应速度慢的 “官僚型 ”的企业文化将很难适应快速变化的服装消费市场的需求? 由于缺乏7Lines东方创业未来需要建立起 “以客户为导向,以知识为基础 ”的组织结构和 “以业绩为导向 ”的激励机制,并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系( 1)? 未来东方创业需要建立起以客户类型划分或者关键客户管理 ( Key Account Management) 的业务组织形式,由客户经理负责客户的服务和沟通,尽量减少流程环节,在客户经理团队内形成 “小公司 ”的灵活性? 东方创业还必须8Lines东方创业未来需要建立起 “以客户为导向,以知识为基础 ”的组织结构和 “以业绩为导向 ”的激励机制,并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系( 2)? “以业绩为导向 ”激励体系的建立是战略转型的重要配套措施,薪酬体系需要打破 “平均主义 ”,与员工的职业生涯设计相结合;另外,需要建立起以统一 KPI为基础的业绩考评系统,通过 “强制性等级排名 ”决定奖金的发放和晋升? 人力资源管9A. 未来 发 展 战略 对 组织 结构 的 要求SHA-4309-05496-12-32-x.PPT10Lines在项目的第一阶段,罗兰 ?贝格与东方创业一起规划了东方创业未来的战略方向发 展 战略 建议公司战略 竞争战略 实施以服装贸易为主业以物流为新的增长点和未来另一支柱“提供高附加值的区域性中间商 “”

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