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成都逐艺天下·建筑装潢协会组织结构课程 6P

成都逐艺天下·建筑装潢协会组织结构课程.ppt

逐艺天下 ·协会组织结构及职责协会聘请资深学者、教师等担任协会顾问,并由三维教研组指导老师指导协会工作,指导老师是教研组与协会的桥梁,指导协会在正确的方向下工作,督导协会开展活动,对协会同学进行专业指导,促进协会的发展,不分管具体的工作。协会由企划部、设计部、外联部、督察部四个部门组成。设一位会长,一位副会长。 各部均设部长一名,副部长一名,干事若干,且各部部长副部长不相重叠。一、 企划部主要职责 ? 1、企划部负责领导各职能部门的工作,应起到统筹、协调的作用,负责制定协会的规章制度,制定本届协会的目标和任务。 ? 2、负责协会会议记录等文字资料管理,收集,并编入档案,以供参考。例如记录协会各部门成员基本情况,会内外表现的资料,文件,章程,会议资料,图片资料等。 ? 3、协助会长组织活动策划工作,对制度或计划提出建议,传达指导老师的调度或指示。 ? 4、负责财物的管理和报批,以及协会日常工作;? 5、工作计划、活动通知等内容,加强协会的宣传力度。? 6、建立数据库电子档案管理系统,储存协会各项档案。 ? 7、负责协会合法创收的具体落实工作。二、设计部主要职责 ? 1、协助各部门做好协会主办活动的各项宣传工作。负责协会活动所需横幅、宣传单、海报等宣传品的制作,通过海报、喷绘等形式宣传协会的各项活动及提高协会的影响力。? 2、组织协会会员参加协会各部门进行的策展、布展、撤展等工作。? 3、负责展览期间值班等工作的部署安排。? 4、协助其他部门开展协会日常工作。? 5、为同学们提供内容新颖、题材广泛的专业讲座及各种学习活动。? 6、组织会员参加参与专业比赛,增强专业趣味性,促进我校学风培养;? 7、为在协会会员的学习问题排忧解难,协助会员成为专一精湛,知识广博的人才。三、外联部主要职责 ? 1、外联部是协会对外的窗口,是联系校内外各种学生组织、社会团体,企事业单位、公司的桥梁和纽带。代表协会商洽联合举办的各种活动,负责对外联络事务。通过邀请赞助等多种方式解决协会活动所需的部分资金,并积极组织同学们参与各种社会实践活动。? 2、负责协会大小活动的图片及视频资料,进行整理归档,便于协会宣传、展览之用。? 3、组织协会会员进行摄影交流。四、协会成员的职能? 1、协会会长是协会的最高决策者,负责协会的整体工作,制定本学年的工作计划,指导各部门开展活动。负责召集和主持协会会议、部长会议、代表协会参加各种组织举行的会议和活动。行使代表权、决策权,定期向指导老师汇报工作。? 2、副会长协助会长做好各项工作,分管各部门职能,负责协会的财务管理,监督协会成员的纪律遵守情况,帮助各部部长完成各项工作。审批各部门的财务审请,对违纪成员做出及时处理,及时向会长汇报工作的执行、开展情况。? 3、各部部长、副部长带领本部干事在会长的指导下认真负责、活泼大胆、创造性地完成各项工作。坚决服从会长的安排,并对本部干事的工作和学习情况负责,培养和造就高素质的协会干部,不断提高和加强自身的能力及专业修养 。? 4、协会干事应认真完成部长分配的任务,并协助其他部门搞好日常工作。干事可根据活动情况,向部长提出全面的建议。在活动中体现自己的特点和主动性,充分施展自己的才能,促进部门之间的交流和合作,虚心向他人学习。希望大家共同努力,在协会发挥自己的特长,锻炼自己的才能,与时俱进,做 21世纪适应时代潮流的创新型人才。

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成都逐艺天下·建筑装潢协会组织结构汇编 6P

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逐艺天下 ·协会组织结构及职责协会聘请资深学者、教师等担任协会顾问,并由三维教研组指导老师指导协会工作,指导老师是教研组与协会的桥梁,指导协会在正确的方向下工作,督导协会开展活动,对协会同学进行专业指导,促进协会的发展,不分管具体的工作。协会由企划部、设计部、外联部、督察部四个部门组成。设一位会长,一位副会长。 各部均设部长一名,副部长一名,干事若干,且各部部长副部长不相重叠。一、 企划部主要职责 ? 1、企划部负责领导各职能部门的工作,应起到统筹、协调的作用,负责制定协会的规章制度,制定本届协会的目标和任务。 ? 2、负责协会会议记录等文字资料管理,收集,并编入档案,以供参考。例如记录协会各部门成员基本情况,会内外表现的资料,文件,章程,会议资料,图片资料等。 ? 3、协助会长组织活动策划工作,对制度或计划提出建议,传达指导老师的调度或指示。 ? 4、负责财物的管理和报批,以及协会日常工作;? 5、工作计划、活动通知等内容,加强协会的宣传力度。? 6、建立数据库电子档案管理系统,储存协会各项档案。 ? 7、负责协会合法创收的具体落实工作。二、设计部主要职责 ? 1、协助各部门做好协会主办活动的各项宣传工作。负责协会活动所需横幅、宣传单、海报等宣传品的制作,通过海报、喷绘等形式宣传协会的各项活动及提高协会的影响力。? 2、组织协会会员参加协会各部门进行的策展、布展、撤展等工作。? 3、负责展览期间值班等工作的部署安排。? 4、协助其他部门开展协会日常工作。? 5、为同学们提供内容新颖、题材广泛的专业讲座及各种学习活动。? 6、组织会员参加参与专业比赛,增强专业趣味性,促进我校学风培养;? 7、为在协会会员的学习问题排忧解难,协助会员成为专一精湛,知识广博的人才。三、外联部主要职责 ? 1、外联部是协会对外的窗口,是联系校内外各种学生组织、社会团体,企事业单位、公司的桥梁和纽带。代表协会商洽联合举办的各种活动,负责对外联络事务。通过邀请赞助等多种方式解决协会活动所需的部分资金,并积极组织同学们参与各种社会实践活动。? 2、负责协会大小活动的图片及视频资料,进行整理归档,便于协会宣传、展览之用。? 3、组织协会会员进行摄影交流。四、协会成员的职能? 1、协会会长是协会的最高决策者,负责协会的整体工作,制定本学年的工作计划,指导各部门开展活动。负责召集和主持协会会议、部长会议、代表协会参加各种组织举行的会议和活动。行使代表权、决策权,定期向指导老师汇报工作。? 2、副会长协助会长做好各项工作,分管各部门职能,负责协会的财务管理,监督协会成员的纪律遵守情况,帮助各部部长完成各项工作。审批各部门的财务审请,对违纪成员做出及时处理,及时向会长汇报工作的执行、开展情况。? 3、各部部长、副部长带领本部干事在会长的指导下认真负责、活泼大胆、创造性地完成各项工作。坚决服从会长的安排,并对本部干事的工作和学习情况负责,培养和造就高素质的协会干部,不断提高和加强自身的能力及专业修养 。? 4、协会干事应认真完成部长分配的任务,并协助其他部门搞好日常工作。干事可根据活动情况,向部长提出全面的建议。在活动中体现自己的特点和主动性,充分施展自己的才能,促进部门之间的交流和合作,虚心向他人学习。希望大家共同努力,在协会发挥自己的特长,锻炼自己的才能,与时俱进,做 21世纪适应时代潮流的创新型人才。

