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海尔集团岗位管理手册.doc

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内容要点:
1海尔集团岗位管理手册IBM 海尔人力转型项目组2007-122一、体系篇1. 岗位层级岗位层级参照系是海尔集团根据 IBM 的最佳管理实践建立的岗位管理工具,岗位层级参照系包括:1.1. 全集团采用统一管理方法对岗位进行管理。1.2. 将集团全部岗位划分为 14 个层级,其中 1-5 级为支持层级,6-10 级为专业层级,7-10 级为管理层级,D-A 级为高管层级。1.3. 运用三个维度,五个因素对全部岗位人员进行评估,评估采用定性的方式;便于直线经理操作。三个维度分别为:1.3.1. 技能:技能包括专业知识、沟通谈判能力和解决问题的能力。1.3.1.1. 专业知识:指为顺利履行工作职业应具备的专业技术知识和经验的程度。评价基准为所需知识和经验的深度、广度。1.3.1.2. 沟通谈判能力:在与他人合作及激发他人工作方面所需的协调与社交技巧的程度。评价基准为沟通的对象、内容及难易程度。1.3.1.3. 解决问题能力:衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的谈判与分析程度。评价基准为问题的影响范围、期限、复杂性和创新性。1.3.2. 贡献和领导能力:衡量相关工作层次、资源调配及接受监督的性质。评价标准为工作层次、资源协调及手监督形式。1.3.3. 业务领域的影响:衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的范围及性质。评级标准为影响的范围、影响的性质(支持型、贡献型、协同型、直接型) 。1.3.4. 各层级的因素描述为该层级要求的最低标准,如果被评估人员在各因素中有一项无法达到该描述的要求,该人员将无法成为该层级员工。1.4. 岗位层级参照系用矩阵的方式进行描述,直线经理可以对照各层级各因素的描述来对员工进行判断,以判断其岗位层级。2. 岗位族群与岗位序列2.1. 岗位族群与岗位序列:岗位族群是由一系列工作内容相近或相似,满足岗 位要求的岗位任职者所需知识、技能相同或相近的岗位组成的岗位集合。对岗位族群进一步细分,将形成岗位序列。集体任何一位员工都隶属于某一族群的某一序列。2.2. 岗位族群是对海尔集团的宽泛化的分类,分类的依据主要一直价值链和行业特点细分。海尔的岗位族群共划分为 18 个,包括:研发、供应链、生产、市场、销售、客户服务、人力资源、财务、法律、IT、咨询、金融投资、项目管理、管理、党群行政、质量、沟通和其他等。2.3. 岗位序列划分目的与方法:岗位序列划分应该是在岗位族群划分的基础上进一步进行细分,从而更便于岗位管理、薪酬制定、员工职业发展、绩效评估等工作的发展。岗位序列的划分主要依据不同族群的工作流程和职能模块。? 工作流程划分:分析族群的工作流程,确定出该族群的主要工作流程,从而划分岗位序列。如:生产族群,根据工作流程分析,生产族群工作3流程基本可分为:工程技术设计——设备模具制造——生产计划——生产操作。基于此,将生产族群划分为:工程技术、设备模具、生产计划以及生产操作序列。? 职能模块划分:部分族群难以界定工作流程,可以通过将族群工作内容进行区分,依据不同性质的工作内容划分岗位序列。如:市场族群,根据工作内容分析,基本包括营销管理、市场分析、市场支持以及市场推广几部分。基于此,将市场族群划分为:营销管理、市场分析、市场支持以及市场推广序列。2.4. 岗位序列层级划分原则2.4.1. 连续性原则:针对每一岗位序列,在对岗位层级进行划分时,不允许 出现跨极、断层现象。如:某一岗位必须是包含 6 级、7 级、8 级、9 级和10 级。2.4.2. 双通路原则:针对大部分岗位序列,都给出两条发展通路,分别是专业通路和管理通路,其中管理通路从 7 级开始,专业通路从 6 级开始。2.4.3. 宽路径原则:每一

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