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1031组织结构的设计 34P

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机密组织结构设计第一次研讨会四川天歌科技集团股份有限公司CD-R业务战略和管理咨询二零零一年十月三十一日, 成都机密目 录1 会议内容2 企业组织结构类型介绍3 组织结构设计原则确认4 组织结构初步方案讨论5 下一步工作计划会议内容14? 2001 PricewaterhouseCoopers机密作为组织结构设计模块第一次研讨会,今天的会议将主要讨论以下内容:u 介绍组织结构的基本模型和发展趋势u 行业成功因素分析u 确认组织结构设计原则u 组织结构初步方案的研讨u 确定下一步行动计划企业组织机构类型介绍26? 2001 PricewaterhouseCoopers机密六种组织结构类型职能型项目组型产品型 地区 /市场 /客户型综合型C DA BC DA BC DA B地区 /市场 /客户1地区 /市场 /客户2地区 /市场 /客户3业务职能职能1职能2职能3客户 A客户 B客户 CABD C职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D业务驱动因素:? 特殊技能? 面向许多客户的专家服务业务驱动因素:? 高度集成性的工作? 工作可以按确定的产出分组? 致力于一组产出业务驱动因素:? 地区性需求重要、敏感? 需要对地区性需求 /机会做出迅速反映业务驱动因素:? 产品开发周期短? 产品品种多样复杂C DA BC DA BC DA B产品组1产品组2产品组3业务职能备注: 综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。业务流程型A B C D业务驱动因素 :? 周期短? 控制严格7? 2001 PricewaterhouseCoopers机密职能型组织结构模型信息技术和业务系统产品 3产品 1产品 4产品 2客户和市场管理 运营产品管理 支持服务主要特征? 业务部门基于流程和职能? 很少或没有部门职能的重叠? 每个单元以利润或成本为中心 , 可以对多个部门汇总考核业绩网络和分销董事会8? 2001 PricewaterhouseCoopers机密风险?不适用于产品、客户、市场多样化的公司?决策速度较慢?会产生很多跨部门的流程?缺乏对整体目标的一致追求?对迅速变化的外部环境反应较慢优点?强调规模和标准化?部门职责很少或没有交叉?高度的专业化?鼓励各部门的合作 ?公司以一个面孔面对供应商?容易监督 关键业务驱动要素?规模小 , 单一的产品系列?单一的市场?职能部门的规模和特殊技能?较长的产品和开发周期?统一的标准举例ShawsTalbotsPaylessAldo职能型机构:9? 2001 PricewaterhouseCoopers机密产品型组织结构模型董事会运营营销网络和分销财务 /IT/HR产品 2 产品 3产品 1主要特征? 业务部门围绕产品或产品类别建立? 每个部门是一个利润中心,负责整个工作流程? 支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务 /IT/HR运营营销网络和分销财务 /IT/HR10? 2001 PricewaterhouseCoopers机密风险? 职能的重叠,受限制的资源共享? 无法实现规模效益? 企业内的资源不能有效共享? 可通过建立混合结构减轻部分风险优点? 缩短产品开发周期? 提高产品的差别和种类? 提高产品种类方面的创造性? 实现针对不同产品的会计核算关键业务驱动要素? 以产品为中心? 对不同的客户提供多种产品? 较短产品和开发周期? 机构、职能的精简,外包举例Polo Ralph LaurenJohnson & JohnsonPepsiCo产品型组织结构11? 2001 PricewaterhouseCoopers机密客户型组织结构模型运输行业

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参考2-组织架构设计和岗位分析 71P

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组织架构设计与岗位分析 the Methodologies on Firm’s Strategy 目录? 人力资源管理基本概念? 组织与流程设计的基本原理? 人力资源规划一二三? 职务分析四2the Methodologies on Firm’s Strategy 管理的本质就是通过 有序化的过程 使稀缺的资源获得最大的效用,以及寻找 系统的方法 实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段 效率做正确的事 效果正确地做事目标实现? 决定组织效率- 组织成本费用- 收入或份额? 决定任务资源分配管理控制? 决定任务效率- 任务成本费用- 有效任务结果任务控制 战略规划? 决定the Methodologies on Firm’s Strategy 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利爱迪生的发明创造流水帐小私营者作坊式生产师徒传代通用电气专业实验室会计的梯形帐户上市公司福特汽车流水线规模化教育和培训由自发到自觉 由自觉到组织4the Methodologies on Firm’s Strategy 制度创新管理创新文化创新英国大革命企业和社会组织方式文艺复兴制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础技术创新欧美百年的重大发明5the Methodologies on Firm’s Strategy 不同对象,不同的组织形式,产生了不同的效率,组织变化主要原因部分来源于科学,而更多的是来源于 思想观念的转变组织目的 例子 组织对象获得准确经营资料 ERP系统、客户卡 信息提高整个系统效率 临时用工与长期用工 人员用最适合的办法完成任务 专卖店与百货店 任务满足不同偏好要求 分类包装 商品提供最便捷的服务 集装箱the Methodologies on Firm’s Strategy 系统的价值:地图演变史就是航海地理信息从零散到系统的组织过程,而一旦形成了系统就产生了巨大的价值文艺复兴时期手绘的海图16世纪初西班牙 阿美利哥 ? 韦斯普奇 ( Amerigo Vespucci 1451年 ~1512年) 对海图进行了整理 , 1501年,他的探险证实地球是圆形的理论并证明他的 “新大陆是独立大陆 ”the Methodologies on Firm’s Strategy 组织文化系统是组织活动的基础,将长期影响组织效率,而文化中的 外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用内化规则?约定俗成?长期有效?实行成本低制度层对行动的限制与鼓励 经营策略物质层具体做事的方法留给别人的印象经营手段核心层(精神层)BIBehaviorIdentificationVIVisionIdentificationMthe Methodologies on Firm’s Strategy 人力资源管理不是传统的人事管理传统人事部经理除了招收新工人和发薪水,还教人鞠躬时如何抬臂啦,教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容:所有做人事工作的人无不忧虑,何以证明他们也在对企业作出贡献。9the Methodologies on Firm’s Strategy 现代人力资源管理产生的历史基础工业革命带来的劳动专业化水平的提高和技术的快速更新对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现 科学管理运动早期工业心理学 文官制度以来日益增加的政府人事活动 人事专家以及由他们组成的部门的出现人际关系运动 行为科学 60- 70年代的社会立法和法庭裁决10the Methodologies on Firm’s Strategy 美国作为现代企业管理的发源地,大致经历了五个发展阶段,主要的阶段标志都是因为对人的认识发生了根本性变化科学管理学派

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大学组织结构去行政化的研究以南方科技大学为例 6P

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第 25 卷第 1 期2012 年 3 月高 教 与 经 济HIGHER EDUCATION & ECONOMYVol.25 No.1March 2012大学组织结构的去行政化研究———以南方科技大学为例匡 铭 杰( 浙江工业大学 政治与公共管理学院 , 浙江 杭州 310023)摘要 : 当前大学 “行政化 ”已经制约我国高水平大学建设 。以组织结构改革为切入点进行大学“去行政化 ”是有益的尝试 , 组织结构设置的成功能够为解放大学的 “学术生产力 ”创造条件 。南方科技大学作为中国第一所以 “去行政化 ”为重要使命的大学 , 从组织结构上 , 进行系统的 、全面的再设计 , 一系列举措均有效实现了学术流的活跃 , 成为中国大学组织结构的创新者 。关键词 : 南方科技大学 ; 组织结构 ; 去行政化大学 , 是一个知识 、学术组织 。大学谋求发展之道需要从其自身作为一个组织的特性上去考虑 , 当一个组织的结构无法适应内外部环境的变化 , 不能再满足组织的需要时 , 往往会出现结构无效的症状 ,我们可以称之为 “组织结构无效 ”。当前制约我国高水平大学建设的一些突出问题便源于组织变革迟滞于大学发展的现实要求 。大学 “行政化 ”所导致的一系列问题需要大学进行组织结构变革 。《国家中长期教育改革和发展规划纲要 ( 2010—2020) 》第十三章第三十八条明确规定要 “探索建立符合学校特点的管理制度和配套政策 , 克服行政化倾向 , 取消实际存在的行政级别和行政化管理模式 ”。关于何谓中国大学 “行政化 ”问题 , 目前学界把它概括为两个方面 , 一是大学外部主要是政府对高校管理的行政化倾向 。二是大学内部自身管理的行政化倾向 。持这种观点的学者认为 , 大学 “行政化 ”存在于大学外部和内部两个层面 , 可以相对区分为 “国家高等教育管理的行政化 ”和 “高等学校内部管理的行政化 ”。本文立足于大学内部管理去行政化的探讨 , 关于南方科技大学以 “去行政化 ”为办学使命 , 即 “结构跟着战略变 ”, 自发性地进行组织结构变革 , 南方科技大学究竟能在多大程度上实现其 “去行政化 ”的使命是本文要探讨的内容 。一 、国内外大学组织结构现状( 一 ) 国外大学组织结构西方大学基本上都是三级机构 , 即学校 、中间层次和基层 , 因为译法的不同名称各有不同 , 但基本上就是校 、学部 、讲座或者校 、学院 、学系等 。西方的学院由教授会控制 , 院长是由该会议选举出的名誉性职位 。学院的下级机构 , 在欧洲是以教授的讲座为中心建立的研究所 , 同样的结构在英国称为学系 。研究所的所长由教授担任 , 这样大学的基层学术组织完全在教授的管理和控制之下[ 1]。虽然近年来西方高等学校的改革日益强调学校的整体控制 , 不仅是中层学术权力受到挑战 , 基层学术权力也日益受到行政的束缚 , 但是这些行政机构只不过是巨大的学术冰山露出水面的部分 , 这座冰山的漂浮方向绝不是由大学之上的行政机构和外部的政治力量所决定的 。教学与研究在系里进行 , 与基础工作有关的决策在学院作出大学系统的基层结构基础收稿日期 : 2012-03-02作者简介 : 匡铭杰 ( 1988-) , 男 , 江苏无锡人 , 硕士研究生 , 从事教育经济与管理研究 。·62·深厚 、牢固 , 顽强地抵制外部强加的变革 。政治团体一般来说无法渗透到这些级别的机构中去 , 它们的渗透意图不断受到挫折[ 2]。以加州大学组织结构为例 ( 见图 1) 。加州大学属于事业部型组织 , 由三层组织结构即校 、学院 、系所构成 , 校级负责总的发展战略 , 各分校的校长任命和各分校的财

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8节组织结构设计 38P

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第八章 组织结构的设计? 教学内容– 第一节 组织设计理论基础 —— 不讲、自学、了解– 第二节 组织结构设计– 第三节 岗位职责设计 —— 不讲、自学、了解– 第四节 常见的组织结构形式? 教学目标– 掌握 组织结构设计的基本任务; 掌握 组织结构设计的基本过程和基本原则; 熟悉 各种常见的组织结构形式及其优缺点和适用场合。? 教学重点难点 (掌握)– 组织结构;组织结构设计的基本过程、基本原则;直线 -职能制、事业部制、项目组和矩阵制、委员会。1引入 1? 管理的四大职能 ……? 组织?– 要素:组织成员、组织目标、组织结构;– 功能:克服个人力量的局限性,实现靠个人力量无法实现或难以实现的目标;– 手段:分工、协作;– 前提: 能力互补,志同道合– 机制:双向选择、自由组合– 实质:利益共同体2一个组织的目标、计划制定出来以后,一个重要的问题就是 如何使它们变为现实? 这就要求管理者按照目标和计划要求,设计出能保证计划顺利实施的 组织结构,合理安排和调配各种资源,也就是要做好组织工作。 组织工作是计划工作的自然延续引入 2:组织工作 图示3第二节 组织结构的设计一、组织结构二、组织结构设计的目的三、组织结构设计的基本过程四、组织结构设计的基本原则4 组织工作是设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现组织目标的过程。 —P206 ( 组织工作就是根据一个组织的目标,将实现组织目标所必须进行的 各项活动和工作加以分类和归并,设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调 的过程。——2007 年版本)组织工作包含三项主要内容:1.组织结构的设计和变革 (本章讲授)2.人员的合理配置和使用 (第九章讲授)3.权力的分配和关系的协调 (第十章讲授)5一、组织结构– 组织设计的 任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系– 设计结果 : 提供组织机构图 、 部门职能说明书 、 岗位职责说明书 。组织设计 : 是指进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程。 —— P206见 P212部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公司 部门 岗位功能划分 责任分解组织设计的基本成果 61、组织结构图和部门职能说明书组织结构 —— 是指组织内部的结构框架体系,可用结构图来表示。 —— 见下页图组织结构图 —— 通过直观的图示方式表明组织中的部门设置情况和权力层次结构,直观反映了组织内部的分工和各部门的上下隶属关系。 与其相对应的是 部门职能说明书 。? 所谓 部门 是指具有独立职能的工作单元的组合。? 在组织结构设计过程中,首先要根据组织目标体系,明确为实现组织目标必须开展哪些工作,并将这些工作按方便管理的原则进行 部门化 。:7 组织结构图示例总经理参谋部门综合管理部门职能管理部门综合服务部门业务管理部门业务服务部门业务部门8 当管理者设立或变革一个组织的结构时,他们就是在进行组织设计或再设计。组织设计的基本任务与成果:(图示)部门职能说明书岗位职责说明书公司组织结构图公 司功能划分 责任分解部 门 岗 位注:第四节展开讲解公司常见的组织结构形式92、岗位结构图和岗位职责说明书? 部门内部的分工情况可用岗位结构图表示, —— 见下图。? 岗位结构图表明组织中各岗位之间的权力关系,各岗位的具体职责和上岗人员素质要求则可在岗位职责说明书中标明。? 岗位职责说明书 一般包括岗位名称、上下级关系、岗位本职、主要工作、直接责任、岗位权力、岗位素质要求等内容。10岗位结构图示意 ( P213一图示)11﹡ 与组织结构图相对应的是

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kjch8组织设计和组织结构 29P

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第八章组织设计与组织结构组织的含义组织作为一项管理职能,是根据计划要求和按照权力责任关系原则,将所必需的活动进行分解与合成,并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系,以便实现适应外部环境变化的内部优化组合,圆满达成预定的共同目标。 问题导引? 什么是组织?? 组织工作的内容有哪些?其重要性体现在哪些方面?? 如何进行组织设计?? 如何进行职权设计?? 典型的组织结构有哪些? 组织的构成要素 有形要素:( 1)人员( 2)职务( 3)职位( 4)关系( 5)生存条件 无形要素:( 1)共同的目标( 2)协作意愿( 3)信息沟通 组织设计的原则 n 任务目标原则 n 统一指挥原则 n 管理幅度原则 n 分工协作原则 n 责权对等原则 n 稳定性与适应性相结合原则 组织设计程序按职能和业务划分横向部门的组织系统 按过程部门化划分横向系统的组织系统 产品部门化组织系统 总经理财务市场营销 人事 R&D产品 B产品 A 产品 C 产品 D生产 工程 会计 销售 生产 工程 会计 销售混合部门化组织系统 总经理财务市场营销 人事 R&D产品 B产品 A顾客 D顾客 E顾客 F区域 G区域 H区域 I生产销售财务管理幅度N=n(2n-1+n-1)式中: N表示管理者与其下属之间相互 交叉作用的最大可能数;n表示下属人数。 “哪里增加一个下属,他就是一根能压断经理的骆驼脊背的稻草 ”—— 格兰丘纳斯 协调:联系针模型 垂直水平垂直及水平协调n 制度协调n 工作协调n 委员会协调n 领导协调直线职能制组织厂长车间主任 车间主任班组长班组长班组长职能科室 职能科室 职能科室 职能科室车间主任职能组职能组直线与参谋的职权关系 厂长厂长助理生产副厂长生产科质管科车间主任计划员核算员班组长工人事业部制组织结构总经理财务处 人事处 计划处 供应处 设备处研究开发部电池事业部经理 微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部通用汽车公司事业部制组织结构简图 总裁执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁电器零件部机械零件部 轿车和货车部 车身装配部 出口汽车部凯迪拉克分部BUCK分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部通用货车分部雪佛兰分部头顿工程实验室布朗 -利普查平部罗吉斯特钢产品部……海厄德轴承部矩阵式组织厂长职能部门( 1)职能部门( 2)职能部门( 3)职能部门( 4)甲产品(项目)办公室乙产品(项目)办公室丙产品(项目)办公室西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无 餐饮无 订座服务无 行李运输与 其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的 737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动应变需求 ! 机会 !威胁 !危机 ! 快速反应弹性整合活性化CPC网络组织运作概念快速变动多样化的市场需求商务单元( 网络 )核心产品( 知识 Web站点 )高素质、高热忱的人力资源的注入与维持人力资本我们的运作系统公司整体发展战略制定流程 —— 主要负责部门:战略发展 部董事会 总经理 /管理委员会 战略发展部 财务中心 投资管理部依据提出整理分析初审核修改分析、制定战略发展框架战略汇总,形成整体发展战略草案讨论、审议讨论、审议决策实施监督下属各业务经营单位提出公司远景和战略目标讨论、审议提供财务信息 提供投资项目信 息 提供企业内外部

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sap教程 fi组织结构与流程概述 15P

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SAP 培训:WWW.TOPSAP.CN SAP 招聘:WWW.SAPLIEPIN.COM 第 1 页 共 15 页财务会计(FI)组织结构及基础数据定义 SAP 培训:WWW.TOPSAP.CN SAP 招聘:WWW.SAPLIEPIN.COM 第 2 页 共 15 页目 录1. 组织结构定义及说明 ...................................................................................................................................31.1. 财务组织结构 ..................................................................................................................................32. 基础数据定义 ...............................................................................................................................................52.1. 公司代码 ...........................................................................................................................................52.2. 会计科目表 .......................................................................................................................................52.3. 客户 .....................................................................................................................................................62.4. 供应商 ................................................................................................................................................72.5. 固定资产 ...........................................................................................................................................83. 业务流程定义 .....................................................................................

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70家房屋建筑特级企业简介与组织结构图 190P

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硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧企业名称  中国房建特级企业 70 强企业简介及产业产品结构1长春建工集团有限公司长春建工集团是以建筑施工为基础,房地产开发为先导,横跨建材工业生产,建筑装饰装潢,建筑勘察设计,房地产物业管理,国际贸易及劳务输出等行业的多元化大型企业集团,资产总额 32 亿元人民币。长春建工国际发展有限公司做为集团的全资子公司硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧之 合 約 , 當 中 包 括 地 鐵 東 涌 站 和 荔 枝 角 住 宅 發 展 建 築 合 約 、 北 京 國 家 大 劇 院 合 約 及 深 圳 市 政 府 之 深 圳 會 議 展 覽 中 心 。 香 港 建 設 持 有 香 港 最 高 級 別 的 5 個 C 組 建 築 牌 照 , 房 屋 樓 宇 C 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧零年的上海世界博覽會,定必進一步刺激市場對各項相關設施的需求,為建築業提供發展動力。3中建三局建设工程股份有限公司中建三局建设工程股份有限公司系经国务院国有资产监督管理委员会批准(国资改革函[2003]435 号),由国资委监管的中国建筑工程总公司所属原中国建筑第三工程局主营业务资产改制设立的股份有限公司,20硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧中建三局建设工程股份有限公司的专长、优势:一是勇于承接高、大、难项目,并取得过优异成绩。如八十年代因创三天一个结构层的“深圳速度”而闻名海内外的深圳国贸大厦,曾为世界第三(415 米)高的天津电视塔,九十年代 65 层 235 米国内最高的钢筋砼建筑深圳鸿昌大厦和创两天半一层新深圳速度的 81 层 384 米高硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧装饰、钢结构等设计与施工,总承包管理于一体的多功能、全方位的集团化经营方式。为建设上海、开发浦东,十余年来,中建三局建设工程股份有限公司在上海市人民政府和各界人士的大力支持下,在中建总公司的领导和帮助下,依靠着技术、人才的优势,整体的实力和质量优、进度快、诚实守信的良好声誉在沪获得了海内外投资者和同行人士的称道硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧房屋建筑工程施工总承包特级、市政公用、建筑装修装饰、机电设备安装工程一级。主要经济指标:总资产:112615 万元;           净资产:44481 万元;利润总额:6239 万元;           年产值:319412 万元;人均利润:0.3851 万元;          全员劳动生产值:19.硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧与浙江中天并驾齐驱。在南京荣获十强企业之一。在天津亦获外地进津优秀施工企业。北京科技会展中心二期写字楼和南京公路职工培训中心获国家优质工程银奖,十一项工程奖省外扬子江五项工程获北京市长城杯,4 项工程获上海市白玉兰奖,北京、上海、西安等地有 20 个工地获省级文明工地。全年安全生产无事故。江都建设西安火硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧集团有限责任公司合实力不断增强。集团公司具有国家国家房屋建筑施工工程总承包特级资质、一级房地产开发企业资质、一级市政工程总承包资质和对外经营权,为 ISO9001、ISO14000 和 OHS

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首创集团总部组织架构调整的方案 8P

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1首 创 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 方 案一 、 调 整 的 原 则 和 目 标调 整 的 原 则 :——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向;——适应我国加入WTO后国际化运作要求;——紧密结合集团发展战略,有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节;——适合首创集团的特点,精简高效,简便易行,尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。调 整 的 目 标 :首创集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标,就是建设一个以资本为纽带,主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度,能够适应国际化运作,具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。二 、 调 整 的 基 本 思 路1、 集 团 总 部 的 管 理 定 位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状,集团总部的管理定位和管控的目标:一方面要充分发挥各子集团公司(业务群)价值创造的潜力和竞争力,另一方面要2提升战略管理水平,通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享,监控和防范各业务群的系统风险,达到集团总体价值的最大化。2、 集 团 总 部 的 主 要 管 理 职 能根据首创集团的管理定位,集团总部主要承担以下管理职能:——战 略 管 理:制定集团总体发展战略和审定子集团公司(各业务单元)发展战略。——投资管理:决定集团的投资战略和重大投资项目,评估和审定子集团公司限额以上投资项目。——预 算 与 财 务 管 理 :预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。——人 力 资 源 管 理:负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训,制定集团人力资源规划、政策与激励机制。——产 权 事 务 管 理 。产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价,以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。——监 控 和 服 务:监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标;开展集团内部审计,建立健全内部风险预警和防范系统;促进集团范围内资源和服务共享,协调发挥各业务群的资源综合效益。33、 集 团 总 部 组 织 架 构 调 整 的 主 要 任 务根据集团总部组织架构调整的目标、管理定位和主要管理职能,针对目前总部组织管理上突出问题和薄弱环节,此次集团总部组织架构调整的主要任务是:?促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化;?加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范;?有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。三 、 调 整 的 主 要 内 容( 一 ) 充 实 和 健 全 董 事 会1、 充 实 董 事 会 的 人 员 组 成 。董事会是集团的决策机构,受政府委托运营管理国有资产,代行除自身股权变动以外的股东会(缺位)权利。按照建立规范的公司法人治理结构的要求,集团董事会将逐步充实人员组成,增加独立董事和职工代表,并逐步减少董事会与总经理办公会组成人员的重合程度,形成合理和有效的分工与制衡机制。2、 设 立 董 事 会 秘 书 。为适应董事会规范运作的需要,拟设立董事会秘书一人,专职负责董事会的工作日程安排、内外协调、会议组织、有关会议文件整理和督办工作。董事会秘书由集团办公室主任兼任。3、 建 立 董 事 会 科 学 决 策 的 支 撑 体 系 。借鉴国内外大型集团公司的成功经验,拟在董事会下成立专家顾问咨询委员会。委员会4内根据董事会的决策工作需要设立战略、投资等若干专家咨询组,为董事会重大决策提供咨询、评估、论证意见。专家咨询组的日常联络工作由总部有关职能部门负责。( 二 ) 确 定 总 经 理 办 公 会 职

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售楼部组织架构与薪酬方案 12P

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1 房 地 产 开 发 公 司 营 销 部 组 织 架 构 及 薪 酬 方 案 一 、 营 销 部 组 织 结 构 ? 一 ?、 组 织 架 构 图 营 销 部 共 计 ?2 5 人 ? 包 含 营 销 副 总 经 理 ? ? 二 ?、 人 员 编 制 及 岗 位 职 责 说 明 序号 职务 人数 岗位职责说明 备 注 1 营销副总经理 1 负责整体营销业务的全面管理与实施 编制内 2 营销部经理 1 营销部策划、销售工作管理 编制内 3 副经理?销售? 1 销售工作管理 编制内 4 副经理?策划? 1 策划工作管理 编制内 5 策划人员 4 策划工作 编制内2 人、编制外2 人 6 客服主管 1 客户服务及销售、权证等相关手续办理 编制外 7 客服人员?销售助理? 1 销售资料录入、客户资料管理 编制外 营销副总经理 ?1 人? 营销部经理 ?1 人? 副经理?销售? ?1 人? 副经理?策划? ?1 人? 销售主管 ?2 人? 客服主管 ?1 人? 置业顾问 ?10 人? 客服人员 ?4 人?含收款人员1 人? 策划人员 ?4 人? 2 8 客服人员?客服助理? 2 客户服务、按揭办理、客户资料管理、销售收款 编制外 9 客服人员?合同专员? 1 合同签署、档案管理 编制外 10 销售主管 2 产品销售、资金回笼、客户服务、案场协助管理、 编制外 11 臵业顾问 10 产品销售、资金回笼、客户服务 编制外 合计 25 人 其中?编制内6 人?编制外19 人 ? 三 ?、 岗 位 职 责 分 工 1 、 营 销 副 总 经 理 ?1 名 ?? 负 责 整 体 营 销 业 务 的 全 面 管 理 与 实 施 ? 贯 彻 和 传 达 公 司 及 集 团 最 新 文 件 精 神 ? 部 署 销 售 任 务 ? 总 体 协 调 营 销 部 与 其 他 部 门 之 间 的 衔 接 工 作 ? 负 责 营 销 费 用 的 预 算 和 执 行 情 况 ? 审 批 销 售 案 场 的 激 励 制 度 和 管 理 制 度 及 奖 金 分 配 等 体 系 ? 负 责 对 营 销 部 人 员 工 作 的 监 督 、 管 理 、 考 核 ? 完 成 总 经 理 交 代 的 其 他 工 作 ? 2 、 营 销 部 经 理 ?1 名 ?? 协 助 营 销 副 总 负 责 营 销 业 务 的 全 面 管 理 ? 定 期 向 公 司 领 导 汇 报 营 销 部 的 日 常 工 作 ? 贯 彻 执 行 和 完 成 公 司 领 导 布 臵 的 各 项 工 作 ? 实 现 项 目 各 阶 段 销 售 目 标 ? 定 期 组 织 销 售 工 作 会 议 ? 检 查 布 臵 工 作 ? 管 理 并 规 范 营 销 行 为 ? 负 责 对 本 项 目 销 售 人 员 的 培 训 、 管 理 、 考 核 工 作 ? 负 责 办 理 销 售 及 交 房 过 程 中 所 需 各 项 证 件 的 办 理 工 作 ? 处 理 购 房 客 户 的 严 重 投 诉 ? 维 护 公 司 形 象 和 信 誉 ? 3 配 合 策 划 组 完 成 相 关 推 广 策 划 工 作 ? 3 、 策 划 组 ① ?? 策 划 ? 副 经 理 ?1 名 ? 主 持 策 划 组 各 项 日 常 工 作 。 确 定 各 岗 位 工 作 职 责 并 分 配 、 指 导 、 督 促 各 项 具 体 工 作 ? 负 责 策 划 组

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组织结构的设计 37P

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佛山广播电视大学佛山社区大学架构强而有力的 组织管理案例分析第四章:组织 结构设计伟大发明家爱迪生说过:天才就是 1%的灵感加上 99%的汗水但那 1%的灵感是最重要的,甚至比那 99%的汗水都重要70%1991年 的世界 500强在 2000年从 《 财富 》 榜上 消失今天很残酷 明天更残酷 后天很美好但是 绝大部分是死在明天晚上只有 那些真正的英雄能见到后天的太阳理念理念 组织组织+在残酷竞争时代立足需要:01 架构 ?? 的理念 02 架构 ?? 的方法 03 案例分享Contents Page目 录第 6 页01 架构 ?? 的理念 02 架构 ?? 的方法 03 案例分享Contents Page目 录第 7 页理念适合的理念像北斗做正确的事,让我们不至于在荆棘遍地中失去方向,并坚定地坚持自己的方向, 取到我们所需要的真经徒弟们:向西01架构组织的理念第 9 页1.1.1 典型的企业生命周期理论揭示了企业生命的发展过程1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构好想法 好产品 好团队 好机制 好文化 看不见 看不起 看不懂 学不会 挡不住15-20年 达到企业 鼎盛期 挑战者崛起再造辉煌?01架构组织的理念第 10 页(1)简单 组织 松散 不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型 组织 规范集权(3)事业部型 组织授权 、协调(4)创新部型 组织优化 、协作专制危机 控制危机失去活力的危机单一产品 /区域 市场多元产品 /跨 地区市场跨领域 (行业 ) 跨 地区 (国家 )幼 小 成 长成 熟再 兴1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构1. 1.2 企业组织架构随着企业发展壮大而不断发展01架构组织的理念第 11 页1.1.3 不同时期获得成功需要不同的关键因素1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构德勤咨询对全球 500多家持续增长的企业进行了长达 20年的追踪研究,得出三个结论创业时期:个人能力A bility高速成长:战略执行Execution持续发展:制度创新Innovation01架构组织的理念第 12 页1.1.4 任何时期的企业发展都离不开企业核心能力的锻造1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构企业的 “ 核心能力 ” 是由多种能力有机组合起来的 ——组织能力X领导力 灵 魂( 基因 )( 肌体 )(血脉)组织能力商业模式创新力管理制度创新力核心技术创新力01架构组织的理念第 13 页1.2 现代企业组织架构设计的基石 ——流程管理1.2.1 为顾客创造价值的过程就是企业的 业务活动的流程迈克尔 · 哈默业务流程是把 一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出 的活动。价值输出业务活动资源输入01架构组织的理念第 14 页1.2 现代企业组织架构设计的基石 ——流程管理1.2.2 优秀的流程使企业形成竞争优势同时与企业企业区别开来迈克尔 · 哈 默:优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来正确( Right)快( FAST)容易( Easy)便宜( Cheap)流程01架构组织的理念第 15 页1.2 现代企业组织架构设计的基石 ——流程管理1.2.3 清晰明确的业务流程更容易 理清 企业的 组织架构和信息流程流程化 标准化 规范化 精细化清晰的业务流程能理清组织架构关系和理顺信息流程,为架构组织奠定基础01架构组织的理念第 16 页1.3 优异的组织架构离不开制度,而制度绝非条规而是原则1.3.1 循序渐进地开展制度建设,适应不同时期对于组织的要求指令条规架构流

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组织结构和组织设计 78P

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组织设计及组织变革、发展 学习目标? 理解组织结构及其类型? 领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围? 掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定? 了解组织的变革与发展组织结构含义? 组织结构( Organization Structure)是一个组织内构成要素之间确定的关系形式,或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。第一节 组织结构引例 :? 张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业,创业之初张明雇了三个人做帮手 (厨师、服务员)。张明分配三个人工作,甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员,张明机动。有了几个帮手生意运转起来,并且效益很好。? 一年后,张明扩大了饭馆的规模,又新增了三个人。这时店主张明面前出现了新的问题 —— 如何调度的问题。? 过去张明是通过直接命令的方式管理,但现在他发现当他在店里时什么事情没有,但他一离开,工作就会发生混乱。这时张明开始思考这样一个问题:? 能不能找出一套框架或规则,即使他不在场,工作也能顺利进行?组织结构设计1. 管理幅度与管理层次2. 部门划分与职责确定3. 权力的配置组织结构的设计应该明确谁去做什么,谁要对什么结果负责,并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍,还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。 —— 哈罗德 · 孔茨( Harold Koontz)●影响管理幅度的因素◎ 管理人员的工作能力◎ 工作内容和性质◎ 工作条件 (助手、信息手段、下属工作岗位的分布) ????◎ 工作环境 (环境的稳定程度)⊙工作内容的多少⊙工作的复杂程度 ?⊙下属工作的相似性⊙计划的完善程度 ?⊙非管理性事务的多少管理幅度又称管理跨度,是指组织中上级主管能够直接而又有效地指挥和领导的下属的数目。?管理层次总经理研究 计划 人事 财务电池事业部职能 部门车间车间车间录音机事业部电视机事业部收音机事业部职能 部门nn? 管理层次:是按照统一领导、分级管理原则,将组织系统划分为若干等级。一般分为三个层次:? 高级管理层。制定战略规划.协调和控制。? 中级管理层。将决策、规划具体化,传递并执行。? 基础管理层。组织作业,使决策付诸实施。影响管理层次的因素◎ 组织规模◎ 管理幅度幅度与层次幅度: 4;操作人员 4096管理者: 13651416642561024409618645124096幅度: 8;操作人员 4096管理者: 585管理层次与管理跨度的权衡管理层次与管理跨度成反比例关系管理跨度越大管理层次越少;管理跨度越小管理层次越多? 某公司有员工 64人,假设管理幅度为 8人,该公司的管理人员应为多少人?管理层次有多少层?课堂小测试nA、 10人 4层 B、 9人 3层 nC、 9人 4层 D、 8人 3层 B按照管理层次与管理幅度的设置情况,管理组织结构分为 高型结构 和 扁型结构。在人员固定时,缩小管理幅度,增加管理层次,管理组织就成为高型结构;扩大管理幅度,减少管理层次,管理组织就成为扁型结构。 高型组织结构 扁型组织结构 图 1- 1是经过调查美国 100家大企业总经理的管理幅度(管多少个部门,管多少人)得出的。管理幅度最小的是一个人,最多 24个人。其中 6~ 12个人最多, 6个人以下, 12个人以上较少。通常企业领导者大概管理 6~ 12个人比较合适,或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的,因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干,能管理很多人,但通常还是在 6~ 12个人之间的幅度,幅度太大,或者太小,都很难达到最佳管理效率。是指在一个组织中,一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区

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组织架构调整建议的方案 42P

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组织架构建议方案组织架构建议方案目目 录录? 组织架构现状组织架构现状? 组织架构存在的困惑组织架构存在的困惑?组织架构调整方案组织架构调整方案?关于组织架构的说明关于组织架构的说明组织架构现状:法人现状组织架构现状:法人现状xx集团集团xx集团有限公司集团有限公司xx制药有限公司制药有限公司xx药业有限公司药业有限公司xx科研营销有限公司科研营销有限公司 xx营销有限公司营销有限公司上海上海xx制药有限公司制药有限公司上海上海xx医药有限公司医药有限公司深圳深圳xx制药有限公司制药有限公司香港香港xx有限公司有限公司双环蜂乳厂双环蜂乳厂……组织架构现状:组织现状组织架构现状:组织现状xx集团集团人力资源部人力资源部 行行政政部部财财务务部部财务总监部财务总监部 保保卫卫部部法法务务部部证证券券部部总总裁裁办办开开发发部部研研发发部部发发展展部部采采购购部部研研究究院院制药生产部制药生产部六六大大车车间间设设备备科科药业生产部药业生产部四四大大车车间间设设备备部部工工程程部部质量保证部质量保证部 营销总部营销总部销销售售部部市市场场部目目 录录? 组织架构现状组织架构现状? 组织架构存在的困惑组织架构存在的困惑?组织架构调整方案组织架构调整方案?关于组织架构的说明关于组织架构的说明组织架构存在的困惑组织架构存在的困惑?如何形成有效、可控的对内运营管理体系?如何形成有效、可控的对内运营管理体系??如何形成有序、统一的对外经济运作体系?如何形成有序、统一的对外经济运作体系??对内运营管理与对外经济运作如何协调?对内运营管理与对外经济运作如何协调??运营组织架构应依附与哪个组织?运营组织架构应依附与哪个组织?目目 录录? 组织架构现状组织架构现状? 组织架构存在的困惑组织架构存在的困惑? 组织架构调整方案组织架构调整方案? 关于组织架构的说明关于组织架构的说明组织架构设计的原则? 内部运作管理与内部运作管理与 “壳资源壳资源 ”相对分离的原则相对分离的原则? 按照集团发展战略要求设计的原则按照集团发展战略要求设计的原则? 按照功能整合资源、统一运作的原则按照功能整合资源、统一运作的原则? 考虑未来上市运作的原则考虑未来上市运作的原则组织架构调整核心思想组织架构调整核心思想核心指导思想? 集团所有资产,无论属于哪个公司,包括流动资产、固定资产、集团所有资产,无论属于哪个公司,包括流动资产、固定资产、无形资产等,在财务上应有明确的责任主体,集团应为最终主体无形资产等,在财务上应有明确的责任主体,集团应为最终主体。。? 在运营过程中,财务对资产流动状态应及时、透明的反映在各级在运营过程中,财务对资产流动状态应及时、透明的反映在各级责任主体及责任人上。责任主体及责任人上。总体调整思路? 以以 xx企业集团为内部运营管理的载体,简称企业集团为内部运营管理的载体,简称 xx集团集团? 通过法人联合体章程,授权通过法人联合体章程,授权 xx集团统一经营管理各公司资产集团统一经营管理各公司资产? 以以 xx集团为载体设计集团内部运营管理组织架构:集团为载体设计集团内部运营管理组织架构:q 根据集团战略,按照功能及任务将集团所有资产划分成基础管理根据集团战略,按照功能及总体调整思路? 在明确内部运营管理组织架构的基础上,根据战略要求,统一规划在明确内部运营管理组织架构的基础上,根据战略要求,统一规划各公司的对外经济关系,依此确定出统一有序的税务会计核算体系各公司的对外经济关系,依此确定出统一有序的税务会计核算体系,并指导各责任主体形成对外经济关系。,并指导各责任主体形成对外经济关系。 即把集团所属

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组织架构的方案调整 68P

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1目录r 概述及回顾r 组织架构调整方案r 部门内部组织结构及主要业务范围r 流程总览2概述r 组织架构方案调整的目标为:确定更为符合 ×× 目前实际情况和未来发展要求的方案。r 组织架构方案调整的主要依据为:– ×× 战略规划– ×× 诊断性分析报告– 上市公司法律要求– 国外集团公司的管理模式借鉴– ×× 管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见3概述r 组织架构方案调整的主要方面为:1 市场部的设立与功能增强2 研发项目管理强化和弹性化3 产品生产的专业化和主要产品线的突出4 产品销售的专业化5 投资管理的功能增强6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享7 信息技术管理的服务共享和功能增强4r 以下为 ×× 战略方向的概要回顾r 以下将就 ×× 诊断性分析报告中的相关内容概要回顾概述战战略略目目标标建立世界级通信产品研发和建立世界级通信产品研发和生产基地,致力于向中国移生产基地,致力于向中国移动通信运营商和消费者提供动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解富有竞争力的产品和网络解决方案,并成为中国移动通决方案,并成为中国移动通信运营商优选的信运营商优选的业务合作伙伴业务合作51. 市场管理诊断性分析r 市场研究缺乏必要信息资源,信息收集手段不够完善,仅有的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享r 市场分析缺乏完整的模式,难以支持战略决策的需要,而营销策略也非根据市场分析结果制定62.新产品开发管理诊断性分析r 目前 ×× 设有多个研发机构如 美国同步公司、 ×× 科技公司、技术中心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门,– 有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等,– 有的 项目重复设立,造成资源的浪费;– 虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联,但是协同效应难以发挥r 新产品开发与市场和生产脱节,产品设想报告按照可批性报告要求编制,缺乏对各项资源需求的正确估计与预测73 制造管理诊断性分析r 系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等不同产品制造管理的规范化水平差距很大r 生产统计、成本分析欠缺84 销售管理诊断性分析r 销售产品过分依赖销售人员个人能力,客户档案资料、各种招标文件等资料缺乏统一管理,人员离职造成市场流失r 系统销售人员不重视应收帐款的回收, 2000年 7月有超过 12亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督r 终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析,营销总部对分销商的总体情况缺乏了解,以至于营销渠道管理缺乏规范化的政策r 营销人员单纯的追求快捷销售,缺乏对销95 投资管理诊断性分析r 整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核,且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责任,从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失r 投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定期交流,缺乏投资反馈体制,有效的跟踪管理及必要的投资分析,无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低投资风险,以提高投资的回报率106 采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析r 生产工人和管理人员工资及福利1,5904,0506,2462,807 2,5372,244-1,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0001998 1999 2000生产工人管理人员116 采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析r 组织架构庞大r 内部利润中心,人为价格因素,造成部门各自为政r 权利过于下方,盈利部门费用迅速膨胀r 内部价格核算,财务工作量增大,造成不必要的费用开支r 重复投资、重复建设,资源浪费127 信息技术管理诊断性分析硬件使用现状及整体战略目前信息系统的

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【全新】ppp项目公司组织架构与岗位职责 ppp项目运营方案 13P

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PPP项目公司组织及管理 PPP项目公司组织及管理 PPP项目公司组织及管理 (一 )组建项目公司 1、公司构成 由取得特许经营权的投资者和我公司共同出资组建该 PPP 项目公司。双方各派遣数名代表进入项目公司,参与董事会及日常经营管理工作。 2、资金来源 项目公司的资金由政府方和我方共同组成。政府方由政府的财务局拨款出资,我方由自有资金和融资机构贷款。为丰富融资结构,满足融资要求,可提供其他融资借款渠道,比如:二次抵押融资贷款,发行地方政府融资债券和股份。 3、管理层 由 PPP项目公司组成的 管理团队���责日常经营工作,通过政府方和我方共同处理项目公司在开发建设和运营中的问题,并在项目变更、审计、结算等方面提供规章制度和防范措施。 4、协调委员会 由政府代表、专家顾问和我方管理层、施工层代表组成协调委员会,对于项目公司内外部利益冲突,进行协调解决,也可以致力于与政府相关部门的协调沟通。 对于冲突的解决,一般先由协调委员会进行协调,然后是协调委员会下设的专家委员会进行专业性评判,最后才是选择仲裁诉讼等,这有利于保障合作伙伴关系及各方利益。 (二 )、工程概况 PPP项目公司组织及管理 本项目总投资额估算为 465687.13 万元 (最终结算金额以财政评审为准 ). (三 )、运营组织机构 1、运营组织机构设置 为适应市场经济的发展要求,不断提高经营管理水平,使经营管理工作有序、规范、合法的进行。最大程度的提高社会效益和经济效益,我公司特成立项目部,项目部接受我公司直接领导。项目部下设办公室、财务室、建设部、维护部、综合管理部等。 具体设置详见附图: (运营组织机构结构图) 2、营运组织机构职责 (1)、运营项目部的职责: 1)、指导运营总公司对于该项目的建设方案; 2)、定期向公司领导反映本项目的实施进度; 3)、根据建设变化提供营运对策; 我方代表 运营项目部 项目经理 建设部 综合管理部 维护部 财 务部 办公室 政府代表 PPP项目公司组织及管理 4)、协调各部门之间的工作关系,促进项目实施到位; 5)、指定营运管理规范性工作制度; 6)、对于该项目建设营运负有第一责任人的职责。 (2)、办公室的职责: 1)、负责起草全局性工作计划、工作总结、综合性文件和报告以及会议材料,负责制定、落实、检查内部各项制度; 2)、负责各类工作会议和大型活动的筹备和组织工作; 3)、负责做好文件、公文、函件的接收登记、保密、传递、保管、督办和文书归档工作; 4)、负责做好各种报告、文件的打印、复印工作; (3)、综合管理部的职责 1)、组织研究拟订营运理念和战略,建设营运的近期、中期、远期工作计划,提出建设营运的管理组织方案和岗位编配方案; 2)、负责建立和督促项目的各项管理制度,并根据执行情况定期予以修订和完善; 3)、制定季度营运计划、实施难点、特殊情况预处理的施工方案; 4)、负责部门的信息管理和宣传工作; 5)、维持部门正常的办公和建设营运秩序; 6)、负责重要来宾的接待工作,建立良好的工作关系; 7)、全面负责员工招聘 、培训、考核、奖罚、调整晋升、离职等人力资源管理工作。 (4)、建设部的职责 PPP项目公司组织及管理 1)、认真贯彻总公司和项目部的指导思想,并附属于建设管理中。 2)、严格按照施工规范、设计图纸、甲方要求和监理意见来管理。 3)、遇到问题先向运营项目部反应情况,并随后提供书面材料。 4)、严格按照综合管理部制定的施工营运计划进行施工。 (5)、维护部的职责 1)、对项目施工现场进行日常检查、

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项目组织结构与人员职责分工 6P

项目组织结构与人员职责分工.docx

项目组织结构及人员职责分工我公司对项目人员实行动态管理,项目经理部人员根据工程情况随时调整。若我公司中标,我们将根据施工部署要求,立即组建项目经理部进驻现场。项目部是公司在本工程中的派出机构,在公司的统一领导下独立运作,并定期向公司汇报工作。本工程实行项目经理负责制,由项目经理、项目工程师、材料员、质检员、安全员等人员组成,直接主管下属各管理部、各工段、各作业班组。具体组织机构如下图所示:项目经理职责:项目经理是工程的直接负责人,是工程进度表的执行人,是工程质量、安全、消防工作的负责人,是各工种之间配合及对外协作的总协调人,工地各部门的管理人员在项目经理的领导下工作。(1)项目实施全面管理,贯彻实施公司质量方针,科学地组织和管理进入施工现场的人、财、物等生产要素。(2)协调好与建设单位、设计单位、监理单位和地方部门、土建总包单位等各方面的关系。(3)深入现场及时解决施工中出现的问题,确保工程质量。(4)工程上的设计技术处理问题,负责设计部和质量安全部工作。(5)对工程质量、安全生产、材料设备维修等与工程有关的人力、物力、财力资源管理负全责。(6)负责工程预算审查,及时审核工程进出拨款单据,做好工程决算工作。项目技术负责人职责:(1)开展技术咨询,搞好技术培训。不断加强本部人员的质量意识和安全意识的培训,提供技术业务素质。(2)负责施工项目的图纸会审和技术交底工作。(3)了解材料信息,审核材料价格、质量,在保质保量的前提下,努力降低成本。(4)做好工程的现场管理,组织策划、编制实施施工计划;组织图纸会审,技术交底。(5)负责与单项专业分包单位协调收口交接面施工。(6)建立工程施工的档案资料积累制度,准确、真实、及时地编制各种报表。负责工程技术档案资料地收集、整理、保管工作。(7)做好基础管理工作,负责组织工程技术人员及各工种人员学习技术标准。(8)负责技术设计部工作,督促技术设计部完善图纸设计。(9)主持编制方案、分部分项工程作业设计和技术措施;负责填写审核“现场技术交底卡” 。项目副经理(1)负责现场技术质量管理,协调技术管理工作;(2)负责施工组织设计编制;(3)审核并解决现场重要技术问题;(4)负责现场全面质量监督控制;(5)负责组织对分项、分部工程的质量评定;(6)搞好资金管理,控制工程成本;(7)对项目的施工进度负责,对项目的施工质量负责;(8)配合做好竣工验收;组织绘好竣工图、整理好竣工验收资料,组织写好竣工验收,并组织验收后的整改。项目主管职责:(1)负责施工部、材料部、后勤部工作。(2)负责组织施工各段和各班组严格按照设计图纸、图纸会审纪要、施工验收规范、安全技术操作规程、施工组织设计及施工技术措施、施工进度计划等文件的要求施工。(3)负责办理设计修改和技术变更核定手续,并处理施工中出现的一般技术问题。(4)参加技术革新、合理化建议活动,协助项目经理部技术负责人完成新材料、新工艺应用工作,负责原始资料的收集、整理、上报工作。(5)完成项目领导交代的其他有关质量的工作。项目施工员协助项目经理执行对顾客的承包,实现工程质量目标;负责公司质量体系文件在工程项目上的组织实施;参与编制施工组织设计,优化施工方案,负责落实各项技术节约措施,提供技术节约措施控制计划;负责向专业工长进行技术交底,并按交底要求组织施工;负责编制与修订特殊过程施工方案,负责组织专人在施工中连续跟踪、监督和记录施工方案的实施;组织本项目部有关人员审核图纸,并提交书面审图意见;负责本项目质量记录的汇总评定;编制各类施工进度计划及半成品加工计划;参与对不合格品的报告、调查及处置工作。项目质量员严格执行公司质量方针、目标、积极协助项目经理、项目施工员做好

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华润置地项目部组织架构与职责 28P

华润置地项目部组织架构与职责.pdf

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风光电商公司2019-2020年40人公司组织结构及岗位说明 13P

风光电商公司2019-2020年40人公司组织结构及岗位说明.doc

第一部分 组织架构与岗位设置和岗位责任一、组织架构与岗位设置:根据项目运作和公司实际情况,公司管理架构及岗位设置构想如下:岗位设置说明:开发副经理(负责全面工作):1 人公司决策层总 经 理 开发副经理 工程副经理 总工程师 发展部部长营销策划部长工程部部长预算部部长市场调研及分析员前期及土地策划人员方案及规划设计前期手续办理人员策划管理销售人员若干土建工程师、技术员安装水电工程师 土建预算安装水电预算行政文员、人事专员、后勤、司机工程部资料员 开发公司执行层行政人力部部长财务部部长会计、出纳材料供应、采购项目策划与管理:产品策划、开发计划、投资计划……市场开拓与团队建设:健全规章制度,确立公司架构,定岗定员……日常管理:在授权范围内主持与管理公司日常工作工程副经理:1 人项目开发建设工作的组织、协调与管理项目开发建设目标设定与控制质量流程跟踪,质量目标管理(目标分解,目标考核)总工室:1 人设计任务书规划方案评审,施工图设计跟踪技术管理行政部:部长 1 人,行政文员 1 人,人力管理 1 人,后勤管理 2 人,司机 1 人收集、整理相关文件资料,组织落实会务安排负责资料、记录的管理、移交对外关系的联络、协调开发公司内部事务管理发展部:6 人,其中部长 1 人,调研及土地整理 2 人,规划设计 2 人市场调研及分析,项目前期策划,项目报建项目方案及施工图设计,项目环境方案及施工图设计企业形象及品牌宣传(随着公司的发展可细分为研发部和规划设计部)营销策划部:5 人,其中部长 1 人,策划主管 1 人,销售主管 1 人,置业及内勤 3 人团队建设及项目可行性研究、项目策划总体思路与销售策划公司的工作对接销售现场日常管理工作培训及市场调研工程部:8 人,其中部长 1 人,土建 4 人,安装专业(含智能化)2 人,资料员 1 人施工组织设计,现场组织与管理,现场协调(各标段、各专业)工程质量管理、进度管理配合材料设备的招标与采购,配合预结算编制及成本控制工程资料的整理与汇编预算部:4 人,其中部长 1 人,土建造价师 2 人,水电造价师 1 人,专职采购人员 1 人预结算编制及审计,成本控制与管理招投标管理,合同管理材料设备的招标与采购(注:物资供应人员现阶段可合并于预算部,视公司发展阶段再独立设置)二、岗位责任1、开发副经理岗位责任市场开拓:了解国家和地方的宏观微观经济政策,搜集与分析市场信息,为总经理进行公司战略决策○ 1提供依据;广交朋友,打造企业人脉,改善企业经营的外部环境,建立企业经营的外部支撑平台;○ 2团队打造:根据公司业务性质及行业特点,协助总经理进行团队建设。 建立健全公司规章制度,确立公司架构,定岗定员定待遇,明确岗位责任权利,聘任德才兼○ 1备员工,全面打造项目运作流程,实施全面管理;结合工作实际,制定并实施学习和培训计划,提高团队整体素质;逐步创立有自身特色的企○ 2业文化,并贯彻实施于公司业务运作的全过程;打造提炼并形成一个具有“德才兼备型人才,科学创新性管理,优质优价性品牌”的企业核○ 3心竞争力;日常管理:制定工作计划,召开工作例会,监控工作流程,考核目标实施,协调部门合作,评估工作○ 1绩效,年终工作总结;协助总经理主持召开各种专题会议、总经理办公会议,在授权范围内主持与管理公司日常○ 2工作;项目策划:协助总经理组织相关单位、部门和个人进行项目策划。组织市场调研,把握市场脉搏,了解市场有什么,缺少什么,需要什么,进行供求分类分○ 1析;调研客户群体,分析购买行为,了解市场上有那些客户,其家庭月收入多少,月供能力

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2019-2020年组织结构与岗位职责说明书(doc-58) 78P

2019-2020年组织结构与岗位职责说明书doc-58.doc

更多管理资料下载请登录:www.yingxiaozhe.com1组织结构与岗位职责说明书目 录、、 久久组织结构、、 总经理岗位职责、、 生产部岗位描述(一)生产部职责(二)生产部组织结构(三)生产部岗位职责1、生产部部长2、生产调度3、生产统计(四)前处理工区岗位描述1、前处理工区职责2、前处理工区组织结构3、前处理工区各岗位职责(1)前处理主管(2)前处理领班(3)前处理翻更多管理资料下载请登录:www.yingxiaozhe.com2(7)前处理前刷毛(8)前处理煮漂(9)前处理丝光(10)前处理漏割(五)染色工区岗位描述1、工区职责2、组织结构3、染色工区各岗位职责(1)工区主管(2)工艺员(3)领班(4)染色工区轧染机(5)染色工区打料(6)染色工区试化室(7)染色工区冷堆(8)染色工区水洗(9)染色工区砂洗(10)染色工区霜花(六)后整装工区岗位描述1、工区更多管理资料下载请登录:www.yingxiaozhe.com3(6)后整装成品(7)工区统计(七)设备科1、设备科职责2、组织结构3、各岗位职责(1)设备科科长(2)钳工(3)电工(4)污水站四、经营部岗位描述1、部门职责2、组织结构3、岗位职责(1)经营副总(2)市场部(3)储运科(4)坯布采购科(5)坯布检验科(6)经营部跟单室(7)经营部业务科五、管理科1、部门职责更多管理资料下载请登录:www.yingxiaozhe.com42、组织结构3、岗位职责(1)管理部部长(2)管理部人事科(3)管理部企管科六、质检科岗位描述1、部门职责2、组织结构3、岗位职责(1)质检科科长(2)领班(3)检验工七、财务科1、部门职责2、组织结构3、岗位职责(1)财务科长(2)操作岗位、、 久久组织结构总 经 理经 营 部生 产 部财 务 科管 理 部质 更多管理资料下载请登录:www.yingxiaozhe.com5生产部岗位描述(一)生产部职责1、根据市场部下达的生产作业计划, 负责生产的组织、 协调、指挥,确保生产有序均衡进行,以便生产目标的完成。2、依据公司制订的成本费用目标, 负责生产部有关节能降耗措施的制定及实施,确保完成公司成本费用目标。3、建立健全生产管理的各项规章制度,建立和完善质量保证体系, 严肃生产和工艺纪律,确保产品品质符合更多管理资料下载请登录:www.yingxiaozhe.com6(三)生产部岗位职责1、生产部部长部门 生产部 职位 生产副总上级主管 总经理 下属 部门主管(一)岗位职责与绩效(权重 70%)1、 在总经理的领导下全面负责生产部日常管理工作(10%)制 订的生产管理、 设备管理、 质量管理、成本控制以及员工管理五项计划情况,每月定期进行检查,根据检查结果确定(1)完全按照要求来制订计划且具体细致更多管理资料下载请登录:www.yingxiaozhe.com9、2、 3-3.5 分——2 分、3、 3.5-4 分——3 分、4、 4 分-4.5 分——4 分、5、 4.5 分以上——5 分3、作好生产部人员的培训、任用工作(5%)每月 员工的人均培训时间:、1、 24 小时以上—5 分;、2、 20 小时以上—4 分;、3、 16 小时以上—3 分;、4、 12 小时以上—2 分;、5、 更多管理资料下载请登录:www.yingxiaozhe.com106、 控制好生产成本,防止浪费现象的发生,建全成本考核制度(20%)每月 产品的平均成本与年初约定相比(剔除原材料的上涨率)(1)成本节约 5%—5 分;(2)成本节约 3%—4 分;(3)与上月相等—3 分;(4)成本超出 1%—2 分

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